«Любая система управления, подобно жернову, перемалывает то, что под него засыпают, и как, засыпав лебеду, вы не получите пшеничной муки, так, составив невыполнимый план, вы не получите результатов, которые запланировали» - перефразированная цитата из Т

Общие тенденции развития бизнеса в настоящее время подталкивают компании внедрять новые формы управления с использованием таких бизнес-приложений, как ERP-системы, системы управления проектами или системы объемно-календарного планирования. Это позволяет руководителю изменить процесс планирования в компании, а именно повысить его точность и скорость.

Чаще планируешь — больше зарабатываешь

Не секрет, что для достижения целей необходимо не только их отчетливо определить, но и грамотно спланировать движение к ним. Подход к планированию зависит от установок руководителей компании. Кто-то идет «сверху вниз», то есть планирует работу как подразделений, так и отдельных сотрудников исходя из поставленных целей. А кто-то планирует «снизу вверх», собирая планы работы подразделений и отдельных сотрудников и строя дальнейшие планы работы компании на их основе — от достигнутого.

В любом случае нужно планировать не только на перспективу, но и вести оперативное планирование текущей работы компании. Здесь в планы любой компании постоянно вмешиваются различные факторы, влияющие на ее повседневную работу (недопоставка сырья, болезнь сотрудника, поломка оборудования, аварии, изменение законодательства и т.д.). Возникает острая необходимость корректировки уже составленных планов исходя из текущей обстановки и ранее поставленных целей (выполнение контракта, завершение разработки, проведение обучения, победа в тендере, захват доли рынка). Чтобы иметь подобную возможность, причем не простого переноса сроков, а именно перераспределения необходимых (недостающих) ресурсов, необходимо изначальное детальное планирование. Уровень детализации, конечно, каждая компания вправе определять для себя сама, но, как это ни странно, он уже давно определен ее руководителем. Любой из руководителей желает знать, чем занимается каждый его сотрудник, каков его вклад. И кем его можно заменить в случае увольнения, болезни или отпуска. И не просто знать, а иметь оперативный доступ ко всем этим данным. В конце концов, ведь именно исходя из них, руководитель платит своим сотрудникам зарплату, и ему хочется платить только тем, кто работает. Подобный подход вполне распространим и на другие ресурсы (оборудование, помещения, финансы и т.д.).

В условиях постоянного перепланирования необходимо обеспечить точность и скорость расчета используемых данных. Ведь в любой компании работает не один и не два сотрудника, порой их численность может достигать десятков и сотен тысяч. Но даже там, где работают несколько десятков сотрудников, возникает задача оперативной корректировки планов. Трудно предположить, что даже нескольким сотрудникам, работающим одновременно и согласованно, удастся за короткое время (один рабочий день) осуществить перепланирование в «ручном» режиме, а ведь задача порой усложняется еще и тем, что решение может быть далеко не очевидным и надо рассмотреть несколько вариантов предварительных планов, прежде чем принять окончательное решение. Кроме того, люди, работающие в «ручном» режиме, не застрахованы от ошибок, например, одна неверно поставленная запятая может привести к полному краху. И ведь не попросишь никого «подождать с недельку», пока в компании найдут выход из создавшейся ситуации. Конечно, не всем компаниям требуется ежедневное перепланирование. Скажем, строительные компании работают обычно в режиме недельного планирования. Но не следует забывать, что частота (дискретность) корректировки планов прежде всего определяется тем уровнем управления (а значит, и уровнем доходов), которого в итоге хотят достичь в компании. А также теми средствами, которые компания готова тратить ради достижения этого уровня.

Вот тут-то на помощь и приходят различные информационные системы, которые позволяют повысить точность и скорость как самого планирования, так и оперативного перепланирования, влияя тем самым на уровень доходов компании.

Выполнимость наших планов

Чтобы внедрить данные системы, компании инициируют проекты различной сложности. Для их реализации привлекают (чаще по настоянию внешних консультантов) лучших сотрудников, являющихся действительно лучшими для тех условий, в которых работала компания до настоящего времени. Проект постепенно реализовывается, сотрудники успешно осваивают новую технологию работы с использованием современного программного продукта и вдруг…

Вдруг оказывается, что эти самые лучшие сотрудники не имеют элементарного представления о существовании прин-
ципов планирования. Попытка обучить их в ходе реализации проекта не имеет успеха. Выясняется, что люди, иногда по нескольку десятков лет занимавшиеся планированием деятельности в данной компании, не способны в короткие сроки перестроить свое мышление. Они не в состоянии подойти к процессу составления плана с точки зрения его выполнимости, а не удовлетворения чьих-то пожеланий.

Что означает термин «выполнимость плана»? Изначально любой план компании должен строиться таким образом, чтобы его можно было выполнить. Процесс создания плана — это поиск равновесия, когда на одной чаше весов находятся все ресурсы компании (люди, оборудование, деньги и т.д.), а на другой — те работы, которые компания хочет выполнить (заказы, контракты и договора внешних заказчиков, работы по изменению в самой компании и т.д.). Стоит поместить на одну чашу весов больше работ, и не хватит имеющихся ресурсов на другой чаше. Последствия этого понятны: компания начнет срывать сроки работ. Спасая положение, ей придется на вторую чашу весов экстренно бросать дополнительные ресурсы (деньги, людей, оборудование). Вопрос только в том, окажутся ли в этот момент под рукой эти самые дополнительные ресурсы и что произойдет с уровнем доходов компании после такого экстренного приведения весов в состояние равновесия.

Очень часто компании ссылаются на то, что имеют достаточный опыт планирования для того, чтобы держать ситуацию под контролем и обеспечить строго стопроцентную загрузку ресурсов. Но на деятельность любой компании постоянно влияют различные факторы. Казалось бы, надо планировать таким образом, чтобы был некий запас ресурсов. Но попробуйте сразу сказать, какова должна быть величина этого запаса? Что делать, если его по ходу работы не хватило? Какие работы приостановить, как понести наименьшие потери? Мы опять приходим к необходимости постоянно корректировать планы.

В этот критический момент простое понимание руководством и сотрудниками компании того, что любой план должен быть составлен так, чтобы быть выполнимым, уже гарантируют 50% успеха его реализации.

Во многих областях практической деятельности, прежде чем обучать чему-то новому, принято проводить предварительное тестирование с целью установить уровень знаний, но в области планирования это делают редко. Видимо, по умолчанию считается, что здесь все являются специалистами. Невольно возникает аналогия с правилами дорожного движения. Не секрет, что есть водители, которые вообще не знают их, однако лихо ездят по нашим дорогам, существенно повышая вероятность дорожно-транспортных происшествий. В планировании все точно так же. Какой бы совершенной ни была система управления деятельностью предприятия, если люди, работающие в ней, не знают или не соблюдают принципов планирования, то есть планы в компании строятся изначально неисполнимые, то такая компания несознательно ограничивает уровень своих доходов. И пусть на начальных этапах это не столь ощутимо, но процесс в данном случае лавинообразный и то, что в начале кажется совсем небольшими погрешностями, в конце перерастает в финансовые потери со многими нулями.

Принципы планирования

Принципы планирования уже давно определены и широко используются во всем мире.

Принцип единства. Поскольку организация — это целостная система, то составные ее части должны развиваться в едином направлении. Это означает, что планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

Принцип участия. Каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, то есть в процесс планирования должны быть вовлечены все, кого создаваемый план затрагивает.

Принцип непрерывности. Процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это необходимо, ведь внешняя среда компании неопределенна и изменчива, поэтому фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.

Принцип гибкости. Он заключается в обеспечении возможности изменять направленность планов, если возникают непредвиденные обстоятельства. В процессе планирования мы должны обязательно учитывать возможность воздействия различных факторов, влияющих на выполнение плана.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только возможна и необходима.

Однако для современных компаний одного знания принципов планирования мало. Требуется «динамическое» планирование, когда созданный план периодически (раз в день, раз в три дня, раз в неделю и т.д.) пересматривается и корректируется по результатам его исполнения. Если прежде в компании было «статическое» планирование и единожды созданный план являлся неизменным на достаточно длительный период (месяц, квартал, год и т.д.), то здесь могут быть просто не готовы к пониманию и разработке нового бизнес-процесса планирования деятельности, вводу новых участников, определению ответственных. Кроме этого, специалисты компании должны уметь практически при каждом пересмотре плана не просто фиксировать состояние дел на данный момент, но и принимать решения о том, как изменить план на будущее. Компаниям уже на самых ранних этапах планирования приходится проводить анализ, рассматривать различные ситуации по принципу «что, если», выбирая оптимальные варианты плана.

К сожалению, руководство компаний, никогда ранее не работавших в такой системе планирования, не имеет ни малейшего представления о том, как ее следует реализовывать. Именно поэтому оно привлекает к внедрению различных информационных систем (ERP-системы, системы управления проектами или системы объемно-календарного планирования) лучших специалистов, но зачастую не знакомых с принципами планирования. В этом случае недостаточное изменение сознания людей не позволяет в конечном итоге реализовать те изменения, к которым стремится компания.

От принципов планирования к принципам функционирования

Можно предложить алгоритм действий — он приводится ниже — согласно которому мы выходим на изменение деятельности всей компании в целом, отталкиваясь от изменения существующих принципов планирования. Алгоритм будет полезен и в том случае, если руководители пытаются самостоятельно разобраться, как работает их компания и что в ней желательно изменить для пользы дела. Данный алгоритм может также оказаться актуальным для тех руководителей, которые уже осознали необходимость перейти с директивных методов управления на планово-аналитические.

1. Отбор сотрудников на должности плановиков-аналитиков. На этом этапе необходимо найти внешних или внутренних специалистов — энергичных, способных усваивать новый материал и понимать, что цифры, используемые в процессе планирования, отражают результаты процессов, используемых в компании

2. Обучение отобранных сотрудников принципам планирования. Вполне возможно, что в процессе отбора сотрудников будут найдены как уже готовые специалисты, так и те, кого будет необходимо обучить.

3. Определение круга задач, решаемых планово-аналитическим отделом. Руководитель должен решить, возьмет ли этот отдел на себя планирование и оперативное управление компанией, а также предоставление конкретной информации (от суточных заданий исполнителям до любых необходимых отчетов) для принятия решения на каждом уровне управления компанией. Или это будет отдел, который только планирует и учитывает выполнение работ сотрудниками компании, а также предоставляет руководителю всю необходимую отчетность.

4. Определение (предлагается добавить слово «официального») статуса создаваемого планово-аналитического отдела и его сотрудников. Статус отдела и его сотрудников определяется руководителем исходя из круга задач, определенных в пункте 3. В результате обеспечивается принятие решения на местах (именно планово-аналитический отдел обеспечивает и контролирует правильность их принятия).

5. Ревизия существующих алгоритмов планирования. После того как отдел укомплектован сотрудниками, необходимо проанализировать существующие алгоритмы планирования на предмет их соответствия текущему уровню ведения бизнеса (единство планирования, оперативность, точность, гибкость).

6. Определение задач, которые решаются с помощью существующего алгоритма планирования, а также задач, которые должны решаться в будущем. На этом этапе выделяются те процессы, ход которых необходимо планировать, используя планово-аналитический отдел. Желательно абсолютно все планировать с помощью этого отдела, но такое не всегда возможно.

7. Определение дискретности планирования для этих задач. Определяется частота планирования и корректировки первоначального плана по результатам исполнения (один раз в день, один раз неделю, один раз в декаду и т.д.).

8. Определение необходимости использования программного обеспечения для решения задач планирования.

После выполнения предыдущих пунктов возникнет понимание необходимости использовать приложения, способные повысить оперативность и точность планирования. Также можно будет более четко представить, какое же именно программное обеспечение вам больше подойдет.

9. Определение степени участия руководителя в процессе планирования. Необходимо определить обстоятельства, при наступлении которых необходимо участие руководителя в процессе планирования.

10. Разработка нового алгоритма планирования с учетом возможного использования программного обеспечения и определенной дискретности планирования. Необходимо разработать новый алгоритм планирования, согласно которому будет осуществляться работа компании в будущем. Если вы пришли к выводу, что есть необходимость отказаться от «ручных» методов и перейти к использованию программного обеспечения, то вы можете либо использовать стандартные алгоритмы, предлагаемые им, либо создать новые с использованием данных приложений.

11. Формализация нового алгоритма планирования, разработка регламентирующих документов — стандартов предприятия и набора инструкций для каждого конкретного пользователя, участвующего в процессе. Формализация необходима для того, чтобы все одинаково понимали, как действовать, и одинаково поступали в различных ситуациях. Наличие регламентирующих документов позволяет быстрее вводить в работу вновь пришедших людей.

12. Тестирование нового алгоритма планирования. Это прежде всего тестирование работы самого алгоритма планирования, проверка соответствия регламентирующих документов данному алгоритму планирования, корректировка алгоритма планирования и регламентирующих документов.

Если во время тестирования выявлены неточности, проводится корректировка алгоритма планирования и регламентирующих документов.

13. Запуск нового алгоритма в эксплуатацию. Дальнейшая работа в новых условиях возможна только при выполнении одного обязательного условия: соблюдение руководством установленных (формализованных) правил планирования и требование этого от других.

ИТ-директор и планирование

Данные рекомендации чрезвычайно актуальны и для ИТ-директора, ведь зачастую в компаниях реализуются сразу несколько проектов, связанных с ИТ. Чем больше компания, тем больше этих проектов и тем они крупнее. Следовательно, неплохо было бы сформировать в ИТ-департаменте свой (персональный) планово-аналитический отдел (пусть даже из двух человек). Все выгоды этой инновации не требуют дополнительных пояснений. Особенно это актуально для тех компаний, где планирование пока еще остается достаточно стихийным процессом.

Кроме того, ИТ-директор, используя изложенные выше принципы планирования и предложенный алгоритм изменения ныне существующих принципов планирования, может отработать любые варианты процесса планирования в компании. Тем более что сами изменения невозможны без понимания и осмысления существующих принципов планирования.

Создав собственное планово-аналитическое подразделение для нужд ИТ-департамента, ИТ-директор в итоге получит дополнительную возможность предварительно моделировать любые предлагаемые изменения в процессе планирования деятельности компании. Чтобы данное моделирование было корректным, необходимо только одно — совпадение существующих процессов планирования в ИТ-департаменте и во всей компании.

Может показаться, что в любой компании существуют различные виды деятельности, которые планируются с помощью разных алгоритмов. Однако мы с вами должны в первую очередь научиться соблюдать принципы планирования и научить этому других. А с помощью какого алгоритма или программного обеспечения будут потом разрабатываться планы, не будет играть никакой роли. Просвещенные коллеги справятся с любым видом деятельности.

ИТ-директору как никому другому приходится постоянно нести новые идеи в массы, и здесь нет ничего лучше, чем демонстрация работающего примера.

А если руководство на этапе обучения принципам планирования добавит хотя бы небольшой тренинг по проведению анализа, рассмотрению различных ситуаций по принципу «что,если» и выбору оптимальных вариантов плана — до того как начнет «наступать на грабли», то уровень ведения бизнеса в компании изменится кардинально.

И тогда любая компания будет способна совершить тот самый экономический скачок, о котором многие мечтают.

Дмитрий Даловский — руководитель проекта компании ICL-КПО ВС, dblack@inbox.ru

Привыкаем к информационным панелям

К.Дж. Линч

Информационные панели, инструментальные средства, отображающие производственные показатели ИТ, и другие характеристики в одном насыщенном графикой окне получают все более широкое распространение, и ваша задача — объяснить сотрудникам компании, в чем состоит назначение этих инструментов, утверждает Глория Кэмпбелл, доцент кафедры бизнес-управления в колледже Вартбурга, штата Айова. Правильно проведенная разъяснительная работа поможет вам эффективно использовать информационные панели, и ваши сотрудники, обсуждая положение на предприятии, не будут вспоминать писателя Оруэлла и его антиутопию «1984». Вот какие советы дает Глория Кэмпбелл.

Пусть сотрудники помогают в составлении метрик. Когда работники фирмы будут сами участвовать в определении того, какие показатели должна регистрировать информационная панель, они скорее всего придут к заключению, что это обычный инструмент для учета производительности и других производственных показателей. «Если люди считают, что метрики составлены должным образом, у них не возникает ощущения нависшей угрозы», — поясняет Кэмпбелл.

Делайте упор на преимущества открытости в организации работы. Сообщите сотрудникам, что им станут известны такие данные, которые еще несколько лет назад поступали разве что в офис финансового директора. Служащие могут использовать эту информацию для того, чтобы всегда быть в курсе того, как обстоят дела в компании. Когда бизнес-ситуация существенным образом изменится, у работников не будет возникать ощущение, будто их держат в неведении.

Объясните преимущества от использования новых средств. Если руководитель следит за производственными показателями сотрудников по информационной панели, значит, у него нет секретной электронной таблицы, куда вносятся данные на лучших и худших работников, о которых будет объявлено только в конце квартала. «Вы будете знать не только о состоянии собственных дел, но и о том, как обстоят дела у ваших конкурентов в других отделах», — рассказывает Кэмпбелл.

Покажите, как информационные панели могут помочь в решении проблем. При использовании этих инструментов сотрудники могут не просто реагировать на сложившуюся ситуацию, а действовать в режиме упреждения. Они могут предвидеть надвигающиеся проблемы и решать их прежде, чем рука начальника дотянется до телефона.

C.G. Lynch. How to Sell Your Staff on Dashboards. CIO Magazine. June 07, 2007