Опыт руководителей - участников полномасштабного аутсорсингового проекта в нефтяной компании ЮКОС еще долго будет сохранять актуальность для российских ИТ-менеджеров...

Опыт руководителей — участников полномасштабного аутсорсингового проекта в нефтяной компании ЮКОС еще долго будет сохранять актуальность для российских ИТ-менеджеров

Михаил Рогачев

Возраст: 46 лет

Образование: Московский институт стали и сплавов

Послужной список последних лет:

2003 - настоящее время Центр исследований и разработок НК ЮКОС (с 2005 года — Объединенный центр исследований и разработок), генеральный директор

2001 - 2003 «ЮКОС-Москва», начальник службы заказчика систем корпоративного управления

1999 - 2000 ЮКОС-ЭП, вице-президент по корпоративному менеджменту; «Сибирская Интернет Компания» («Сибинтек»), президент

1998 - 1999 Инжиниринговый центр НК ЮКОС, генеральный директор

Организация службы заказчика систем корпоративного управления в компании ЮКОС прошла почти незамеченной для широкой аудитории на фоне сопутствующих и последующих событий. На тот момент это был революционный для российской практики ИТ-управления проект, поскольку подразумевал широкомасштабный аутсорсинг, реализованный для одной из крупнейших российских компаний.

ИТ-реформу в НК ЮКОС провел Михаил Рогачев, ныне — генеральный директор Объединенного центра исследований и разработок компании. «Я никогда не называл себя ИТ-менеджером, я был руководителем службы заказчика систем корпоративного управления», — вспоминает он.

В поисках эффективного варианта

К 2000 году в НК ЮКОС, более чем успешной на тот момент компании, сложилась непростая ситуация с организацией предоставления ИТ-услуг. Усилиями различных топ-менед-жеров несогласованно и, как правило, исходя из собственных интересов, были образованы несколько дочерних компаний, так или иначе связанных с решениями в области ИТ (см. таблицу 1).

Таблица 1. Области компетенции дочерних ИТ-компаний НК ЮКОС

Области компетенции «дочек» существенно перекрывались. На управление ими в компании ЮКОС тратилось немало времени, а сами они пытались конкурировать, борьба между ними шла преимущественно за заказы штаб-квартиры. Отношения между компаниями были непростые. Так, «Сибирская Интернет-Компания» («Сибинтек») на своих условиях навязывала проекту Gazeta. ru, например, услуги хостинга.

Руководители проекта Gazeta. ru были недовольны, но поскольку в НК ЮКОС (как и в большинстве отечественных компаний) практика составления соглашений об уровне качества обслуживания (Service Level Agreement, SLA) или аналогичных документов отсутствовала, то они не могли аргументировать свои протесты. Кроме того, ряд компаний, которые позиционировали себя как компании будущего и в которые были вложены большие средства, следовало закрывать, поскольку концептуально они себя изжили. К 2000 году в НК созрело понимание того, что Internet-бизнеса как такового не существует, может лишь существовать бизнес, связанный с Internet.

Возникал ряд вопросов: можно и нужно ли интегрировать созданные ИТ-компании для снижения управленческих расходов, и насколько это необходимо с точки зрения обслуживания интересов НК; спонсируются ли проекты, не относящиеся к основной деятельности компании; и не лучше ли все, что связано со спонсируемой деятельностью, например наработки по управлению знаниями и пр., передать в «Федерацию Интернет-образования».

Организация ИТ-поддержки бизнеса в НК ЮКОС на тот момент была вполне прозрачной. В то же время было очевидно, что внутри компании подобная организация более существовать не может. За несколько лет до описываемых событий по инициативе топ-менеджмента НК был заключен контракт с компанией IBS, который, правда, не предусматривал реализацию полномасштабного аутсорсинга. В рамках договора управление ИТ компании ЮКОС разделилось на две части: примерно 50 человек осталось в штате, столько же перешло на работу в IBS. Впоследствии эта компания занималась преимущественно удовлетворением потребностей в ИТ-поддержке московского аппарата НК. В регионах обеспечивалась поддержка лишь некоторых финансовых функций, в основном связанных с предоставлением удаленных рабочих мест системы «Галактика». В тот период головной офис компании имел представление о том, на что расходуется около половины ИТ-бюджета региональных компаний. Многие закупки скрывались в других расходных статьях, например, закупка оборудования связи и компьютеров была включена в общую закупку оборудования.

Примерно в то же время (в конце 90-х) состоялась неудачная, как выяснилось позже, попытка сформировать Internet-бизнес, связанный с предоставлением аутсорсинговых услуг. В начале 1999 года была создана компания «Сибинтек». Случившийся незадолго до этого дефолт не оставил после себя почти никаких других потенциальных заказчиков ИТ-аутсорсинга, кроме нефтяников и связанных с ними организаций. Серьезные зарубежные компании сворачивали свой бизнес в России, а уровень развития регионального отечественного бизнеса был несопоставим с уровнем местных подразделений НК.

Рогачеву, в то время президенту «Сибинтек», удалось убедить руководство НК ЮКОС, не останавливая ряд проектов, обеспечивающих занятость сокращенных квалифицированных инженеров и трудоустройство выпускников вузов и школ, провести на базе «Сибинтек» слияние всех региональных ИТ-структур и создать на их основе отдельную компанию. Если ранее эти структуры принадлежали региональным предприятиям НК ЮКОС, то теперь они стали подразделениями единой компании с централизованным управлением из Москвы. Эти изменения являли собой попытку дать ответ на вопросы: можно ли столь большую компанию, как ЮКОС, избавить от необходимости осуществлять ИТ-поддержку бизнеса своими силами, и может ли она выступать только в качестве заказчика ИТ-услуг.

Казалось, что хорошим ориентиром при реализации задуманного может служить опыт Shell Global Services. Через некоторое время этот проект в Shell провалился, и Shell Global Services вернули в структуру компании, ликвидировав в процессе реструктуризации примерно 3 тыс. рабочих мест. Но это было позже.

После образования единой ИТ-компании встал вопрос: что делать с многочисленной внутренней ИТ-службой, которая все еще сохранялась в головном офисе компании в Москве. Было принято решение также перевести всех ее сотрудников в «Сибинтек», а в ЮКОС создать службу заказчика систем корпоративного управления.

Предлагалась следующая схема организации ИТ-поддержки: имеется один централизованный внутренний заказчик, выступающий также в роли консультанта, все остальные подразделения должны согласовывать с ним свои заказы, при этом он не может диктовать им выбор исполнителя. В создаваемой службе заказчика систем корпоративного управления из головной управляющей компании осталось всего восемь человек. Фактически это означало ликвидацию корпоративного управления ИТ в НК ЮКОС.

Как принимать решения?

Компания ЮКОС на тот момент ставила перед собой и своими менеджерами очень амбициозные цели, путь к которым проходил через решение «мобилизующих» задач. На практике такие задачи часто формулировались не очень четко и конкретизировались по ходу выполнения. При их решении существовала возможность выполнить тот же объем работ, но не тех, что предполагались руководителем, хотя, возможно, состав выполненных работ пересекался с предполагаемым. Полных совпадений было примерно 20-30%.

Еще одной особенностью бизнес-модели компании в тот период было наличие конкурирующих департаментов: ставилась цель, затем формулировалось задание двум подразделениям, после чего результаты сравнивались. К началу рассматриваемых преобразований компании стало трудно держать дублирующих менеджеров, поскольку эта методика реализации инициатив требовала обсуждения конфликтных ситуаций на самом высоком уровне.

Была поставлена задача: ликвидировать дублирование, но сохранить постановку «мобилизующих» задач. Примером подобной постановки может служить следующее задание: спроектировать все бизнес-процессы компании за шесть месяцев. Если раньше менеджеров оценивали по результату, то теперь — по степени отлаженности бизнес-процессов, которыми они управляют. Другими словами, ругать менеджера следовало за неправильно принятое решение, а не за плохой результат. Допустим, если в ходе обсуждения возможности приобретения активов некоторой компании на основании анализа ее отчетности было принято положительное решение, но впоследствии компания разорилась, то, поскольку процесс принятия решения был формально правильным, руководителя, принявшего решение о покупке активов, нельзя было считать плохим менеджером. Такие факторы, как интуиция, не должны были включаться в критерий оценки его деятельности.

Для решения задачи предстояло сформировать то, что сейчас называют ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicator, KPI). Каждый руководитель крупной компании, и в особенности ее собственник, предпочитает управлять ею, в значительной степени опираясь на интуицию, а также на некоторые общие показатели, которые кажутся ему информативными. В связи с этим при формировании KPI надо отобрать показатели, информативность которых руководитель может достаточно быстро оценить на основе своего предшествующего опыта.

На этом пути были достигнуты определенные успехи. Например, направленные на согласование документы могли «застревать» на различных управленческих уровнях. Соответствующие менеджеры не ограничивали себя временем на размышление. В результате проведенных преобразований был установлен базовый срок рассмотрения документов — три дня. Если объем документа превышал установленный нормативом уровень, на каждую дополнительную страницу юристам давалось по половине дня, но в целом не более десяти дней. По окончании указанного срока вступал в силу один из двух вариантов: либо документ считался согласованным, либо требовалось собрать совещание руководителей, так или иначе связанных с рассмотрением документа. Если с ними не удавалось договориться, то решение проблемы передавалось на вышестоящий уровень управления. Таким образом, бизнес-процесс принятия решения был стандартизован.

Стратегически важным шагом должна была стать полная формализация задачи принятия решений. Управляющая компания НК ЮКОС, так же, как и большинство других управляющих компаний холдинговых структур, по сути, принимает только решения об инвестициях, для этого вполне возможно использовать формальные показатели. (Например, если предложение не включено в план до критического срока, то оно не будет даже рассмотрено; если внутренняя норма рентабельности проекта меньше 10%, он не принимается к реализации.) На всякий случай напомним: существует три типа принятия решения: в условиях определенности, неопределенности и непредсказуемости. В первом случае качество решения зависит от степени охвата всей доступной информации. Во втором случае решение принимается при условии, что имеются хорошие оценки вероятности возникновения тех или иных событий. Наконец, в третьем случае подобные оценки отсутствуют. Как правило, чем выше уровень принятия бизнес-решений, тем меньше требуемой для этого информации имеется в распоряжении менеджеров. И хотя недостаток информации приходится восполнять за счет креативности, в каждом из указанных случаев можно выписать формальную процедуру.

Впрочем, абсолютизировать увеличение роли креативности с ростом уровня управления не следует, все зависит от сферы деятельности. «Креативный финансовый директор — несчастье для компании, а креативный директор по технологиям — это счастье, — уверен Рогачев. — В финансовой сфере существует строго определенный набор правил, которым надо следовать, и креативность здесь будет только мешать. Управление делами также не предполагает никакой креативности даже на уровне топ-менеджмента».

Примечательно, что, работая над формализацией решения задачи, компания ЮКОС располагала возможностью опереться не только на зарубежный практический опыт, но и на мощные отечественные теоретические разработки. «Уровень отечественной теории принятия решений в советское время был очень высок, — отмечает Рогачев. — Российские предприятия, упустив реальные заделы Советского Союза, оказались еще не готовы к освоению зарубежных достижений в этих областях. Предприятия поторопились выкинуть мэйнфреймы, в частности, отечественной разработки, и в результате оказались у разбитого корыта. Уровень развития имевшихся на тот момент средств связи позволял предоставлять доступ к мэйнфрейму посредством терминала, расположенного на расстоянии до ста километров от него».

Основа деятельности — проект

Проектный подход к организации работ всегда рассматривался в качестве сильной стороны не только ИТ-службы, но и компании в целом. Многие ее руководители были убежденными сторонниками методов управления проектами. Это была не просто мода, а насущная необходимость. НК ЮКОС попыталась внедрить профессиональный инструментарий управления проектами Primavera. Имелось желание придать всей деятельности компании проектный стиль. Считалось, что всю операционную деятельность можно представить как последовательность взаимосвязанных проектов, скорее даже событий, к которым можно применять методы проектного управления. Для управляющей компании проектный стиль деятельности естественен. Кроме того, вся деятельность компании была связана с реструктуризациями и инновациями, а их осуществление, как известно, требует проектного управления.

«Я не вижу особой разницы между проектным и процессным управлением, — говорит Рогачев. — Противопоставление проектного управления процессному — это маркетинговый прием консультантов, своего рода игра. Управление проектами и процессами нельзя считать разными видами деятельности, поскольку они сочетаются в одной организации, и их нельзя разделить. В частности, одной из задач рассматриваемого проекта было внедрение процессного управления там, где это целесообразно и возможно».

Мифы и реальность глобализации

Перед группой топ-менеджеров НК ЮКОС была поставлена задача подготовить компанию к продаже пакета ее акций зарубежным инвесторам. Считалось, что компания должна стать абсолютно «западной». Менеджеры, приглашенные из любой страны мира, должны быть в состоянии управлять ею. Любые регламенты в течение семи дней должны переводиться на английский язык.

Большинство проводимых преобразований были обусловлены задачей привлечения зарубежных инвесторов. В НК пытались идти к продаже пакета акций «плавным» путем — сформировав слой менеджеров, которые говорят на одном языке, для того чтобы впоследствии создать единую команду из отечественных и зарубежных руководителей. Российских менеджеров посылали для обучения за границу, например, в компанию Schlumberger, с которой у ЮКОС был заключен альянс. Этот проект поддерживал начальник кадровой службы ЮКОС, который к тому времени уже прошел обучение в Schlumberger.

Урок, который можно вынести из попытки выхода на глобальный рынок, состоит в том, что интернациональность и глобальность в области управления предприятием на проверку оказались мифом. «Российские компании ЛУКОЙЛ и ?Сургутнефтегаз? отличаются друг от друга коренным образом, — поясняет Рогачев. — Бытовало ложное представление о существовании стандартного западного подхода к управлению. Это неверно: ExxonMobil отличается от British Petroleum еще больше, чем ЛУКОЙЛ от ?Сургутнефтегаза?. Конечно, у них есть общие бизнес-тренды, но структура менеджмента, стиль и правила управления различаются абсолютно».

Европейский и американский бизнес кардинально отличаются как по характеру управления, так и по целям (см. таблицу 2). В НК ЮКОС это поняли, когда менеджеры Schlumberger, в основном французы и англичане, были заменены на американцев. Стиль и концепция управления изменились. То, что было сделано французами, было дезавуировано, и возникли лагеря французских и американских менеджеров.

Таблица 2. Сравнение нефтяных компаний

(Источники: отчеты компаний за 2001 год)

Реальная власть в мировой экономике сейчас находится у акционеров, причем не только у держателей контрольных пакетов акций, но и у миноритариев. Уровень воздействия на процесс принятия стратегических решений зачастую низок даже со стороны очень высокооплачиваемых менеджеров.

Ключевые решения принимают именно акционеры. Для нас это обычное дело — в России владелец является главным акционером. Чтобы убедиться в том, что такая практика распространена и за рубежом, достаточно вспомнить вмешательство миноритарных акционеров в продажу сталелитейной компании Arcelor.

«Анализ практики управления предприятиями показал, что по концепции деятельности россияне близки к предпринимателям Южной Африки и Бразилии, — говорит Рогачев. — В то же время австралийцы далеки от англичан (хотя это тоже англоязычная культура) не меньше, чем французы от русских».

О спросе и предложении

В прежние времена вопрос о том, что нужно тому или иному функциональному подразделению НК ЮКОС, определяла ИТ-служба. Подобная картина типична для большинства российских предприятий: как метко выразился один из докладчиков CIO-Форума, прошедшего весной этого года, в основе такого подхода лежит «удовлетворение гносеологического интереса ИТ-служб к новым технологиям».

«Мы пытались добиться того, чтобы бизнес-клиент — функциональное подразделение компании — с нашей помощью осознал свои потребности, тогда как мы выступали бы в качестве экспертов по различным направлениям ИТ-поддержки», — вспоминает Рогачев. Опыт НК ЮКОС показал, что сотрудники ИТ-служб, которые занимаются закупками технологий, должны быть выведены из менеджмента компании. Они не должны оказывать влияния ни на спрос, ни на процесс принятия решения.

«В то время как наша страна переходила на NT, большая часть западных компаний продолжала использовать Windows 3.1, — отмечает Рогачев. — Нужно было отработать пять лет, чтобы оправдать покупку необходимого для новой платформы оборудования и программного обеспечения. Обновление не может идти такими темпами, которые нам навязывают вендоры. Реализуя свою политику, они, как правило, опираются на особенности нашего менталитета, диктующего: новое лучше старого. Примером навязанного решения служит переход на персональные компьютеры, к использованию которых мы были не готовы и в которых не имели реальной по-требности. ПК на тот момент представляли собой вычислительные мощности, качественно уступавшие мэйнфреймам по своим возможностям».

Гармонизация трех компонентов

По мнению Рогачева, руководитель службы, которая занимается системами управления, не должен концентрироваться ни на чем, кроме проектирования бизнес-процессов. «Вернувшись в ЮКОС с поста президента компании со штатом более чем 2 тыс. сотрудников и пятью филиалами, я имел ясное представление о том, что действительно необходимо для реального управления предприятием», — вспоминает он.

Проектированием систем управления должна заниматься управляющая компания корпорации или холдинга. В НК некоторые низовые подразделения, в частности ИТ-службы блока переработки, брались за проектирование систем, поскольку в то время на рынке не было относительно «легких» систем с нужным функционалом. Таким образом, можно сказать, что это было вынужденное решение.

Блок разработанных службой заказчика бизнес-процессов был одобрен авторитетными консультантами и сейчас с успехом используется другими российскими предприятиями, например компанией «Еврохим». Ее отдел организационного развития практически укомплектован выходцами из ЮКОС, и возглавляет его бывший руководитель одного из ИТ-подразделений нефтяной компании. Сейчас в его ведении вопросы организационного развития.

«Среди ИТ-специалистов можно выделить три класса: одни считают себя крупными специалистами по приложениям и пытаются управлять ими, вторые позиционируют себя как специалисты по аппаратным решениям, третьи — как крупные специалисты по бизнес-процессам, при этом последние не хотят отвечать ни за аппаратную часть, ни за ПО, — делится своими наблюдениями Рогачев. — Мы попытались интегрировать эти группы: системы разрабатывали исключительно для поддержки своей основной деятельности, для своих нужд. Мы демонстрировали полезность инновации, применяя ее на себе». Для того чтобы результативно управлять бизнес-процессами, необходимо, чтобы аппаратная и программная составляющие ИТ-поддержки бизнеса были согласованы и функционировали корректно.

Корпоративное программное обеспечение должно обеспечивать быстрое включение менеджеров в управление без детального предварительного изучения процессов. Примечательно, что некоторые вендоры предлагают предприятиям переделать свои бизнес-процессы, чтобы привести их в соответствие с теми, на которые ориентирована приобретаемая информационная система, поскольку переделка столь тяжелой системы обойдется дороже. По словам Рогачева, это была одна из основных причин, по которой в НК ЮКОС отказались от внедрения SAP.

Как считает Рогачев, сейчас крупным компаниям выгоднее и проще не заказывать разработку системы «под себя», а выбрать одну из имеющихся на рынке тиражных систем. Следует начинать внедрение с «легких» систем, это поможет понять свои потребности. Тяжелые системы можно начинать внедрять, если стало понятно, что все прочие пути для увеличения эффективности бизнеса уже исчерпаны.

«Когда оптимизация налогообложения приносит большую прибыль, чем поиск месторождений, в новые месторождения не будут инвестировать, — поясняет Рогачев. — Многие компании еще не научились в достаточной мере использовать возможности Microsoft Office. Во многом это связано с тем, что успехи бизнеса сейчас зависят не от эффективности работы, а от того, какая ниша на рынке выделена предприятию государством».

Новые горизонты

Рогачев и его команда выполнили ту долю «мобилизующего» задания руководства компании, которую было возможно выполнить за отведенный отрезок времени. Важно то, что проект стал реальным подмножеством первоначального замысла, а не банальным «освоением» выделенного финансирования. За год была внедрена поддержка уровня Help Desk, проведено обоснованное в ходе анализа бизнес-процессов сокращение на 12% персонала нефтяной компании.

Была также разработана система интегрированной регламентной поддержки компании. В числе задач, которые она решает, — классификация направлений деятельности компании; формирование перечня процессов, реализуемых по различным направлениям; описание процессов и систематизация регламентных требований; детализация функций вице-президентов и самостоятельных подразделений (по сути, формирование перечней операций в рамках каждого процесса); введение единой терминологии и единых принципов деятельности всех юридических лиц, входящих в группу компаний; регламентация взаимодействия участников процессов; обеспечение возможности анализа процессов с целью оптимизации организационной структуры (устранение дублирования, создание новых подразделений, уточнение и перераспределение полномочий руководителей); использование стандартов компании в качестве исходных материалов для подготовки технических заданий на создание информационных систем для автоматизации документооборота.

Интегрированная система регламентной поддержки, внедренная в рамках корпоративной сети, содержит классификацию направлений деятельности, а также реестр процессов. Доступ к корпоративной сети имеют практически все предприятия компании. Корпоративная сеть также используется для размещения шаблонов типовых документов, текущего хранения приказов, распоряжений, указаний, документов подразделений в виде «папок» в соответствии с разработанной классификацией и иерар-хией. Для обмена документами широко используются возможности электронной почты.

В общей сложности было разработано около 400 регламентов и процедур. Сама служба заказчика, покончив с диктатом со стороны ИТ, превратилась в подразделение компании «Сибинтек».

«Это дало мне и моим сотрудникам возможность заниматься новыми интересными проектами, такими, например, как создание Объединенного центра исследований и разработок, который я сейчас возглавляю», — резюмирует Рогачев.

Резервы развития

По мнению Михаила Рогачева, существует масса не использованных пока возможностей сделать крупный скачок в повышении эффективности бизнеса. Одна из них — применение систем управления ремонтами. В 1998 году о ней не задумывались, сейчас ремонтами надо управлять. Тем не менее эти возможности в основном остаются невостребованными. В лучшем случае соответствующие инициативы финансируются по остаточному принципу. Между тем, некоторые инвестиционные проекты гибнут из-за того, что их исполнители не позаботились о закупке блоков управления ремонтами.

«На моей памяти в советское время предприятие закупило систему управления технологическими процессами — очень дорогую и хорошую, со множеством датчиков. Первоначально их количество было избыточным, и по прошествии времени следовало отобрать нужные. Но требуемая для принятия этого решения информация хранилась не более двух дней из-за того, что соответствующий блок хранения не был закуплен. Конечно, наши умельцы решили проблему хранения».