Придя два года тому назад в компанию YRC Worldwide, для того чтобы сформировать ее инновационную стратегию, я очень быстро понял, что, помимо стратегии, в ИТ-службе есть над чем еще поработать. После того как компании Yellow Freight, Roadway и USF объединились, ИТ-группы всех трех организаций, находившиеся в разных местах, формально были слиты в одно подразделение и теперь предстояло слепить из них одно общее целое. Происходящая перестройка стоила нашей группе немалого стресса и потери индивидуальности, а помимо этого приходилось еще думать о поиске новой концепции становления приложений объединенной организации — концепции, которая позволила бы модернизировать и упростить портфель прикладных программ. Только после этого мы сможем освободить ресурсы, необходимые для того, чтобы сосредоточиться на инновациях и создать условия для дальнейшего роста. Трансформация ИТ требует очень серьезных усилий со стороны ИТ-службы, в этот процесс оказываются вовлечены сотни людей.

Размеры и масштаб подобных задач заставляют ИТ-директора идти в авангарде перемен. Он должен принимать самое активное участие в процессе, а это нелегко. В последние полтора года мне приходилось 20—30% рабочего времени тратить на управление изменениями, не забывая, впрочем, и о своей роли разработчика стратегии.

Руководитель высшего звена обязан идти во главе перемен. Похоже, это качество изначально присуще специалистам, связанным с ИТ, причем оно характерно даже для управленцев среднего звена. За последние 20 лет лишь очень немногие дисциплины по масштабу произошедших изменений могут сравниться со сферой ИТ. Люди, работающие в области информационных технологий, извлекают из технологических новшеств немало выгод. И это снижает уровень нашего сопротивления изменениям.

Став руководителями высокого ранга, мы очень быстро осознаем, что не можем вести себя подобно диктатору авторитарного государства. Приходится находить время для изучения нужд и потребностей наших учредителей и акционеров и помогать им добиваться поставленных целей путем внедрения и использования технологических новшеств. Не имея достаточных навыков управления основными изменениями, ни один ИТ-руководитель не сможет продвинуться вперед достаточно далеко.

Формирование корпоративного лица

После слияния в нашем распоряжении оказалось множество технологий, выполнявших одни и те же функции. Из-за этого возникали дополнительные сложности, которые затрудняли управление. Полтора года ушло у нас на то, чтобы оценить имеющийся технологический портфель и решить, какие приложения и технологии мы хотим продвигать дальше и каким образом следует управлять переносом информации. К концу 2010 года число приложений в компании планируется сократить на 40%, а общее число технологий — на 30%.

Впрочем, несмотря на все технологические сложности, управление изменениями в первую очередь связано все-таки с людьми. Моя ИТ-служба представляет собой сложную смесь различных культур. Она объединяет сотрудников, которые привыкли поддерживать операции одной компании в одном географическом регионе, а сегодня вынуждены иметь дело сразу с несколькими организациями, находящимися в трех удаленных друг от друга областях: Чикаго, Канзас-сити и Акроне.

Необходимо отвлечь людей от привычных местнических настроений, сформировать новый корпоративный дух, чтобы думать и действовать общими усилиями. Решено было остановиться на названии YRC Worldwide Technologies, потому что мы продолжаем поддерживать все торговые марки объединенного предприятия. Конечно, имя не слишком звучное, но оно имеет важное смысловое значение, потому что в нем не присутствуют слова Yellow, Roadway и USF. Кроме того, мы придумали для организации девиз: «Грамотные люди, мощные технологии», который помог нам обрести новое лицо.

Разумеется, для того чтобы изменить поведение людей, одной только смены вывесок недостаточно. Поэтому мы решили отказаться от «излишеств», начав со штатного расписания. Была сформирована группа по разработке архитектуры и стратегии, которая, помимо всего прочего, отвечала за стандарты и процедуры, связанные с ИТ. С помощью этой группы мы определили общие процессы управления разработкой, изменениями, новыми версиями, рабочей силой и проектами.

Наши менеджеры сформировали руководящий совет — группу управленцев, которые заняты поиском практических путей управления изменениями и выступают в организации в роли «голоса разума». Группа выявляет недостатки наших инициатив и предлагает альтернативные способы их реализации. Кроме того, совет оказывает нам неоценимую помощь в формировании списка перемен, которые должны произойти в организации в течение того или иного отрезка времени. Чтобы донести свои идеи до других, руководящая команда использует различные способы взаимодействия, начиная от традиционных общих совещаний и круглых столов и заканчивая Web-конференциями.

Все жаждут наград

По мере того как компания приобретает новые отличительные черты и выстраивает новые структуры, возникает проблема, как заинтересовать людей, чтобы все изменения они пропускали через себя. Уверен, что людям нравится решать сложные задачи. Но необходимо поверить в то, что поставленные цели достижимы, иначе все закончится, еще не успев начаться. С другой стороны, если задача окажется недостаточно сложной, люди не захотят над ней думать — им покажется, что это всего лишь повседневная рутинная работа.

У любого сотрудника рано или поздно возникает вопрос: «А мне-то что с этого?» Ответить на него непросто, потому что все зависит от конкретного человека и места, на котором он находится. Если речь идет о разнородных группах, не всегда понятно, каким образом извлечь выгоду для каждого отдельно взятого индивидуума. Однако можно говорить об общих преимуществах для компании, которые приносят выгоду сотрудникам-акционерам. Можно также пойти от обратного и разъяснить, что, ничего не меняя, мы рискуем проиграть в активности своим конкурентам. А недостаточная активность чревата сокращением рабочих мест. Но я предпочитаю сохранять оптимистичный настрой и заинтересовывать людей позитивной информацией.

Кроме того, обращаясь к конкретным группам людей, необходимо соответствующим образом выстраивать свои выступления. К примеру, у нас есть унаследованные технологии, от которых мы постепенно отказываемся. Сотрудников, работающих с данными средствами, волнует их актуальность и важность для организации. Чтобы привлечь людей на свою сторону, я объясняю им, что в процессе перехода на новые технологии компания намерена вкладывать деньги в обучение и переподготовку персонала.

Лидерам тоже нужно меняться

Приобрести прочные навыки управления изменениями нам поможет способность самому улавливать изменения. Когда человек начинает чувствовать себя в новой роли или обстановке вполне комфортно, то даже не замечает, как его охватывает самоуспокоенность. Поэтому всегда нужно учиться искать новые пути и ставить перед собой новые задачи.

Лично для меня это выражается в том, что я не сижу слишком долго на одном месте. Мне уже довелось попробовать себя в целом ряде областей: производственной, консультационной, телекоммуникационной, а теперь еще и транспортной. Некоторые мои карьерные «подвижки» были направлены исключительно на то, чтобы попасть в новую область и продолжить учиться. Необходимость адаптироваться к новым культурам и структурам, развивать новые взаимоотношения и понимать суть новых бизнес-моделей делают вас восприимчивым к тому, как люди реагируют на изменения, и к факторам, которые затрудняют или облегчают появление изменений.

Энергичным и перспективным ИТ-лидерам следует попробовать свои силы на разных постах в своей компании, а когда дальнейший рост станет невозможным, сделать осознанный выбор и перейти в другую организацию. Активность подобного рода, как правило, характерна для людей, которые привыкли идти в авангарде перемен и сумели добиться на этом пути внушительных успехов.

И, наконец, чтобы вдохновлять других на перемены, следует сначала подумать о том, что нужно изменить в самом
себе.

Michael Rapken. Guiding Your IT Department on the Road to Change. CIO Magazine. August 15, 2007