Вместе с повышением по службе приходит новая проблема: как успешно начать работать в качестве нового начальника ваших бывших сослуживцев.

Поздравляем! Вы новый начальник. А ваши бывшие коллеги не в восторге от этого.

Примите наши поздравления! Вас только что выбрали среди всех сотрудников отдела на должность нового директора информационной службы. Повышение по службе — это всегда волнующее событие, но вместе с ним приходит и эта проблема: как успешно начать работать в качестве нового начальника ваших бывших сослуживцев.

Не думайте, что это никак не отразится на ваших отношениях с коллегами по работе. Некоторые из них, особенно те, кто тоже стремился получить это место, могут начать вам завидовать. Прежние приятели, возможно, перестанут вас куда-то приглашать. Некоторые особо недовольные могут даже предпринять попытку саботажа.

С другой стороны, возможно, придется по-другому вести себя с теми, кто остался с вами в дружеских отношениях, чтобы не показалось, что вы заводите любимчиков. И вам придется выстраивать новую схему взаимоотношений как с бывшими коллегами, так и с менеджерами высшего звена, к числу которых вы теперь относитесь. Удачно обойдете эти препятствия — и вы сможете насладиться новыми возможностями, теперь доступными вам, чтобы вырасти как руководитель и оказывать устойчивое влияние на вашу организацию.

Пассивно-агрессивные коллеги

Когда вы станете начальником, бывшие коллеги по работе разобьются на четыре группы: желающие уволиться, испытывающие и проверяющие вас, оказывающие пассивное сопротивление и, наконец, ваши горячие сторонники.

Увольняющиеся — это те, которые по самым разнообразным причинам все равно не останутся работать с вами. Отпустите их. Пытаться удержать людей, психологически уже отделивших себя от организации, — это в лучшем случае временная победа. В худшем — вы косвенно побудили остаться сотрудников, которые, возможно, правы в своем решении. Вы увидите, что объединить рабочий коллектив вокруг себя намного проще, когда выражающие недовольство уйдут.

Проверяющие вас не уверены в ваших лидерских качествах. Они найдут способы испытать на прочность ваш стиль руководства и ваши ожидания от сотрудников. Такое «тестирование» нормально и может быть использовано для налаживания конструктивных взаимоотношений с бывшими коллегами. По реакции на подобные проверки организация сможет увидеть вас в действии. С теми, кто вас испытывает, нужно вести себя очень терпеливо. Используйте любую возможность для того, чтобы четко обозначить свои позиции. Поддерживайте экспериментирование ваших сотрудников по мере того, как они учатся отвечать вашим требованиям.

Пассивно сопротивляющиеся будут испытывать ваше терпение, потому что будут отвергать все идеи. Даже если они и согласны с чем-то, то часто все равно следуют своей собственной программе действий. Сделайте так, чтобы сотрудники, вставляющие палки в колеса, попали «в рабочую струю», побуждайте их действовать согласно поговорке: «направляй, помогай или не мешай».

Помню, был момент, когда бывший коллега постоянно подрывал мою репутацию за пределами офиса в кругу своих товарищей. Я провела с ним небольшую беседу и сказала, что свое недовольство ему следует выражать мне лично. Я сообщила ему, что большая часть из сказанного им вне стен офиса дошла до моих ушей, и кто знает, правильно ли мне передали его слова. Несколько примеров доказали мою правоту. Публичные нападки на меня прекратились, и мы смогли наладить конструктивные взаимоотношения. Он понял, что я готова обсуждать с ним те вопросы, с которыми он придет ко мне лично.

Горячие сторонники — это те, кто счастлив работать с вами и агитирует за вас остальных. Сторонники могут быть где угодно в компании — от генерального директора до сотрудника низшего звена. Они являются вашими союзниками, потому что между вами возникла какая-то связь (идея, которой вы поделились, совместное выполнение работы или совместимость личностных качеств), породившая позитивные взаимоотношения. Дорожите отношениями с вашими союзниками, и они будут на вашей стороне, когда бы вам ни понадобилась поддержка.

Переопределите ваши взаимоотношения

Теперь, когда вы занимаете ответственную должность, сравните преимущества вашей прошлой работы с требованиями новой, в соответствии с которыми вы должны играть более значительную роль в управлении компанией.

У вас есть друзья в вашей организации, и вы захотите сохранить их. В то же время вы должны избегать фаворитизма. Это можно сделать, если беспристрастно и справедливо распределять свое время между подчиненными и объективно раздавать похвалы и награды. Вдобавок необходимо понимать, что ваше положение руководителя меняет композиционный состав той команды, которая привела вас к успеху. Дайте всем шанс привыкнуть к новым ролям и новым взаимоотношениям. Способность удержать правильное соотношение между дружбой и справедливостью и между лидерством и командной работой станет ключевым фактором для того, чтобы организация поддержала ваше назначение на руководящую должность. Выстраивание новых взаимоотношений с вашими бывшими коллегами будет не единственной трудностью, с которой вы столкнетесь. Вам также понадобится отбросить свой прежний образ и переопределить свое положение в компании. Не думайте, что вы знаете, чего от вас ожидают. Необходимо как следует изучить пожелания начальства и ваших внутренних клиентов.

В то же время беритесь за новую роль с энергией. Другими словами, не ведите себя излишне подобострастно, предлагая свои идеи для достижения корпоративных целей. Но будьте также благоразумны и не принимайте слишком высокомерный вид. (Сдержанность — предпочтительная черта.)

Не переставайте объяснять

Несмотря на трудности с переопределением своего положения в компании, в таком повышении по службе, когда вас выдвигают «из толпы», есть много преимуществ. Вы знаете каждого, у вас уже есть существующая группа союзников и вы знаете продукцию и технологические процессы компании. И теперь у вас появляется возможность не только совершенствовать свои умения, но и ставить на корпоративном бланке свою собственную печать (принимать серьезные решения).

В качестве директора информационной службы ваша задача теперь — осмысливать более широкий ряд вопросов, стоящих перед компанией. Когда вы узнаете больше, вы сможете задать тон для роста и развития вашей организации, с идеей о том, что постоянное изучение нового не только принимается, но и ожидается. Когда вы определите свою стратегию, рассмотрите возможность усовершенствования существующих планов. Это еще один способ привлечь организацию на свою сторону. (Если вам было поручено создать новую стратегию, то стоящая перед вами задача будет сложнее.)

Изменение часто воспринимается как критика теми, кого просят сделать что-то иначе, другим способом. Возможно, технические решения, которые вы критиковали в прошлом, теперь ставите на первое место, потому что лучше понимаете ограничения, которые влияют на их выбор. Вспомните, что вы чувствовали, когда полагали, что ИТ-руководство кто-то ввел в заблуждение. Используйте этот опыт как основу для объяснения своих действий и поощряйте всех заинтересованных сотрудников делиться своими идеями для того, чтобы ваши инициативы были успешными. Однажды, когда я была в такой ситуации, мои подчиненные без устали твердили мне, что предлагаемое мной работать не будет, потому что ранее это уже было испробовано. Я объяснила им, что прошлым попыткам не сопутствовали имеющиеся сейчас условия для достижения успеха. Этого было достаточно для того, чтобы они меня поддержали.

Не забывайте, что вы стремились к получению этой должности. Трудности могут воодушевлять, давать силы. Успешно переопределите свое место в компании и взаимоотношения с сотрудниками, и вы будете на пути к тому, чтобы оставить свой след в истории компании.

Patricia Wallington. Lonely At The Top. CIO Magazine. September 15, 2005