Арифметизация управления

Процесс управления предприятием во многом похож на обычный производственный процесс. На его вход должна поступать информация о деятельности организации в количестве, необходимом и достаточном для принятия правильных решений.

должна быть основана методика контроля эффективности и результативности работы офисных сотрудников.

Рациональная организация работы вспомогательного офиса компании («бэк-офиса») находится под постоянным контролем руководства, озабоченного проблемой экономии, поскольку расходы на поддержку вспомогательного офиса составляют весьма ощутимую долю издержек производства. В связи с этим очень важен аудит бизнес-процессов, дающий наглядное представление о том, в какой последовательности они протекают, какими документами сопровождаются, какой персонал в эти процессы вовлечен.

Во вспомогательном офисе, как правило, сосредоточены операции, не добавляющие ценность для клиента, но увеличивающие ценность для бизнеса (связанные, например, со снижением финансовых рисков или формированием финансовой отчетности) или совершенно не связанные с задачей увеличения ценности для клиента (например, функция внутреннего документооборота).

Рассмотрим работу офиса компании, управляющей материальным производством, поскольку в этой области неправильные управленческие решения приводят к гораздо большим потерям, чем в сфере нематериального производства. Если, например, ошибочно будет закрыто 150 нефтяных скважин, то их повторное открытие будет стоить больших усилий и денег и займет много времени.

Каждому по труду

В постиндустриальной экономике персонал — наиболее существенный ресурс бизнеса. Именно поэтому так важен вопрос, который беспокоит многих предпринимателей: адекватна ли зарплата, которую получают сотрудники, их труду? Взвешенный ответ на этот вопрос можно дать, только имея четкое представление о характере бизнес-процессов, участниками которых являются интересующие нас сотрудники. Необходимо понять, добавляют ли они ценность для бизнеса или для клиентов. Если не добавляют, то дальнейшая аналитика бессмысленна.

Предположим, однако, что деятельность сотрудника рационально обоснована логикой бизнеса, и речь идет об оценке ее эффективности (соотношении результата и затрат) и результативности (полноте решения поставленной задачи). Как, отслеживая эти показатели, избежать избыточного контроля, стоимость которого может превысить отдачу от достигнутого эффекта? Решение должно быть основано на измеримых показателях.

С приходом компьютеров в офисы появилась возможность анализировать деятельность каждого отдельного сотрудника простыми и дешевыми методами, не требующими установки специальных программных или аппаратных средств. Ситуация напоминает проблему вычисления сложных процентов: если раньше это было нелегко для человека без специальной подготовки, то после появления соответствующей функции в электронных таблицах Excel этим может заниматься каждый бухгалтер.

Идея, лежащая в основе контроля деятельности сотрудников офиса, состоит в том, что персонал должен порождать информацию, полезную для принятия решений руководством. Что же должны представлять собой инструменты контроля? Прежде всего, они должны обеспечивать однородность измерений. К сожалению, в российских компаниях часто сотрудника Петрова меряют одной меркой, а его коллегу Сидорова — другой. Для анализа следует использовать единый эталон — возможно не совсем правильный, но зато однотипный.

Если подразделение не генерирует писем, распоряжений и приказов и не участвует в создании каких-либо писем, распоряжений и приказов, то непонятно, зачем это подразделение нужно (рисунок 1). Если у сотрудников подразделения не рождается информация, то непонятно, зачем эти сотрудники получают зарплату. Если информация не выливается в принятие решений, то нужно задуматься, зачем нужна такая информация.

Рис. 1. Правильный контроль

Последнее особенно важно. Руководству физически не под силу обработать и воспринять очень большие объемы информации, поэтому необходимо отфильтровать лишнюю информацию. Предположим, что для анализа работоспособности сотрудника используется медицинский градусник. В этом случае температура 38 градусов говорит о том, что человек болен, а 34 градуса — о том, что он скорее умер или близок к тому, промежуточные данные здесь излишни. Если сотрудник жив и не болен, то он работоспособен. Если в выборку по больнице включить морг, то средняя температура по больнице будет очень хорошим инструментом для оценки эффективности работы данного учреждения.

Наличие компьютерной техники, оснащенной стандартным программным обеспечением вроде Microsoft Office, позволяет непрерывно собирать данные о количестве и качестве порождаемых сотрудниками документов, совокупность которых можно обработать и проанализировать, используя стандартные методы математической статистики (см. таблицу). Накопление большого объема представительных статистических данных дает возможность снизить риски принятия неправильных решений. Никакая форма аудита не может заменить статистические данные. Аудит подразумевает сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Здесь о подобном сравнении не может идти речь, ибо в бизнесе нет идеальной модели деятельности.

Таблица. Параметры контроля

Статистические данные, которые могут быть обработаны с помощью методов математической статистики, более полезны для характеристики эффективности работы подразделения, чем описания бизнес-процессов, в которых оно участвует, например, в среде ARIS. Задачи описания структуры бизнес-процессов и анализа их эффективности никак не связаны (если надо оценить эффективность, не обязательно проводить дорогостоящий этап моделирования). Прежде чем лечь на пол, надо его подмести. Чтобы выбрать для этой цели метлу, не нужно анализировать количество мусора на полу. Прежде чем покрасить металлическую поверхность, надо полностью удалить ржавчину, предварительно оценивать ее количество не нужно.

Правило сильнее человека

При совершенствовании любого бизнес-процесса постепенно снижаются темпы роста его эффективности: последние 20 % улучшений требуют использования 80 % отведенных ресурсов. Многие российские организации еще не вступили в этот период жизни. Затраты небольших объемов ресурсов приводят у них к ощутимому росту значений контролируемых показателей.

Тем не менее предположим, что организация перестала бороться за выживание и может заняться оптимизацией своих процессов и оргструктуры. На этом этапе резко возрастает уровень регламентации деятельности. Например, большинство регламентов для банковской сферы — старейшей отрасли экономики — основано на длительном мировом опыте, хотя на первый взгляд может показаться, что они избыточны. В частности, они должны гарантировать клиентам возврат вкладов даже в случае, если банк обанкротится.

Да, экономика нашей страны неустойчива, ситуация внутри страны непредсказуема, но это не означает, что нельзя формализовать процесс принятия решений. Человечество придумало массу технологий, основанных на стандартах, для того чтобы жить в условиях неопределенности и не разоряться. Эти технологии не дают возможности существенно «подняться», но они и мешают «утонуть» (то есть в среднем баланс за период будет положительным; дополнительная прибыль будет получена за счет креативных, не формализуемых решений). Основной задачей управляющей компании является минимизация количества ошибочных решений, а не максимизация числа правильных. Этого можно достичь за счет стандартизации бизнес-правил.

Управление — это производственный процесс, продуктом которого является документ на материальном носителе (например, бумаге), относящийся к одному из фиксированных типов (приказ, распоряжение и т. д.). Его моделирование осуществляется по тем же принципам, что и моделирование прочих бизнес-процессов. Производство управленческих решений может и должно быть регламентируемо и контролируемо.

Раздутые управленческие штаты многих российских компаний объясняются тем, что креативное отечественное руководство периодически требует от сотрудников экстремального напряжения сил или наличия больших резервов труда. Многим, наверное, знакома ситуация, когда вечером в пятницу руководитель предприятия предлагает команде управленцев к понедельнику сформулировать новую концепцию стратегического развития или еще один вариант бюджета. При жесткой регламентации управленческой деятельности ситуация перманентного форс-мажора становится невозможной. Руководитель должен будет приспособиться к этому. Правило должно быть сильнее руководителя любого ранга. Понятно, что этот вариант накладывает ограничения на управление. Разумеется, всегда есть возможность «сорвать пломбы» и взять управление на себя, но в лучшем случае это приведет к локальной аварии. Следовательно, если процессы принятия решений стандартизованы, то исчезает необходимость в резервах (вот аналогия из дорожного движения: если везде скорость ограничена до 110 км/час, то непонятно, зачем содержать машину, рассчитанную на 200 км/час).

Поскольку процесс управления во многом аналогичен прочим производственным процессам, можно управлять производительностью труда офисных сотрудников. До сих пор многие считают, что управление предприятием — это искусство. В наше время оно может быть сведено к регламентированному процессу.

И в больших, и в маленьких компаниях постоянно возникает вопрос: что нужно предпринять, чтобы процесс управления имел предсказуемый результат. Можно пригласить высококвалифицированных экспертов, и они за достаточно большие деньги выстроят правильную систему управления, которая достаточно быстро разрушится с их уходом. Если деятельность компании осуществляется в соответствии с внутренними организационными регламентами, можно поручить решение задачи управления группе значительно менее квалифицированных специалистов, деятельность которых будет не менее результативной и гораздо менее затратной. Каждый участник этой группы знает, как выполнять только один процесс, но делает это хорошо. Такой подход позволяет создавать стандартно функционирующие компании в любой точке земного шара и держать при этом одного большого начальника, а не множество начальников поменьше.

Поскольку речь идет об управляющих компаниях, которые принимают, по сути, только решения о выделении средств, наиболее эффективной и результативной будет плоская структура управления. Она устраняет влияние личностного фактора управленца, неформальных связей и т. д., решение принимается объективно, а не в зависимости от «силы» того или иного менеджера. Таким образом, процесс принятия решения напоминает конвейер, где общими усилиями менеджеров среднего звена формируется управляющее решение для всей компании.

Если в компании уже создана хорошая информационная система, нужен один ИТ-специалист, который способен сформулировать задачу, связанную с ее развитием и обслуживанием, и заказать ее решение на стороне. Управление автоматически становится более плоским, поскольку развитое ИТ-подразделение не требуется. В его состав теперь входят ИТ-руководитель, одна-две секретарши и, например, метролог (отечественные руководители часто относят его к ИТ-специалистам).

Иерархические структуры в управлении часто используют из-за того, что сотрудники обладают различными способностями по переработке информации. Если стандартизировать информационные потоки, то с управлением на любом уровне справится любой. В целом это напоминает переход от аналоговой техники к цифровой, которая, по сути, образована элементами, имеющими два состояния (обычно их обозначают 0 и 1).

Формализация и стандартизация процессов принятия решений позволяет снизить затраты на управление либо путем найма более дешевых менеджеров, либо за счет существенного сокращения времени и стоимости обучения управленческих кадров. Отсутствие или низкий уровень формализации приводят к тому, что любой отечественный начальник стремится нанять секретарей.

Скажем избыточности «Нет!»

В российских компаниях часто можно наблюдать огромное число избыточных данных, которые якобы учитываются при принятии решений, но на самом деле не должны влиять на этот процесс. Более того, многие управленцы заинтересованы в подобной мистификации, поскольку таким образом повышают свой статус.

Нашим образованным менеджерам не хватает «математизации», или, если угодно, «арифметизации» для того, чтобы организовать систему контроля труда офисных сотрудников. Например, если известно, что зависимость между двумя показателями носит линейный характер (рис. 2), то для определения ее параметров нужно получить данные наблюдений вокруг двух произвольных точек предполагаемой прямой и соединить центры полученных «облаков» наблюдений, а не разбрасывать наблюдения вдоль всей прямой, что дороже и менее достоверно. К сожалению, именно так поступают во многих наших компаниях. В большинстве случаев вид или характер зависимости между показателями известен и промежуточная информация является лишней. Нам не нужна информация обо всем процессе, требуются лишь данные о входе и выходе. В процессе управления бизнесом та часть параметров, на основе значений которых надо принимать решения, является критически важной, а другая часть, нередко большая, носит избыточный характер.

Рис. 2. Необходимая и лишняя информация

Гениальность простоты

Методика принятия решений, в частности при анализе деятельности офиса, должна быть предельно формализована и относительно проста. Вообще в управлении предприятием надо стремиться к более четкой формализации и использованию понятий, имеющих строгое определение.

Практический опыт бизнеса показывает, что большинство решений носит интуитивный характер, это плохо: организация становится излишне зависимой от конкретного менеджера, который, в свою очередь, попадает в сильную зависимость от организации. Например, в крупной нефтегазовой компании была внедрена система, обрабатывающая мнения группы экспертов. Постепенно стало известно, каким образом она ранжирует возможные управленческие задачи. В результате эксперты научились влиять на предлагаемые ей решения, проставляя необходимые баллы в списках потенциальных работ. Когда становится понятно, как на основе конкретного экспертного решения получается результат, на него можно эффективно влиять.

Деятельность по оптимизации бизнеса можно представить себе как систему (дерево) бинарных решений: любой анализ должен быть спланирован таким образом, что наблюдения приводят к двум вариантам решений: «да» или «нет», «уволить» или «оставить», «сохранить подразделение» или «слить с другим» и т. д. Таким образом, например, можно анализировать, полезна ли деятельность данного сотрудника для компании («да» или «нет»), какова интенсивность деятельности («достаточная» или «недостаточная»), много ли было принято решений с использованием данной информации («много» или «мало») и т. д. Поскольку ребра решений данного дерева могут сливаться в один узел, получается бинарный граф.

Конечно, все это работает, когда количество транзакций очень велико, следовательно, у предприятия должна быть накоплена статистика, подтверждающая ощутимую повторяемость бизнес-процессов, либо его деятельность должна быть очень хорошо документирована. Тогда в случае возникновения проблем всегда есть возможность выйти на конкретного работника, допустившего брак. Можно поставить везде надсмотрщиков, но можно поставить ОТК над всем производством — при наличии документированности это будет гораздо дешевле и позволит найти источник брака. На отечественных предприятиях системы контроля в офисах построены на принципе избыточности, поскольку их деятельность нерегламентирована, то есть не создан инструмент для поиска источника проблем.

Михаил Рогачев — генеральный директор Объединенного центра исследований и разработок НК ЮКОС
Константин Поляков — научный редактор журнала «Директор информационной службы» (CIO. RU), kpolyakov@osp.ru

Хаос необходимо компьютеризировать

Для организации аудита бизнес-процессов предприятие должно располагать соответствующими технологическими возможностями. Офисное подразделение должно быть полностью компьютеризировано, компьютеры должны быть объединены в сеть, подключенную к Internet.

Практика показывает, что если офис компании плохо работает, то нужно, прежде всего, поставить всем компьютеры и объединить их в сеть. В 99 % случаев это дает положительный результат. Нет смысла заранее обдумывать, кому какие мощности и сервисы требуются — жизнь сложнее любых наших представлений о ней. Лучше сразу всем предоставить одинаковые ресурсы, а потом проанализировать, нужно ли это им в действительности. По результатам анализа можно потом отобрать или добавить тот или иной ресурс (например, отключить от почты или поставить диск другого размера), подогнав ИТ-сервисы «под фигуру» офиса. Поскольку практически невозможно сразу построить оптимальную ИТ-инфраструктуру, следует создать работоспособную усредненную, а затем подстроить ее под реальное функционирование подразделения.

По мнению аудиторов

«…в компании существует несколько различных типов утвержденных документов, регламентирующих бизнес-процессы. Это приводит к следующим негативным последствиям:

различная интерпретация бизнес-процессов менеджерами, например при оценке инвестиционных проектов,
значительные затраты времени на обсуждение и согласование регламентных документов в ущерб выполнению прямых обязанностей,
дополнительные административные затраты,
снижение мотивации персонала из-за конфликтов между отделами и структурными подразделениями,
недостаточная прозрачность бизнес-процессов компании."

Из результатов обследования крупной российской нефтяной компании аудиторами одной из наиболее уважаемых и авторитетных аудиторских фирм.