Проблема корпоративного управления ИТ оказалась сегодня в центре всеобщего внимания. Питер Уайлл из Массачусетского технологического института опубликовал книгу, которая так и называется — IT Governance; регулярно проводятся конференции, посвященные исключительно этой теме; Институт корпоративного управления ИТ (IT Governance Institute) проводит исследования и, разумеется, практически все консалтинговые фирмы предлагают клиентам такие услуги, как анализ и реорганизация процессов управления ИТ.

Похоже, только ленивый не говорит сегодня о корпоративного управлении ИТ-ресурсами, и большинство участников дискуссий сходятся в том, что эффективность вложений в технологии во многом определяется тем, кто именно принимает решения об этих инвестициях. Но как добиться эффективного управления? Реальная проблема не в том, чтобы создать комиссии, процессы, утвердить формы и процедуры, а в том, как заинтересовать людей.

Для действительно эффективного управления ИТ необходимо вовлечение в процесс управления широких масс сотрудников. Как отмечает Питер Уайлл, «стоимость создают не стратегии, а реальные поступки людей». Чтобы процессы корпоративного управления смогли проявиться в полной мере, ИТ-руководители должны поощрять широкое участие в этой работе клиентов ИТ-подразделений.

Мы, сотрудники Центра исследований проблем рака имени Андерсона при медицинском факультете Техасского университета, по возможности воздерживаемся от того, чтобы именовать свои программы «ИТ-проектами». Как оказалось, отношение к ним наших партнеров в значительной степени зависит от того, считают ли они ту или иную программу проектом информационной службы или проектом своего подразделения, реализуемым средствами ИТ. В итоге мы имеем «бизнес-проекты», в которых ИТ являются важным, а часто и важнейшим компонентом. По категории «ИТ-проектов» у нас проходят только инвестиции в инфраструктуру. Изменив подход к классификации проектов, мы смогли переместить акцент из сферы технологии в сферу бизнес-решений о том, как следует использовать технологию.

Новаторы, авторитеты и другие

Однако само по себе переименование ИТ-проекта в бизнес-проект отнюдь не дает гарантии того, что в его реализацию будут вовлечены широкие массы сотрудников компании. Подключение служащих к процессу корпоративного управления ИТ невозможно без наличия трех условий: привлечения новаторов и авторитетных работников; учета индивидуальных потребностей в сочетании с требованиями, едиными для всей компании; организационной поддержки участников процесса.

В каждой организации существует как минимум два типа участников: новаторы (люди, мыслящие нешаблонно) и авторитеты (сотрудники, имеющие в компании репутацию людей надежных и заслуживающих доверия).

К примеру, я встречал врачей-новаторов, которые первыми испытывают новые технологии и первыми выступают за получение удаленного доступа к клиническим данным. Они подписываются на технологические издания и устанавливают у себя дома современные компьютерные сети. Авторитетные служащие обычно с большей настороженностью относятся к использованию новых технологий, но уж когда они решаются на такой шаг, можете быть уверены, что их примеру последуют коллеги.

Чтобы процесс корпоративного управления был успешным, в числе его участников должны быть лидеры обоих типов. Принятие обоснованных технологических решений обеспечивают как первые, так и вторые. Новаторы концентрируют наше внимание на перспективе, а прочно стоящие на земле авторитеты ориентируют нас на использование доказавших свою состоятельность методов.

В процесс корпоративного управления должны быть вовлечены и работники, которые до тонкостей разбираются в бизнес-процессах, реализованных в их подразделениях, и служащие, сознающие важность и результативность ИТ-инвестиций в развитие компании как единого целого. Чтобы решения о капиталовложениях в информационные технологии были действительно эффективными, они должны сочетать в себе широту подхода и глубину проникновения.

И, наконец, третье, быть может, самое важное соображение: процессы корпоративного управления не пойдут нормально без мощной организационной поддержки. Участники процесса принятия решений по инвестициям в ИТ обычно работают безвозмездно. Такие задачи, как составление ежемесячных отчетов об инвестировании в ИТ, содействие в разработке реализации прибылей, а также анализ прибылей на инвестированный капитал, требуют значительных затрат времени. Не ждите, что волонтеры будут делать все сами. Создайте специальную группу для поддержки их усилий и, соответственно, для поддержки процесса корпоративного управления.

Наша группа корпоративного управления центра имени Андерсона выросла из традиционного офиса управления проектами (project management office, PMO). Но мы понимали, что многими нашими бизнес-проектами, использующими ИТ, фактически руководили менеджеры проектов из соответствующих бизнес-подразделений. Поэтому наше внимание переключилось на выполнение двух основных функций:

  • поддержку функционирования различных комиссий, например, по обеспечению необходимого документирования проектов и по надзору за составлением ежемесячных финансовых отчетов;
  • обеспечение необходимой информацией менеджеров проектов во всей компании посредством организации учебных семинаров.

Каждый сотрудник нашего нового офиса поддержки проектов и службы координации прошел специальную подготовку, причем большинство имеют официальные сертификаты.

Отдача от участия

За те почти два года, как процесс корпоративного управления ИТ в медицинском центре Андерсона был существенно модифицирован, мы увеличили число участников процесса в десять раз. Теперь в управлении ИТ нас участвует 200 человек (при общем числе сотрудников 16 тысяч). Каждый из этих работников ежемесячно посвящает не менее одного часа анализу инвестиций в ИТ: обсуждению успехов и неудач, отслеживанию динамики текущих инвестиций, а также планированию новых направлений и возможных вложений в будущем.

Но привело ли увеличение числа участников процессов управления к повышению эффективности этих процессов? На этот вопрос можно дать утвердительный ответ. Как было установлено в ходе проведенного независимыми специалистами официального исследования, свыше 85% опрошенных участников полагают, что после пересмотра процессов управления ИТ ситуация определенно изменилась к лучшему. Когда владельцы бизнеса привлекаются к участию в процессе принятия решений, у них пробуждается чувство хозяина и они воспринимают ИТ-средства не как что-то навязываемое предприятию сотрудниками информационной службы, а как решения, которые они были готовы принять с самого начала.

Именно широкому участию сотрудников в управлении ИТ-ресурсами руководство медицинского центра Андерсона обязано тем, что решения по инвестированию в сфере ИТ приносят эффект. Более того, можно сказать, что без такого участия перспективы технологического переоснащения нашего центра оказались бы под угрозой.

Линн Харольд Фогель - член исполнительного совета ИТ-директоров, является вице-президентом и руководителем информационной службы Центра исследований проблем рака имени Андерсона при медицинском факультете Техасского университета в Хьюстоне и адъюнкт-профессором Департамента биомедицинской информатики Колумбийского университета.

LYNN H. VOGEL. Everyone Gets to Play. CIO MAGAZINE. SEPTEMBER 1, 2006