 |
| Роберт Каплан, один из создателей системы BSС, дает рекомендации российским руководителям |
Показатели — это всегда хорошо: невозможно управлять и принимать решения относительно того, что не измеряется, считает Роберт Каплан, один из создателей сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC). Он уверен, что эта методика наиболее эффективна на этапе проведения изменений.
Каплан убежден, что она должна формироваться на основании четко сформулированной бизнес-стратегии. «Главное, что теряется при отсутствии стратегии, — возможность создать результативную компанию, — подчеркнул Каплан, выступая в Москве на семинаре, организованном компанией Global Leaders. — Всегда старайтесь выходить на общую составляющую. Метод шести сигм показывает, как быть хорошим рыбаком, а сбалансированная система показателей — где ловить рыбу. Даже если вы замечательный рыбак, но придете туда, где рыбы нет, улов будет незначительным».
В организациях, не обладающих четко сформулированной стратегией, но пытающихся использовать нечто подобное сбалансированной системе показателей, Каплан советует больше внимания уделять системе менеджмента качества (СМК). Сама по себе она не позволяет выбрать и расставить приоритеты, тем не менее дает возможность определять и совершенствовать не только финансовые и производственные процессы, но и те, что обеспечивают взаимодействие с клиентами.
Выстраивание вертикали
Систему менеджмента качества в группе компаний Alina, которая занимается производством и дистрибуцией строительных материалов и сырья, начали внедрять в 2003 году, до начала BSC-проекта.
Бизнес компании активно развивался: открывались новые направления, прирост количества сотрудников за год в среднем составлял около 50 % (численность компании с учетом всей филиальной сети сегодня — более 2 тыс. сотрудников), существенно менялась структура. Как это нередко бывает в подобных ситуациях, менеджмент столкнулся с проблемой оперативной и точной оценки деятельности функциональных направлений, а также адекватности предпринятых усилий и вложенных ресурсов.
Для эффективного управления компанией руководителям нужно было четко представлять себе общие тенденций развития своего бизнеса. Возникла идея построить систему показателей, отражающих состояние бизнеса.
После знакомства с методологией BSC и общения с консультантами, в роли которых выступала компания IBS, стало понятно, что показатели, используемые на операционном уровне, не решают проблему управляемости в глобальном смысле. Впрочем, это неудивительно. «Если вы работаете на производстве, то может быть сотня, а то и тысяча показателей для того, чтобы быть уверенным в том, что все функционирует правильно. Производственные показатели важны для оперативного управления производством, но это не то, что требуется знать руководству предприятия», — уверен Каплан.
Была поставлена задача достичь управляемости предприятия как на стратегическом уровне, так и на операционном. Для начала необходимо было обеспечить конкурентоспособность на рынке. Добиться этого можно было за счет выхода в регионы, захвата вертикали, расширения дистрибьюторской сети.
В качестве критически важного фактора успеха рассматривался контроль над источниками сырья и дистрибьюторской сетью.
Исходя из этих целей, была построена стратегия предприятия в целом, а также его функциональных подразделений.
В числе прочего она предусматривала приобретение и разработку карьеров, расширение сети сбыта, а также формирование стратегических карт подразделений исходя из предположения о том, что, в конце концов, будет выстроено вертикально интегрированное предприятие. Этих целей удалось достичь за полтора года с момента начала проекта.
Сделай сам
Одной из причин неудачного внедрения системы BSC, по мнению Роберта Каплана, является ситуация, когда консультанты «слишком много на себя берут», то есть разрабатывают «под ключ» всю систему BSC. «Им должна отводиться роль тренеров и экспертов. Нельзя им отдавать все на откуп», — говорит он.
Именно по такому пути и пошли в компании Alina. Менеджмент компании настоял на том, чтобы придерживаться экспертной модели работы с консультантами. На практике это означало, что сформирована создана проектная группа, которая возьмет на себя общее управление внедрением системы и выполнение всех работ по ее созданию под руководством консультантов. Предприятие преследовало цель воспитать внутренних специалистов, которые, хорошо зная специфику бизнеса строительной отрасли и владея методологией BSC, смогут создать действительно эффективную систему, отвечающую реальным потребностям, а в дальнейшем модифицировать ее и тиражировать на новые структурные подразделения собственными силами.
Стратегия
Создавать стратегические карты можно было двумя путями — привязавшись к организационной структуре компании или рассматривая отдельные функциональные направления. «При привязке к оргструктуре любые изменения повлекут существенные перестройки системы, постоянное внесение корректив, сложность обработки, поскольку каждая бизнес-единица несет некоторый набор функций. Поэтому не стали формировать стратегию отдельно для каждой бизнес-единицы, а решили идти по функциональным направлениям, чтобы в случае необходимости менять только задействованную часть, а все остальное оставалось бы практически без изменений», — говорит Асель Семембаева, начальник отдела управления стратегией компании Alina на момент исполнения проекта.
Например, с точки зрения стратегических карт все производство было рассмотрено как отдельное направление в компании: внутри производственных единиц нет ничего, кроме собственно производства. И несмотря на то, что производство разное, с точки зрения системы внутренних целей и стратегий производственные единицы оказались похожи. В результате консультантам было выдано решение — разработать стратегию единого формата для всех бизнес-единиц, с тем чтобы она имела характер стратегии функционального направления.
Сформулированная корпоративная стратегия была спроецирована на уровень отдельных функциональных направлений деятельности предприятия, в числе которых рассматривались производство, логистика, маркетинг, сбыт, финансы, управление информационными технологиями, управление персоналом.
Работа по созданию стратегических карт была построена по принципу проектных мастерских, в заседаниях которых приняли участие все ключевые специалисты по каждому отдельному направлению, а также все топ-менеджеры во главе с президентом компании. За один день работы «с отключенными мобильными телефонами» удалось сформировать систему целей и показателей корпоративного уровня, определить взаимосвязи между целями, сформулировать существенные факторы и риски, влияющие на достижение этих целей.
Защита корпоративной стратегической карты проходила на совете директоров без участия консультантов. «Это был серьезный экзамен и для команды исполнителей со стороны предприятия, и для нас. Он был сдан успешно и с первого раза во многом благодаря тому, что большинство членов совета директоров были участниками проектной мастерской», — вспоминает Григорий Ципес, главный консультант департамента управленческого консультирования компании IBS.
Консультанты провели всего четыре заседания проектных мастерских: первое, повторное, и два по первоочередным функциональным направлениям — маркетингу и логистике. Последующие заседания мастерских представители компании Alina проводили самостоятельно.
Вскоре от мастерских исключительно с участием специалистов какого-либо одного направления пришлось отказаться, поскольку выявилась неприятная тенденция: специалисты пытались максимально освободить себя от ответственности за тот или иной показатель. После этого на заседания мастерских стали в добровольном порядке приглашаться представители смежных, заинтересованных подразделений. Они выступали оппонентами и на месте находили компромисс, распределяя ответственность за показатели.
После разработки и согласования всех стратегий в компании приступили к детальному описанию ключевых показателей деятельности. Оно включало в себя как качественные характеристики (описание показателя, ответственных за его достижение, алгоритм расчета, регламент и периодичность загрузки информации и т. д.), так и технические, предназначенные для настройки программного обеспечения.
Методология
Наряду с разработкой стратегических целей и показателей проектная группа перенимала модель работ и методологию консультантов.
Консультанты обычно заявляют, что не просто сделают работу, но и передадут заказчикам свои инструменты и методологию. На деле этого практически никогда не происходит — иногда потому, что у консультантов нет отчуждаемой методологии (они умеют делать, но не умеют объяснить, почему сделали так, а не иначе), но чаще причина кроется в том, что заказчик готов воспринять результат, но не готов тратить деньги на поддержание осваиваемой методологии внутри предприятия (создавать отдел, выделять в него сотрудников, заниматься их обучением и взращиванием, поддерживать необходимый уровень их квалификации).
Освоение участниками проектной группы компании Alina методологии разработки и внедрения системы BSC шло достаточно трудно. То, что редставлялось понятным, доступным, легкоразрешимым, а главное — применимым на практике, на деле оказывалось прямой противоположностью. Камнем преткновения стали разные взгляды проектной группы и консультантов на способы формирования показателей системы и их взаимосвязей. Специалистам проектной группы казалось, что все должно быть обосновано точными математическими расчетами. Консультанты же настаивали на том, что система достаточно пластична и в первую очередь управляется инструментами логики и здравого смысла.
«Такой поворот событий стал для нас в определенной мере неожиданным. Действительно, при формировании стратегических карт многие решения возникают как гипотезы и не имеют строгого обоснования, а весь инструмент далее работает на основе этих гипотез. Сложность была не столько в том, чтобы переубедить специалистов предприятия именно в этом вопросе, сколько в необходимости объяснять каждый шаг в цепочке умозаключений, приводящих к конечному результату. Ничего не принималось на веру! — рассказывает Ципес. — Иногда нам казалось, что им гораздо важнее было понять, не что сделано, а как и почему. А как объяснить то, что часто основывается только на интуиции, опыте? Думается, в целом нам это все-таки удалось, хотя по некоторым вопросам мы так и не пришли к единой позиции».
В результате была выбрана следующая модель, оказавшаяся достаточно эффективной. Каждый описанный выше этап начинался с детального прояснения методологии, подготовки, корректировки методического пособия с примерами и инструкциями и только потом, когда все достигали единого понимания по способам и формату работы — приступали к выполнению этапа. Несмотря на то, что сроки проекта иногда увеличивались, подобный подход позволил проектной группе овладеть методологией и разработать методические материалы, которые и сегодня используются в ежедневной работе.
Необходимо было научиться передавать знания, чтобы при уходе специалистов ничего не терялось и члены проектной команды всегда могли ознакомиться с историей вопроса. Помимо создания методологического банка данных, который постоянно обновляется, был задокументирован весь ход проекта: почему принимались те или иные решения, какие споры и разногласия возникали и пр.
Было принято решение обучать администраторов системы сразу по двое, обеспечив тем самым дублирование носителей знаний. Жизнь показала его правильность: когда спустя некоторое время один человек ушел, ему быстро нашлась адекватная замена. Это важно, поскольку одной из частых причин «гибели» систем BSC является уход администратора, замена которому не была вовремя подготовлена.
Следом за администраторами началось обучение линейных менеджеров и специалистов. Оно проводилось по двум направлениям — методология (нужно было донести до менеджеров, чтобы обеспечить прозрачность проекта) и технология (на предприятии были подготовлены соответствующие пособия).
Искусств о концентрации
Самым трудным моментом на этапе разработки и автоматизации системы стало искушение сделать BSC не инструментом стратегического управления, а еще одним средством оценки текущей деятельности. В начале проекта у большинства сотрудников не было понимания того, что BSC — это стратегический инструмент для контроля деятельности по достижению целей компании в целом. Этот инструмент воспринимали как панацею от бед, не понимая его истинного назначения. Руководство и члены проектной группы, выступавшие модераторами этого процесса, четко знали, что с помощью BSC нужно прежде всего контролировать основные тренды предприятия, и показателей должно быть немного.
«Со временем компания достигла общего понимания того, что лучше контролировать отдельные ключевые точки для отслеживания тренда, нежели весь набор возможных показателей. Сегодня мы различаем понятия “оценка деятельности” и “участие в стратегических целях”», — говорит Семембаева.
В результате проделанной работы для измерения достижения стратегических целей в целом по компании было описано 252 показателя. По мнению Каплана, большое количество показателей не всегда хорошо: «Иногда люди выбирают много метрик, которые не представляют собой чего-то целого. Да, это показатели эффективности, но они не описывают стратегию, не извлекаются из нее. Производственное улучшение частично достигается, но компания не выстраивается вдоль стратегии, не нацелена на нее».
Консультанты не смогли в силу своей роли экспертов повлиять на сокращение количества показателей. Им удалось лишь заронить идею о сокращении и рекомендовать убрать некоторые показатели. Основная работа в этом направлении разворачивалась уже за рамками проекта. Сначала число показателей, конечно, попытались оставить на прежнем уровне, но когда началась выгрузка реальных данных, выяснилось, что для того, чтобы собрать всю информацию, требуется слишком много трудовых ресурсов и времени (некоторые из показателей можно рассчитать сразу, а некоторые — только через год). В результате система BSC на 2006 год была коренным образом изменена. Жизнь все расставила по своим местам: осталось только то, что нужно и то, что реально можно получить. Лидеры функциональных направлений осознали это и сейчас более здраво подходят к использованию и формированию системы.
Агрегация
Одним из способов избежать большого количества показателей является создание агрегированных, комплексных показателей. Однако эта работа требует высокой квалификации, знания бизнеса и рынка изнутри — что, чем и как можно объединить.
«Когда я видел длинный список показателей, я предложил отбросить лишние, а оставшиеся агрегировать и укрупнить, — рассказывает Ципес. — В системах BSC взаимосвязи и взаимовлияние показателей закладываются на уровне ощущений: одно влияет больше, чем другое, но насколько больше, можно показать только весами. Укрупнение показателей — это всегда некий произвол (сложение часов с метрами, расстановка весов, оценка по шкалам). Осуществить укрупнение адекватно может только очень грамотный, квалифицированный эксперт. При переходе к агрегированному показателю получается жесткая формула, и каждый, кто поставил тот или иной балл, выставил коэффициент, будет отвечать за значение этого показателя. Таким образом, тот, кого оценивают этим показателем, оказывается во власти эксперта, и ему непонятно, например, почему работа сделанная за три часа, а не за пять, оценена на тройку, а не на пятерку».
Агрегировать показатели тогда не хотелось. Проектной группе казалось, что их слияние приведет к размыванию фокуса управления на конкретном направлении, и оставили много мелких показателей. Битва с расстановкой весов была наиболее напряженной: придирались к каждой запятой, чтобы понять логику того, как что вычисляется.
«Мы тогда не понимали, что главное, — определить тренд и то, насколько велико отклонение. Сегодня мы осознали необходимость агрегации, — говорит Семембаева. — Есть вещи, которые нужно оценивать генеральному директору, а в детали он может заглянуть, если показатель выходит за установленные рамки».
Работа по расстановке весов ведется следующим образом: собираются мнения разных специалистов, затем осуществляется тестирование агрегированного показателя. Когда показатели начинают работать, становятся очевидными ошибки. Например, бывает, что большую часть ответственности за значение показателя перекладывают на одного специалиста, сняв ее с другого. После получения реальных данных начинают менять веса, а иногда и сами показатели.
После запуска системы в опытную эксплуатацию выяснилось, что изначально было выделено слишком много факторов влияния. Когда их проранжировали и «привязали» к показателям, были выделены макрофакторы, которые не зависят от деятельности компании, их решили не учитывать в системе. С другой стороны, обнаружились факторы, которые не были учтены. Чтобы облегчить процесс выявления факторов влияния, их корректировку оставили на период эксплуатации системы. При получении «красной лампочки» ответственный за показатель должен объяснить причины. Если, например, ответственный считает, что вину за срыв должен разделить ИТ-отдел, который вовремя не закупил нужное ПО, то он заносит это наблюдение в систему, включив его в перечень факторов влияния. ИТ-отдел, в свою очередь, может заявить о том, что не берется отвечать за быстроту и оперативность предоставления ИТ-услуг какому-либо филиалу, поскольку «протянуть» туда канал связи приемлемого качества крайне затруднительно. Таким образом, факторы влияния решили формировать и отбирать постепенно.
В движении — жизнь
Нередко бывает так, что много времени тратится на объяснения того, что стратегия и любой инструмент, внедряемый в систему управления, может со временем претерпевать изменения. Это естественно, ведь залог управляемости — это наличие обратной связи: замерил, дал команду, исполнил, проверил результат. Между тем, BSC часто воспринимается как статичная система. Но если она перестает меняться, она просто умирает.
Очень важно периодически обновлять BSC. Для этого состояние и актуальность показателей системы проверяются ежемесячно, ежеквартально, ежегодно, рассматриваются стратегические инициативы.
Если система им не удовлетворяет или произошли какие-либо отклонения от целевого состояния, ее необходимо изменить — ввести новые показатели, или отбросить старые (поскольку изменились цели), или сдвинуть критериальные значения показателей.
Система BSC меняется, это предусматривает сама ее концепция. «Необходимы ежемесячные встречи для того, чтобы быть уверенным, что система работает правильно, насколько она работает и соответствует условиям, и чтобы понять, нужно ли внести в нее изменения, — считает Каплан. — Некоторые из допущений, которые были сделаны на этапе формулировки стратегии, могут потерять силу. Следует каждый месяц собирать данные и оценивать, насколько ваша теория связей верна. Ежеквартально или раз в полгода нужно пересматривать все, что положено в основу BSC».
Если ситуация очень стабильна, то и система показателей останется неизменной, но так бывает очень редко. Если среда активно меняется (например, быстро выросли цены на нефть, газ и т. д.), то и стратегия не должна стоять на месте. Нужно учесть изменения стоимости сырья, курсов валют, показателей общеэкономического развития, поскольку эти вроде бы обособленные события в совокупности могут существенно повлиять на стратегию.
Изменения, по мнению Каплана, дают большой положительный эффект. Так как сотрудники уже в состоянии понимать, что и как сделано при разработке BSC и как формируется стратегия, изменения можно достаточно эффективно использовать, обратив на них внимание сотрудников и объяснив, почему одни показатели уже не работают, зато стали важны другие.
Однако Каплан считает, что менять систему и показатели чаще, чем раз в полгода, вряд ли получится, особенно если в компании имеется система компенсаций за поддержку BSC, так как карты и показатели у людей уже выстроены, а изменение правил игры может внести серьезный деструктив.
BSC — это баланс между показателями и факторами, влияющими на результат. Должно достигаться также равновесие между краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективами. Если сделать слишком большой акцент на средне- и краткосрочную перспективу и не тратить средства на идеи, инновации, на поддержание отношений с клиентами и не создавать ценности на будущее, то по сравнению с теми, кто тратит деньги на системы, людей, инновации, вы будете в итоге отставать.
«BSC — это не равновесие, ведь вам, как канатоходцу, нужно не только балансировать, но и двигаться вперед. Процесс развития системы должен быть непрерывным. Необходимо создать на предприятии структуру, которая придает этой работе преемственность и постоянство, — говорит Каплан, — Раз есть отдельные руководители, отвечающие за ИТ, финансы, кадры, за планирование стратегии, то должен быть и руководитель, отвечающий за реализацию системы BSC, ее поддержание».
Для того, чтобы процесс был управляемым и эффективным, в ноябре прошлого года в компании Alina было создано новое подразделение — отдел управления стратегией. Он занимается дальнейшим внедрением и развитием системы BSC. Для того чтобы показать сотрудникам, что BSC — действительно стоящий и нужный инструмент, введение показателей сопровождается внутренними PR-акциями. Пропаганда ведется и в ходе личных встреч, и через корпоративную газету, в которой, кстати, освещался весь ход проекта BSC. Однако реальное использование системы, по мнению Семембаевой, во многом зависит от топ-менеджеров, так как линейные менеджеры действуют с оглядкой на них: насколько высшее руководство будет вовлечено, настолько будут вовлечены и остальные. Если генеральный директор будет звонить директору по продажам с вопросом о том, почему у него горит красная лампочка, то в следующий раз директор по продажам сам проверит состояние дел, не дожидаясь вопросов сверху.
К новым горизонтам
В октябре 2005 года проект был формально завершен. Тем не менее, почти сразу всем стало понятно, что основная работа только начинается. Внутри компании процесс разработки, корректировки и тиражирования BSC по функциональной структуре сравнивают с рождением и развитием человека. «Сегодня у нас есть “здоровый малыш”, который делает первые самостоятельные шаги — этому он научился на этапе разработки и автоматизации BSC. Впереди у нас ответственный период его “воспитания”, то есть внедрения системы в работу компании», — говорит Семембаева.
После завершения проекта работа с BSC велась в двух направлениях. Во-первых, осуществлялась загрузка данных по ключевым показателям, выбранным на 2005 год, — это делалось с целью тестирования системы на предмет адекватности и точности показателей, возможности интеграции системы с другими аналитическими и информационными базами данных, а также для обучения пользователей вводу и анализу информации. Во-вторых, велась работа по модификации системы для «перенацеливания» ее на стратегические цели 2006 года — создавался новый каркас системы, адаптировались существующие показатели, вырабатывались новые. В начале 2006 года обновленная система BSC была запущена в эксплуатацию, а в марте был получен первый «реальный» срез того, какие целевые показатели были достигнуты, а по каким допущены срывы.
К сожалению, по результатам первых месяцев использования BSC пришлось принимать несколько непростых, но необходимых решений. Практика показала несостоятельность части стратегических целей, поэтому стратегическую карту компании было решено переработать. «Оценка того, насколько заявленные цели действительно отражают стратегию компании, проведенная руководством компании совместно с новым партнером компанией Trodos Consulting, привела к изменению 60 % стратегических целей, — рассказывает Андрей Карпин, вице-президент по развитию группы компаний Alina. — На это мы потратили четыре месяца. Программное обеспечение Cognos MM, с которого мы вместе с нашим консультантом — компанией IBS начали использование автоматизированного варианта BSC, также пришлось заменить. Основными причинами стали обнаруженные принципиальные проблемы в системе, а также недостаточное качество поддержки от поставщика данного решения».
За шесть месяцев был осуществлен переход на систему QPR Collaborative Management, поддержку которой осуществляет компания Trodos Consulting. Смена программного обеспечения для автоматизации BSC позволила быстро решить вопрос интеграции системы показателей с картами бизнес-процессов, используемых в СМК.
«Интеграция на нижнем уровне с СМК или любой другой системой управления качеством бизнес-процессов необходима, — считает Семембаева. — СМК предъявляет определенные требования к процессам, и в зависимости от того, соответствуют ли процессы требованиям, система делает заключение о качестве работы компании и возможности ее сертификации. Показатели процессов при этом являются показателями деятельности отдельных специалистов. Мы выделили три фактора, определяющих эффективность — оценки времени, стоимости и качества. Оценку качества позволяет сделать СМК, а стоимость и временные показатели мы можем взять из тех систем, которые отслеживают бизнес-процессы. Например, если для нас важна скорость обработки заявки (поступил заказ), то отследить ее очень просто, так как это элемент системы менеджмента качества, и в зависимости от соблюдения параметров процесса выставляется оценка в СМК. Это ключевой показатель».
В свою очередь, BSC может помочь отследить качество бизнес-процесса: если происходит сбой, это отражается в системе. Падение показателя может быть связано либо с неправильным описанием бизнес-процесса, либо с некачественным его выполнением. Чтобы проанализировать возникшие проблемы, необходимо обратиться непосредственно к владельцу бизнес-процесса. Этим занимается отдел регулярного менеджмента.
В настоящий момент начата работа по интеграции BSC с системой мотивации топ-менеджеров компании.
Система мотивации менеджеров также необходима, так как одна из задач BSC состоит в том, чтобы оплачивался результат и участие сотрудников в достижении стратегических целей. Оценка и вознаграждение должны быть максимально прозрачны и объективны — все должны понимать механизм расчета, и фактор уровня «пробежал — не поздоровался» не должен влиять на оценку результатов. Должны учитываться как показатели нижнего уровня на уровне бизнес-процессов, так и реальный вклад человека в результат. Система мотивации строится не только на показателях нижнего уровня (выполнение функций), но и на вкладе сотрудника, отдела, подразделения, департамента в результат компании.
Не менее важна нематериальная мотивация: все должны осознавать свое участие в достижении стратегических целей компании, и каждый сотрудник должен понимать, что его действия сегодня влияют на самую главную цель и ее достижение, и четко представлять, каково было его участие.
Группа компаний Alina основана в 1991 году и на сегодняшний день является крупнейшим в Республике Казахстан производителем сухих строительных смесей, лакокрасочной продукции и строительного гипса собственного производства, а также дистрибьютором строительнo-отделочных материалов ведущих мировых производителей, с развитой филиальной и дилерской сетью, охватывающей крупные города Центральной Азии и России. В настоящее время группа компаний Alina — крупнейший в СНГ производитель сухих строительных смесей и лакокрасочной продукции.
Группа компаний Alina осуществляет техническую помощь и поддержку в работе со своими продуктами. С этой целью создан учебный центр, основными задачами которого являются обучение строителей, помощь в выборе необходимых отделочных материалов и продвижение современных технологий, обеспечивающих качество, скорость и экономичность строительных работ.