Одна из основных обязанностей большинства ИТ-директоров - технологическое просвещение сотрудников бизнес-подразделений. Но вопрос в том, какие средства и тактики для этого использовать.

Одна из основных обязанностей большинства ИТ-директоров — технологическое просвещение сотрудников бизнес-подразделений. Но вопрос в том, какие средства и тактики для этого использовать. Следует ли рассылать по электронной почте ежемесячный информационный бюллетень, или же он будет только забивать и без того переполненные ящики? Что лучше — каждый раз привлекать к ИТ-проектам разных вице-президентов или приглашать бизнес-коллег к формальному диалогу внутри компании?

В исполнительном совете ИТ-директоров (CIO Executive Council) считают, что единой стратегии не существует. Как говорят ИТ-директора, иногда лучше всего просто зайти в офис вице-президента и перекинуться с ним словечком. В других случаях профессиональный отчет или презентация могут помочь доступно изложить техническую информацию и упростить ее распространение внутри компании.

Скотт Кресснер

«Я занимаюсь этим девять лет и считаю, что вы никогда не добьетесь успеха каким-то одним средством воздействия, — считает Скотт Кресснер, вице-президент и ИТ-директор компании Rush Enterprises, специализирующейся на продаже грузовиков «Питербилт». — Нужно выбирать способ в зависимости от ситуации».

Вот несколько рекомендаций членов исполнительного совета о том, как лучше всего проводить образовательную работу в области ИТ среди бизнес-служащих.

1. Создайте официальный форум. Руководящий комитет по ИТ, исполнительный совет пользователей, комитет пользователей информационными ресурсами — как вы его ни назовете, консультативный орган по ИТ является наиболее эффективным способом технологического образования бизнес-коллег. Конечно же, ИТ-директора используют такие консультативные комитеты для обратной связи по запланированным проектам (а в некоторых случаях и для их одобрения). Но консультативные комитеты также служат ИТ-директору форумом для разъяснения коллегам возможностей и стратегической ценности ИТ. Например, вице-президент по финансам может не знать, как автоматизация отдела продаж повышает его производительность, а вице-президент по трудовым ресурсам — не понимать, почему модернизацию его Web-сайта придется отложить до окончания важного проекта по управлению цепочкой поставок. Объяснения по этому поводу можно давать в консультативном комитете.

Руководящий комитет по информационным системам предоставил Марку Жилазински, бывшему ИТ-директору клиники El Camino Hospital, возможность объяснить руководителям важность непрерывных инвестиций в ИТ-инфраструктуру. В результате в последние три года скачкообразное финансирование ИТ сменилось фиксированным. «Мы объяснили, что такое стабильное финансирование и почему оно так важно», — говорит Жилазински.

Некоторые ИТ-директора также используют заседания консультативных комитетов для информирования коллег о новых технологических тенденциях. Например, Лени Кауфман, вице-президент и ИТ-директор компании Northrop Grumman Newport News, специализирующейся на строительстве атомных подводных лодок, недавно рассказала своему руководящему комитету по ИТ о преимуществах управления учетными записями, хотя и не собиралась предлагать такой проект в ближайшее время. «Мы стараемся давать разъяснения, даже если планируем внедрять технологию только через шесть или девять месяцев, — рассказывает Кауфман. — Так мы повышаем технологическую компетенцию бизнес-служащих».

Лени Кауфман

Члены комитета пользователей информационными ресурсами сети отелей Marriott иногда задают технические вопросы. «Например, они спрашивают: «Мы слышали об IP-телефонии. Что это такое?», — рассказывает вице-президент по бизнес-планированию информационных ресурсов Marriott Диана Дэвидсон. — Комитет — подходящее место для таких разъяснений».

2. Публикуйтесь, но не отступайте в случае неудачи. В образовательной деятельности, которую ИТ-директора ведут среди бизнесменов, главную роль могут играть специализированные технические публикации. ИТ-директора нередко составляют ежегодные, ежеквартальные или ежемесячные информационные бюллетени. Но эти публикации следует приспосабливать к культуре компании.

К примеру, в компании Smurfit-Stone Container годовой отчет по ИТ называется «клиентским отчетом», что, по словам ИТ-директора Джима Бердусса, подчеркивает ответственность ИТ-отдела. Изначально с отчета Бердусса делалось 50 бумажных копий. Он также рассылался по электронной почте. Но такая замысловатая система требовала лишнего времени и денег. Теперь отчет рассылается только по электронной почте.

«Главное — не переборщить, — утверждает Бердусс. — В какой-то момент маркетинга становится слишком много. И этот момент надо чувствовать».

Жилазински из El Camino Hospital продолжал электронную рассылку ежемесячного информационного бюллетеня по ИТ полгода. Однако эти сообщения никто не читал. Проблема заключалась в информационной перегруженности. В больнице 90 отделов и 2100 служащих, и у многих — свои собственные информационные бюллетени. Так что теперь отдел Жилазински составляет бюллетени других департаментов.

3. Упростите дальнейшую передачу информации. Хотя технологическое просвещение бизнес-сотрудников — это обязанность ИТ-директора, хорошие средства воздействия помогут и другим ИТ-руководителям, работающим непосредственно с клиентами, передавать ту же информацию. Таким образом, с ней ознакомится большее число людей. В Marriott была создана яркая семиминутная презентация в PowerPoint под названием «Технологии сегодня», объясняющая ИТ-направление компании и то, какую ценность оно имеет для бизнеса.

Презентация, на которую было затрачено 15 тыс. долл., можно просмотреть самостоятельно. Все началось с того, что исполнительный вице-президент и ИТ-директор Карл Уилсон представил ее совету директоров Marriott в ноябре 2005 года. Через некоторое время высшее ИТ-руководство показало ее своим партнерам из бизнес-отделов, а ИТ-руководители на местах — собственникам и франшизополучателям.

Отдел по информационным ресурсам Marriott следит за тем, чтобы презентацию просматривали сотрудники всех уровней компании. Marriott также перевела презентацию на испанский, китайский и немецкий языки. «Это средство, которое подготавливает почву для общения с коллегами из других департаментов, – утверждает Дэвидсон. – Затем уже информацию можно адаптировать для конкретной группы специалистов».

 

Создавайте ИТ-представителей

Гвидо Сакки, ИТ-директор компании CompuCredit, специализирующейся на оказании финансовых услуг и обслуживании собственной кредитно-карточной системы, разработал внутреннюю программу признания ИТ-сотрудников под простым девизом: «Дай о себе знать». Он призывает ИТ-персонал «дать знать» бизнесу о своем личном вкладе в деятельность компании. Цель Сакки — вывести за пределы департамента свой штат и сблизить его с внутренними клиентами, чтобы продемонстрировать личную ответственность ИТ-персонала за создание ценности ИТ. «Я хочу, чтобы каждый в ИТ-отделе так или иначе чувствовал себя специалистом в области информационных технологий», — заявляет Сакки.

Сакки также использует программу «Дай о себе знать» для поднятия боевого духа ИТ-персонала. Он напечатал специальные карточки, которые его топ-менеджеры раздают сотрудникам в знак признания приносимой ими пользы. Для большего эффекта они вручную добавляют от себя пометки. Например: «Джон, спасибо! Ты проявил себя лидером на прошлом собрании. Ты был на высоте».

 

Как заставить пользователей осваивать технологии

Одна из самых нелегких задач, стоящих перед Эдвардом Грэнджер-Хэппом, ИТ-директором международной некоммерческой организации Save the Children — заставить сотрудников, работающих с клиентами, использовать новые технологии, которые предоставляет его ИТ-отдел. Чтобы проиллюстрировать, как это сложно, Грэнджер-Хэпп рассказал, что, например, электронная почта стала служить основным средством общения только в последние пять лет.

Грэнджер-Хэпп использует любую возможность продемонстрировать рядовым работникам преимущества технологий. Например, на недавнем учебном семинаре он провел поисковую игру во внутрикорпоративной сети для того, чтобы ознакомить работников с интерактивным контентом и приучить их к его использованию. Грэнджер-Хэпп также обращает внимание служащих на технологии, которые имеют для них очевидную выгоду, например, на IP-телефонию. Хотя IP-телефония действительно экономит деньги, главное ее преимущество с точки зрения пользователей состоит в том, что сотрудник может позвонить любому служащему организации в любой точке мира, набрав простой четырехзначный номер. Грэнджер надеется, что «когда люди освоят одну технологию, они примут и другие. Если они почувствуют ценность ИТ в повседневной работе, они захотят большего».

SARI KALIN. Communicating IT’s Value: Tools and Tactics. CIO MAGAZINE. AUGUST 1, 2006