Предприимчивые компании переходят на управление портфелем предприятия - то есть применяют усовершенствованный подход к старому процессу.

Предприимчивые компании переходят на управление портфелем предприятия — то есть применяют усовершенствованный подход к старому процессу. Гигант розничной торговли Lowe?s использует управление портфелем для принятия любых решений — от управления персоналом до открытия новых магазинов за рубежом.

Когда компания Lowe?s предложила своим клиентам новую совместную кредитную карту, директор информационной службы Стив Стоун понял, что проект потребует реконфигурации систем приема платежей и обработки данных. Неясно было только, где Lowe?s найдет знающих сотрудников для реализации проекта. И тогда Стоунс обратился за помощью к системе управления портфелем предприятия (enterprise portfolio management, EPM). Благодаря составленному системой исчерпывающему отчету об ИТ-деятельности компании, Стоуну удалось выявить требуемые ресурсы в других подразделениях и перенаправить их на реализацию новой кредитной программы Lowe?s.

Использование системы управления портфелем для повышения эффективности распределения таких ресурсов, как человеческий капитал, может показаться весьма проблематичным, но тем не менее Lowe?s планирует найти более широкое применение для этой зрелой и все еще не используемой на полную мощность технологии. В отличие от многих компаний, просто определяющих при помощи системы EPM приоритеты ИТ-проектов, Lowe?s применяет ее для решения важных задач бизнеса, включая прогнозирование нехватки рабочей силы, планирование выхода на зарубежный канадский рынок и определение бизнес-ценности новых систем, например кассы самообслуживания. В отличие от более ранних версий, которые только группировали ИТ-проекты, современные решения по EPM позволяют принимать как технические, так и нетехнические решения в соответствии с операционной моделью, стратегией и потенциалом роста компании.

«Что касается запланированного открытия магазинов на территории Канады, система EPM показала нам, какие мы проводим операции и где у нас есть доступные ресурсы, — отмечает Стоун. — Система позволяет нам сравнивать значимость отдельных ИТ-операций и следить за распределением ресурсов. Теперь мы лучше понимаем, когда можем осуществить проект. Она делает нас более восприимчивыми и гибкими, а это чрезвычайно важно».

Неправильное использование системы управления портфелем

Lowe?s еще до конца не раскрыла потенциал системы EPM, но все же она опережает многих нынешних пользователей систем управления портфелем, заявляют аналитики. Несмотря на то, что, по оценкам, в 2005 году затраты США на ИТ возросли на 7 %, эксперты компании Info-Tech Research Group утверждают, что 95 % ИТ-групп выполняют проек ты не вовремя или не удовлетворяют полностью требования бизнес-руководителей. Многие компании ничего не сделали, чтобы более выгодно использовать EPM. Они по-прежнему продолжают отслеживать выполнение проектов при помощи таблиц Excel — устаревшего инструмента, который не позволяет совершать частые обновления или совместно вводить информацию.

Есть и такие, которые продолжают считать управление портфелем лишь статическим списком одобренных проектов. Вместо того чтобы хорошенько подумать о значении технологических и корпоративных изменений, эти компании рассматривают управление портфелем как единовременное выстраивание приоритетов. «Раньше управление портфелем заканчивалось сразу после финансирования или завершения проекта. Мне это всегда казалось абсурдным», — заявляет Роберт Хандлер, вице-президент по исследованиям в компании Gartner и соавтор книги «Пошаговое управление пор тфелем ИТ-проектов: раскрытие бизнес-ценности технологий» (Robert Handler. IT Portfolio Management Step-by-Step: Unlocking the Business Value of Technology). Хандлер считает, что условные доходы и расходы, например непредвиденные расходы на поддержку и ремонт, могут сильно повлиять на ожидаемую рентабельность проекта.

Скромные начинания

Хотя Lowe?s и намерена выйти за привычные рамки управления портфелем предприятия, первые опыты по его использованию не были оригинальны. Стремясь вывести на новый уровень ИТ-планирование и отслеживание проектов, а также увеличить бизнес-ценность ИТ-операций, в июле 2001 года Стоун прибег к управлению портфелем. Директор информационной службы надеялся, что, управляя ИТ-операциями так же, как акционер наблюдает за финансовыми инвестициями, он сможет структурировать многочисленные ИТ-проекты и получит целостную картину технологической деятельности компании.

Месяцами Стоун и Стивен Боерст, менеджер по ИТ-стратегии и планированию Lowe?s, тщательно документирова ли должностные обязанности, календарные планы и потребности в ресурсах для каждого выполняемого ИТ-проекта — от развертываний на уровне всего предприятия до обыкновенной модернизации аппаратных средств. Затем они разделили проекты на пять категорий: обязательные, поддержка, модернизация, рост и инновации. В каждой категории была установлена приоритетность проектов, исходя из таких показателей, как рентабельность, риски и требуемые ресурсы. После назначения приоритетов Стоун и Боерст задали параметры оценки каждого проекта по мере его реализации.

Конечно, систематизация проектов была важным шагом, однако Стоун сознавал, что этого недостаточно для того, чтобы ИТ-операции полностью соответствовали постоянно меняющейся корпоративной стратегии Lowe?s — ведь до появления системы управления портфелем многие решения о финансировании принимались в Lowe?s на основе таких поверхностных факторов, как, например, презентация. «От убедительности презентации зависело, будет ли проект принят. Так что можно было сделать блестящую презентацию ужасного проекта, и его бы одобрили», — рассказывает Стоун и уточняет, что презентации проводились только раз в год в рамках процесса бюджетирования.

Стоун также понял, что с появлением системы EPM ИТ-служащие, представляющие интересы разных отделов, больше не будут соперничать между собой за корпоративные ресурсы и финансовые средства. Чтобы добиться этих коренных изменений, в конце 2001 года Стоун создал группу по бизнес-решениям и руководящий комитет по ИТ.

Следующий шаг

Сегодня в группу по бизнес-решениям входит 85 служащих, обладающих навыками управления проектами, обширными знаниями бизнес-процессов и отлично понимающих технологии и их значимость для повышения доходов. Члены группы, большинство из которых — руководители ИТ-программ и проектов, заняты по всем направления деятельности Lowe?s — от магазинных операций до трудовых ресурсов. Они работают совместно с руководителями отделов, чтобы выявлять проекты, отвечающие целям бизнеса, и определять, как проекты влияют друг на друга. Например, если кадровому отделу нужна новая платежная система, члены группы по бизнес-решениям будут оценивать расход ИТ-ресурсов и денежные затраты на эту систему, равно как и ее влияние на такие родственные бизнес-процессы, как регистрация дополнительных выплат и льгот. Затем член группы по бизнес-решениям готовит вместе с начальником отдела аргументированное технико-коммерческое обоснование предлагаемого проекта. После этого бизнес-спонсор передает проект на окончательное утверждение в руководящий комитет по ИТ.

Руководящий комитет по ИТ Lowe?s включает генерального директора Роберта Ниблока, Стива Стоуна и шестерых руководителей третьего уровня. Раз в два месяца комитет проводит заседания для ознакомления с подробными предложениями по проектам. Решения о том, стоит ли финансировать, отвергнуть или просто оставить в резерве, принимаются на основе нескольких критериев, включая потенциальную рентабельность проекта, его соответствие корпоративным целям, влияние на внутренние процессы и потенциальные риски. После каждой презентации руководящий комитет по ИТ голосует. Сегодня около 85 % проектов, предлагаемых в Lowe?s, не получают одобрения комитета.

При помощи программного обеспечения, разработанного компанией Pacific Edge, в Lowe?s подготавливается три отчета о состоянии портфеля в неделю. Первый — это обобщенный отчет, в котором содержится основная информация о состоянии ИТ-проектов Lowe?s. По мере реализации проект оценивается по таким параметрам, как соответствие бюджету, графику и намеченному масштабу. Во втором отчете представлен график поставок проекта с подробным указанием причин изменения сроков поставок и анализом того, какие это может иметь последствия для других процессов или проектов. Вся информация основывается на регулярной корректировке данных, осуществляемой руководителями программ и проектов компании. Но больше всего на международные операции Lowe?s влияет третий отчет, в котором оценивается объем ресурсов ИТ-портфеля всей компании. Например, одним нажатием клавиши Стоун может получить доступ к информации о финансовых средствах компании, а также о времени и людях, затребованных под каждый ИТ-проект.

Отслеживание ресурсов

Применение системы EPM значительно изменило корпоративно-ориентированную деятельность — в частности, управление ресурсами. Два года назад руководство Lowe?s приняло решение внести основательные и быстроосуществимые коррективы в корпоративную программу кредитования. На перенастройку именно этой программы Стоуну удалось направить необходимые ресурсы, изъяв их из других, менее значимых проектов.

Lowe?s также использует систему EPM для того, чтобы определять профессиональные обязанности и устанавливать требующийся для проекта набор знаний. Стоун считает, что, подбирая соответствующий человеческий капитал для новых ИТ-проектов, в 2006 году компания научится предсказывать точный набор необходимых ИТ-навыков и оценивать имеющиеся ИТ-таланты. Это сделает подбор кадров в Lowe?s более обоснованным. «Если мы заранее будем знать, какие именно специалисты нам требуются, то сможем либо находить их в самой компании, либо обращаться к внешним компаниям по подбору персонала именно за этими кандидатами», — отмечает Боерст.

Lowe?s использует EPM и более масштабно — например для прогнозирования потребности в нетехнических работниках. Она начала вести учет своих специалистов по бизнес-процессам, в основном работающих вне ИТ-департамента, но разбирающихся в технологических вопросах и ответственных за контроль новых проектов. Включив этих сотрудников в свой портфель активов, руководство Lowe?s получило возможность определять, имеются ли в компании кадры, необходимые для осуществления будущих проектов.

Больше, чем ИТ-ресурсы

Используется EPM и для того, чтобы принимать нетехнические решения, имеющие большое значение для роста и существования Lowe?s. Возьмем, к примеру, планы открыть шесть-десять магазинов в Торонто в 2007 году. «Программа управления портфелем помогла нам определить, стоит ли выходить на канадский рынок», — рассказывает Стоун. Долгосрочные планы включают открытие ста магазинов Lowe?s в Канаде.

По словам Стоуна, получив целостное представление об ИТ-проектах, руководители Lowe?s смогли оценить влияние экспансии на имеющиеся ресурсы. Выход за северную границу подразумевает выделение персонала для валютных операций, внедрение новых торговых программ, развертывание удаленных систем и проектов по мерчендайзингу. Так как для перенастройки систем на многоязычный и многовалютный режим требуется помощь внутренних экспертов, EPM-системе Lowe?s было задано несколько сценариев определения оптимального темпа роста при экспансии. Итоговое решение показало, что в ближайшие месяцы внутренние эксперты будут «ограниченным ресурсом». По словам Боерста, это был ценный «ориентиро» при планировании выхода на канадский рынок.

Система EPM также сыграла большую роль в развертывании касс самообслуживания Lowe?s. Недавно компания завершила пилотный проект по установке таких касс в пяти своих магазинах. К началу 2006 года планировалось «охватить» еще 50 магазинов. Чтобы определить, сколько для этого потребуется ресурсов, системе EPM снова было задано несколько сценариев. На этот раз выявилось, что развертывание технологии самообслуживания потребует основательного обучения работников магазинов. Как подытожил Боерст, в результате Lowe?s «смогла развернуть проект по самообслуживанию только после того, как руководители провели внутренние тренинги».

Изменение культуры

Как бы не было выгодно управление портфелем, компаниям не следует ждать немедленных результатов. По оценкам экспертов, на достижение наивысших результатов может потребоваться не менее пяти лет. Причина — сопротивление сотрудников. Чтобы способствовать принятию системы, Lowe?s включила метрику по управлению портфелем в отчеты о результатах деятельности директоров ИТ-проектов и вице-президентов. В этих отчетах, составляемых в середине и в конце года, говорится о том, какие проекты были осуществлены вовремя и в рамках бюджета, а какие по тем или иным причинам не достигли цели.

В июле 2001 года Lowe?s воспользовалась услугами по ИТ-консалтингу компании Capgemini. Почти девять месяцев команда внешних консультантов помогала Lowe?s формировать новую операционную модель ИТ и проводила семинары для знакомства с ней служащих.

Стоун заявляет, что, несмотря на огромное время, затраченное на управление изменениями, терпение и упорство помогли убедить сотрудников в ценности системы EPM. Например, в прошлом руководителям ИТ-проектов приходилось составлять бумажные отчеты о ходе проектов — это был мучительный процесс, который теперь упростился благодаря автоматизированной системе управления портфелем. Бизнес-руководители тоже оценили достоинства системы. По словам Стоуна, получив лучшее представление об ИТ-ресурсах, руководители стали рассматривать их в масштабе всего предприятия. Они узнают о других реализующихся или планирующихся проектах. Теперь, имея возможность принимать «решения, подкрепленные более точной информацией», эти руководители получают больше шансов добиться одобрения проекта и обеспечить необходимые ИТ-услуги.

Lowe?s еще многое предстоит сделать, прежде чем она сможет извлекать из EPM максимальную выгоду. В числе планов на будущее — отслеживание с помощью системы навыков и занятости некоторых нетехнических служащих, чтобы руководство компании могло эффективнее управлять ресурсами и имело лучшее представление об общей рентабельности проекта.

Lowe?s только недавно начала включать в управление портфелем стратегии по найму, прогнозируя потребность в специалистах по бизнес-процессам при запуске новых проектов. Но одно ясно наверняка: при росте бизнеса на 18 % в год лучшее, что может сделать Lowe?s для успешной реализации технических и нетехнических проектов, — это использовать систему управления портфелем предприятия.

CINDY WAXER. How Lowe?s Grows. CIO MAGAZINE. DECEMBER 1, 2005

Lowe?s

Штаб-квартира:

г. Муресвилль, шт. Северная Каролина

Продажи в 2004 году:

36,5 млрд. долл.

Штат:

Более 175 тыс. человек

Магазины:

1125

ИТ-руководитель:

Стив Стоун, директор информационной службы