ИТ-директор со всех сторон

Повысить свой уровень на ниве руководства ИТ-директор может, воспользовавшись результатами исследования по методике «360 градусов»...

Повысить свой уровень на ниве руководства ИТ-директор может, воспользовавшись результатами исследования по методике «360 градусов»

Знакомьтесь, мистер «Средний» — ИТ-директор. Среднего роста, телосложения и возраста. Согласно результатам недавно проведенного исследования по методике «360 градусов», он еще и обычный средний руководитель. Поначалу, узнав результаты оценки, мистер «Средний» испытал разочарование. Но по прошествии некоторого времени стал относиться к этим результатам оптимистично. В конце концов, стоит ли волноваться из-за результатов, которые сбивают с толку и совсем не согласуются с высокими показателями его деятельности?

Ситуация с мистером «Средним» — это обычный результат методики «360 градусов», где личность оценивается клиентами, партнерами, непосредственными подчиненными, начальником и самим объектом оценки. Неудивительно, что математическая обработка ответов 15 экспертов на вопросы числом около 60 (каждый относится к отдельному аспекту компетентности руководителя) при усреднении дает результаты, значения которых группируются в пределы нормы.

Что касается конкретных слабых и сильных сторон руководителя, то подвергнутый исследованию по методике «360 градусов» ИТ-директор должен объективно проанализировать сотни пунктов опросника. В них нетрудно запутаться и «за деревьями леса не увидать».

Мистер «Средний» этого не знает, но у него есть веская причина для беспокойства за свои результаты, так как из-за нехватки баллов, учитываемых в верхних 10% рейтинга (оценки выше 4,5 по пятибалльной шкале), он оказался в 34-й процентиле среди всех руководителей. [Термин «процентиль» был впервые использован Галтоном в 1885 году. Это такое число Xp, что значения p-й части совокупности меньше или равны Xp. Например, 25-я процентиль (также называемая квантилью .25, или нижней квартилью) переменной — это такое значение (Xp), что 25% (p) значений переменной попадают ниже этого значения. Аналогичным образом вычисляется 75-я процентиль (также называемая квантилью .75, или верхней квартилью) — такое значение, ниже которого попадают 75% значений переменной. - Прим. ред.] Как видно, это не средний показатель, рассчитанный по методу «360 градусов». А, как сказано в статье Джона Зенгера и Джозефа Фолкмана «Выдающийся руководитель», это число компетенций, оцененных по верхним 10%.

Хорошие новости для мистера «Среднего» (и для всех вас): чтобы считаться великим руководителем, достаточно всего пяти качеств из высоко оцениваемых, коль скоро вы соответствуете двум другим условиям. Первое: ваши достоинства должны равномерно располагаться по всем пяти секторам, на которые Зенгер и Фолкман распределяют личные качества руководителя. Это индивидуальные способности, репутация, навыки межличностных отношений, умение направлять усилия на достижение результатов и готовность к осуществлению преобразований. Второе: у мистера «Среднего» не должно быть роковых ошибок, которые говорят о его неспособности учиться на промахах, о нехватке навыков межличностного общения, недостаточной открытости новым или необычным идеям, ответственности и инициативности.

Несколько выдающихся достоинств отделяют середняков от великих руководителей. Великие превосходят средних по показателям производительности, оборота, обслуживания клиентов и обязательств работников. Умножая свои достоинства и избегая роковых ошибок, средний руководитель может стать выдающимся. Вооружившись этими знаниями, мистер «Средний» может взять главное из множества данных исследования «360 градусов». С помощью довольно простого анализа можно понять и применить на практике результаты этой методики, разработать конкретные планы развития.

Начинать мистеру «Среднему» следует с выявления «хороших» компетенций, которые можно довести до «великих».

К счастью, у него есть пять компетенций с солидными оценками (в районе 4 по 5-балльной шкале), сбалансированными по секторам личных качеств руководителя.

• Репутация - у нашего руководителя слово связано с делом.
• Индивидуальные способности - он может справляться с техническими проблемами.
• Умение направлять усилия на достижение результатов - наш персонаж тратит время на проблемы, важные для организации.
• Умение строить межличностные отношения - мистер "Средний" сумел сформировать сильную команду.
• Готовность к осуществлению преобразований - фирма рассматривает его как ведущего специалиста.

Наш герой должен умножать эти достоинства, чтобы подняться на верхний уровень руководства. Он мог бы сделать это, сконцентрировав усилия на том, что Зенгер и Фолкман называют «спутниками компетенции» — на действиях и качествах, которые, будучи улучшенными, создадут эффект позитивного ореола. Например, улучшив навыки межличностных отношений, он будет успешнее доносить свои технические знания до других. Эволюция через «спутники компетенции» обеспечивает самый быстрый переход от «хорошего» к «великому».

Затем мистер «Средний» должен проанализировать результаты исследования «360 градусов», чтобы выявить роковые ошибки в любом из пяти секторов. Например, данные исследования показывают, что наш руководитель много времени и внимания уделяет клиентам и непосредственным подчиненным, а коллеги одного с ним ранга чувствуют недостаток внимания. В результате эти коллеги меньше его ценят и ставят ему низкие оценки. Для успешного карьерного роста мистеру «Среднему» надо выйти из своего кабинета, наладить работу с коллегами одного ранга и в команде.

Работу организации лучше всего совершенствовать, делая посредственных руководителей хорошими, а хороших — великими. Поскольку большинство из нас являются хорошими руководителями и стремятся сталь великими, выводы очевидны. Вспомните результаты вашего последнего исследования по методу «360 градусов». Проанализируйте их, исходя из приведенных выше рекомендаций, и подумайте, как преумножить свои достоинства и смягчить последствия роковых ошибок.

Уверенно став на путь личного развития, помогите и другим осмыслить результаты методики «360 градусов» Это должен сделать любой великий руководитель.

SUSAN CRAMM. CIO in the Round. CIO MAGAZINE. NOVEMBER 1, 2006

Вопросы и ответы

Ответ: В работе Джона Зенгера и Джозефа Фолкмана «Выдающийся руководитель» (John Zenger and Joseph Folkman, «The Extraordinary Leader». McGraw-Hill; 1 edition. Jul 25 2002), авторы выделяют присущие компетентности факторы для 16 основных режимов руководства. Вот несколько интересных примеров.

• Упорство и настойчивость. Руководители, желающие упрочить свою репутацию, должны задаться вопросом: обладают ли они упорством и настойчивостью. ИТ-руководителя будут считать профессионалом и добросовестным, если он выполняет все свои обязательства. Для чего и необходимы настойчивость и упорство при постановке задач и требовательность к их исполнителям.
• Умение рисковать. Амбициозные руководители, способные четко сформулировать трудновыполнимую задачу, заставить остальных поверить в возможность ее выполнения и решить ее, не боятся рисковать. ИТ-руководители, взяв на себя больше риска и набираясь на этом опыта, перестают страшиться высоко стоящих планок и приносят организации больше пользы.
• Саморазвитие. ИТ-руководители, способные активно содействовать развитию других, сильны и в саморазвитии. ИТ-руководитель, желающий совершенствовать свою способность к наставничеству, должен начать с работы над собой.

О: Роковые ошибки чреваты крушением карьеры. Чтобы избежать роковых ошибок, необходимо решить три проблемы. Во-первых, необходимо понять суть ошибки. Количественные исследования по методике «360 градусов» поразительно полно выявляют проблемы, но часто для понимания выявленной проблемы приходится дополнительно проводить интервью. Во-вторых, причиной роковой ошибки может стать несоответствие способностей работника, факторов мотивации, целей и нужд организации. В такой ситуации руководитель запросто может допустить одну или несколько роковых ошибок. В-третьих, если ошибка уже осознана, важно, чтобы сотрудник мог без отрыва от работы пройти обучение и чтобы он регулярно отчитывался, давая возможность вносить необходимые изменения в рабочий процесс. Многие компании приглашают наставников со стороны, чтобы помочь руководителям вмешаться в процессы.