Вопрос о том, что лучше - конфигурировать информационную систему «под себя» или пользоваться стандартными решениями, в компании «Тракт» решили в пользу бизнес-модели компании SAP и ее приложений. Модификации, внесенные собственными программистами в предыд

Олег Шалгинских
Возраст: 37 лет 
Образование: Военно-Воздушная инженерная академия имени профессора Н.Е. Жуковского (Москва), специальность — автоматизированные системы управления
Послужной список последних лет:
2004 — настоящее время ЗАО «ТД ТРАКТ», директор службы информационных технологий
2004—2005 ЗАО «ИКТ КОНСАЛТ», руководитель проекта
2002—2004 ЗАО «ЦВ ПРОТЕК», подразделение, занимавшееся разработкой ПО для автоматизации аптек и аптечных сетей на платформе 1С. Занимал должности: программист, менеджер по технической политике, руководитель группы проектных внедрений

Деятельность ее ИТ-директора Олега Шалгинских свидетельствует о том, что представление об ИТ-подразделении как чисто сервисном безвозвратно уходит в прошлое. «Когда у нас из-за программных или технических сбоев останавливалась предыдущая система, то замирала вся операционная деятельность компании», — вспоминает он.

Проблема, с его точки зрения, заключается в том, что ИТ-директора не всегда могут донести до бизнеса все преимущества информационной системы, излагая их на языке финансов. Для этого нужно очень глубоко знать деятельность своей компании.

Шалгинских верит в то, что ИТ являются источником конкурентных преимуществ, которые появляются в тот момент, когда ИТ-специалисты оказываются в состоянии подсказать менеджерам, где и на чем бизнес сможет заработать. Задача ИТ-служб на сегодняшнем этапе развития российского рынка — предоставить ИТ-инструменты, обеспечивающие эффективность основного бизнеса компании.

Проектный аутсорсинг

У ИТ-подразделения компании, в котором работает чуть более десятка сотрудников, имеется около 50 бизнес-заказчиков, размещенных в центральном офисе, торговом зале типа Cash and Carry, распределительном центре в Мытищах и 11 представительствах. Кроме того, у компании есть филиалы. ИТ-подразделение готовит методики, разрабатывает и тестирует конфигурации. «Мы идем к формированию корпоративных стандартов бизнес-деятельности. Информационные системы филиалов, сопровождаемые централизованно, обеспечивают соблюдение правил ведения бизнеса», — рассказывает Шалгинских.

В остальном ИТ-обслуживание филиалов отдано на аутсорсинг: местные подрядчики обеспечивают услуги телефонии, Internet, антивирусную защиту, ремонт оборудования и оргтехники и т.п. ИТ-подразделение компании выполняет только настройку VPN-каналов для обеспечения связи филиалов с центральной информационной базой, а также в рамках текущего проекта занимается интеграцией системы «1С: Предприятие 8» с решением на базе mySAP All-in-One, осуществляемой через хранилище данных SAP BW. «Мы обеспечиваем централизованную поддержку работы пользователей с общей информационной системой», — отмечает Шалгинских.

По его оценкам, аутсорсинг — дело недешевое, но практически неизбежное при лимитированном штатном расписании. В целом аутсорсинг в компании носит проектный характер. Процессного аутсорсинга, например обслуживания аппаратной части ИТ-инфраструктуры, нет. «Мы оценивали, во сколько обойдется такой аутсорсинг. Получается намного дороже, к тому же подрядчики не гарантируют приемлемое время отклика, — говорит Шалгинских.

В ИТ-подразделении имеется два отдела — отдел ИТ, который обслуживает аппаратную и платформенную составляющую ИТ-инфраструктуры, и отдел корпоративных информационных систем, где аутсорсинг используется особенно интенсивно.

Первоначально логистический контур компании поддерживался средствами системы RS-Balance, а бухгалтерский учет — средствами «БЭСТ». Позднее осуществлен переход на систему «Парус», которая была кардинально переделана командой программистов компании «Тракт». Нынешний проект подразумевает переход на тандем mySAP All-in-One и «1С: Предприятие 8».

В свое время на проект внедрения «Паруса» были набраны специалисты, которые эту систему развивали, но затем, когда начался переход на бизнес-приложения SAP и «1С», часть из них ушла. Сейчас эти сотрудники работают на договорной основе, чтобы обеспечить переход к новой системе. Такой подход позволяет сделать отношения прозрачными и хорошо управляемыми, полагает Шалгинских.

Тяжелое решение

Вскоре после прихода Шалгинских в 2005 году был инициирован переход на платформу приложений SAP. Принятие тяжелого во всех смыслах для компании решения было обусловлено причинами, связанными с особенностями использования в компании прежней системы, которая была настолько сильно модифицирована программистами компании, что в результате стало невозможно использовать обновления разработчика системы. После ухода части ключевых специалистов в области программирования стало тяжело поддерживать свою версию «Паруса» силами штатных сотрудников и тем более ее развивать. По мере роста бизнеса стали возникать проблемы с производительностью модифицированной системы, это стало мешать продажам.

После анализа имеющихся на рынке систем было решено переходить на платформу SAP. Оценив возможности партнеров компании, руководство решило воспользоваться услугами компании Verysell Enterprise ONE и внедрять E1Distribution — преднастроенное ее специалистами решение для дистрибьюторского бизнеса на базе системы mySAP All-in-One (она основана на том же ядре, что mySAP ERP и mySAP Business Suite). «Мы не предлагаем на рынке ничего уникального, но умеем делать свою работу лучше других, — объясняет Шалгинских. — Мы используем стандартное типовое решение, ничего в нем не переделывая». Когда требуемый функционал не укладывается в рамки существующего, осуществляется программирование средствами ABAP 4GL. Если назревает такая потребность, ИТ-подразделение составляет техническое задание и подсчитывает, во сколько обойдется работа. На основании этих данных генеральный директор принимает решение о внесение изменений в параметры системы.

Строго по методологии

В соответствии с методологией SAP управляющий комитет проекта, в который вошли генеральный директор компании «Тракт», представитель компании-интегратора, кураторы от функциональных подразделений, два руководителя проектных групп — внешнего и внутреннего (ИТ-директора «Тракта»), собирался каждые две недели, чтобы анализировать ход выполнения этапов проекта. В уставе проекта для каждого из этапов были описаны риски.

На подготовительном этапе, в ходе которого подготавливались и утверждались регламентирующие документы, риски сводились к тому, что проектная группа могла чего-либо не учесть. Так оно и случилось: некоторые вопросы не были предусмотрены ни в договоре, ни в уставе проекта, а позже появилась необходимость их решения. Уже после завершения проекта у Шалгинских и его коллег возникло ясное понимание того, что на подготовительном этапе нужно оговаривать и определять буквально все, например: что является результатом каждого этапа и каждого действия, насколько этап измерим и т. д. Это важно, поскольку за каждый этап надо платить и подписывать акты о выполненных работах.

Один из рисков определяется тем, что, как правило, на подготовительном этапе уровень доверия к внешнему консультанту чрезвычайно высок. Если нет подготовленных внутренних специалистов, то оценить предложения внешних консультантов сложно. Желательно нанять хорошего профессионала, который их подготовит.

На этапе концептуального дизайна внешние консультанты обсудили с представителями функциональных подразделений необходимый набор возможностей, которые должны быть реализованы в системе. Ожидания, зафиксированные в уставе проекта (прозрачность закупок, управляемость продаж, управляемость складскими запасами), требовали формализации бизнес-процессов. В «Тракте» использовали инструментарий ARIS Toolset компании IDS Scheer. У Шалгинских уже имелся опыт работы с этим приложением. В собственном учебном центре было организовано обучение основам концепции ARIS. Руководил обучением сам Шалгинских. Курс подготовки прошел даже генеральный директор. В компании считают, что это необходимое условие успеха проекта.

Процессом формализации руководила служба ИТ. Сначала был сформирован список функций, выполняемых бизнесом, и построено дерево функций. В ходе идентификации бизнес-процессов члены проектной группы отталкивались от данных их владельцев, исходили из того, что существует уже сформированная организационная структура компании, которая отвечает потребностям бизнеса. После этого совместно с руководителями подразделений были подготовлены словесные описания и эскизы основных схем взаимодействий между структурными единицами (эти взаимодействия были зафиксированы в корпоративных регламентах). Полученные затем формальные описания согласовывались с бизнесом. Именно они легли в основу документов концептуального дизайна. Затем в ARIS были описаны три уровня процессов, включающих в себя все основные бизнес-процессы компании.

На момент концептуального дизайна инсталлированного варианта системы в компании не было. Весь дизайн осуществлялся на бумаге, хотя и в терминах SAP. Для этого потребовалось предварительное обучение всех участников проекта терминологии и методике SAP.

Диаграммы eEPC оказались очень удобной иллюстрацией регламентов компании, с их помощью легко было определить зоны ответственности сотрудников. Кроме того, они выявляли тупики и «зацикливания» бизнес-процессов. Все это позволило откорректировать регламенты. Процесс формализации не закончен, работы продолжаются.

Примечательно, что идея формализации и оптимизации процессов нашла отклик у руководителей подразделений. Шалгинских вспоминает, как директор по маркетингу и директор по логистике с энтузиазмом рисовали диаграммы eEPC.

Результаты концептуального дизайна документируются, документы подписываются заказчиком и исполнителем. Внедряемая система должна будет работать в соответствии с ними.

Особенностью проекта стало то, что его кураторы (руководители функциональных подразделений) потребовали перекрестного аудита бизнес-процессов, поскольку их деятельность тесно взаимосвязана. Ко всем документам детального дизайна по функциональным направлениям были приложены листы рассогласований для внесения и учета и замечаний смежных подразделений.

После получения серверного оборудования «заготовки» концептуального дизайна были реализованы в установленной на этих серверах системе. К этому моменту внешние консультанты завершили подготовку на начальном уровне внутренних специалистов. Программирование средствами ABAP внутренние консультанты не изучали, поскольку их задача — осуществлять взаимодействие с ключевыми пользователями будущей системы, которым было непросто адаптироваться к новым интерфейсам и новой бизнес-логике.

В этот же период осуществлялись тестирование отдельных функций и интеграционное тестирование. Этой процедуре подверглись примерно 90 процессов.

Затем настало время подготовить данные из прежней системы к переносу в новую. Это было непросто, поскольку список контрагентов превышает 10 тыс. позиций. Выгрузка данных из «Паруса» осуществлялась как средствами этой системы, так и средствами СУБД Oracle. Загрузка данных в mySAP All-in-One осуществлялась стандартными методами этой системы.

С января 2007 года началась параллельная работа в новой и прежней системах. Она была очень сложной, так как, например, в разных системах один и тот же документ отображался по-разному. Однако без этого в двух системах было практически невозможно выявить такие недостатки, как отсутствие печатных форм, наличие разрывов в бизнес-процессах и т.д. В апреле система была введена в промышленную эксплуатацию — работа продолжена только с использованием SAP.

Не все бизнес-процессы на настоящий момент полностью удалось автоматизировать средствами SAP, некоторые не реализованы совсем. Кроме того, не до конца еще организован интерфейс с системой «1С: Предприятие 8», в которой ведется бухгалтерский учет; многие операции приходится осуществлять в полуавтоматическом режиме.

Основная компетенция

Рассказывает генеральный директор компании «Тракт» Михаил Комардин:

У нашей компании есть два ключевых направления работы. Первое: – продажа средств охраны труда, это компания умеет делать лучше всего и именно на этом она в основном зарабатывает деньги. Второе: формирование ассортимента средств охраны труда. Почему мы различаем эти направления? Можно уметь хорошо продавать продукцию, предлагаемую на рынке производителями. Но компания «Тракт» всегда самостоятельно решала проблему ассортимента, сама выбирала производителей и даже сама разрабатывала необходимые модели. Таким образом, она активно участвовала в формировании рынка.

Нашу компанию нельзя назвать торговым посредником, она выступает в роли консультанта, помогая клиенту выбрать наиболее адекватные средства охраны труда. Базовые потребности клиентов сформированы в этом сегменте законодательством. Но для повышения производительности труда требуется более высокий уровень оснащенности. Для самостоятельного выбора оборудования и снаряжения организациям требуется наличие развитой системы охраны труда, которая принимает решения на основе анализа рынка. Компания «Тракт» решает эти задачи для своих клиентов, им не надо держать штат собственных специалистов. «Тракт» имеет наиболее рациональные отраслевые решения в области охраны труда и необходимый опыт практически во всех отраслях российской экономики.

Все наши филиалы — отдельные юридические лица, которые находятся под полным контролем головной компании. Мы стараемся не прибегать к прямому управлению и рассматриваем головную компанию как элемент увеличения рентабельности региональных каналов сбыта. У филиалов есть все необходимое для работы, кроме системы осуществления закупок, которые у нас централизованы. Коммерческие предложения компании едины по всей стране, хотя в характере потребления, в спросе, конечно, велик региональный фактор. С прошлого года установлены единые для всей страны цены. Мы не перекладываем на плечи клиентов, удаленных от Москвы, свои логистические издержки. Также единообразна в плане методологии и сбытовая политика, например, принципы формирования клиентских баз. По сути, головная компания — это инструмент повышения рентабельности филиалов.

Бизнес-стратегия компании документирована, и в реальной практике ее положения активно используются. Сотрудники активно обсуждают положения стратегии на корпоративном форуме. Из положений стратегии проистекают цели и задачи подразделений. В настоящий момент перед ИТ-службой стоит стратегическая цель построить единое информационное поле. Без него управлять такой распределенной структурой, как «Тракт», невозможно. Из той роли, которая отводится ИТ-службе, вытекают принципы взаимодействия с ней. ИТ-директор — такой же топ-менеджер, как директора по финансам, маркетингу или продажам. Столь высокий его статус необходим, чтобы реализовать часть стратегии, касающуюся ИТ-службы.

Какими силами решать задачу?

Как определить наиболее рациональное штатное расписание ИТ-службы? Шалгинских считает, что количество сотрудников коррелирует с количеством технических и информационных систем. Оно определяется количеством рабочих мест, серверов и баз данных.

Задачи сотрудников первой линии поддержки довольно просты: заменить картридж, помочь войти в систему и т.д. Системный администратор поддерживает серверную платформу, определяющую ИТ-архитектуру компании. Кроме того, должен быть администратор баз данных для поддержки СУБД. Необходим также специалист для поддержки каналов связи и телефонии. В территориально распределенной компании должен быть также ИТ-сотрудник, ответственный за организацию поддержки филиалов.

Платформа бизнес-приложений, на которой основана информационная система компании, также диктует количество сотрудников, считает Шалгинских. Специалисты SAP по сути являются бизнес-консультантами, которые поддерживают определенный функциональный модуль, например, MM (закупки), SD (сбыт), FI (финансовый модуль) и т.д. Помимо них компания «Тракт» должна держать специалиста по продукту «1С: Предприятие 8».

Решение задач, требующих программирования на языке ABAP 4GL, отдано в аутсорсинг. Специалисты по ABAP недешевы, но рынок здесь сформирован, и их всегда можно найти.

Выделенной службы Service Desk в компании нет, есть только общий внутренний номер для отдела информационных систем, внутри которого осуществляется переключение к конкретному сотруднику. Нет также фильтрации инцидентов с распределением по линиям поддержки.

Для решения проблем, возникающих при работе с приложениями SAP, привлекаются внутренние консультанты — сотрудники компании «Тракт», которые прошли специальное обучение в ходе проекта внедрения, и внешние консультанты из компании, внедрявшей систему. Особый статус имеют также ключевые пользователи — сотрудники подразделений, наиболее глубоко освоившие систему. Любой запрос от конечного пользователя идет по цепочке: ключевой пользователь — внутренний консультант — внешний консультант — эксперт представительства SAP.