Успешное внедрение процесса управления уровнем услуг представляет собой качественный скачок в развитии информационной службы, далеко превосходящий по масштабу реализацию отдельных ее процессов.

В последние годы модель процессов ITSM (IT Service Management, управление ИТ-услугами) становится в России привычным инструментом управления информационной службой.

Появляется переводная литература [1], проводятся учебные курсы, сертифицируются первые специалисты. За 2001-2003 годы накоплена в целом положительная история внедрения ITSM.

Наиболее часто из процессов ITSM внедряется процесс управления инцидентами, реже — процессы управления изменениями и конфигурациями. Проекты внедрения других процессов ITSM исчисляются единицами, а их результаты не столь однозначны.

Такое положение вещей не может быть сведено к естественной последовательности внедрения процессов ITSM. Напротив, можно утверждать, что успешное внедрение процесса управления уровнем услуг представляет собой качественный скачок в развитии информационной службы, далеко превосходящий по масштабу реализацию процессов управления инцидентами, изменениями и конфигурациями.

Основы модели ITSM

В ядре модели ITIL/ITSM выделяются две большие группы процессов — процессы сопровождения услуг и процессы предоставления услуг. Первая группа относится к операционному уровню и обеспечивает повседневную (то есть операционную) деятельность ИС. Процессы предоставления услуг обеспечивают постановку целей, задач и метрик для процессов операционного уровня, они относятся к тактическому уровню.

Процессы сопровождения услуг (рис. 1) осуществляют доступ пользователей к ИТ-услугам, необходимым для выполнения бизнес-функций.

В этой группе процессов модели ITIL/ITSM выделяются следующие процессы (см. рис. 1):

  • управление инцидентами;
  • управление проблемами;
  • управление изменениями;
  • управление релизами;
  • управление конфигурациями.

Отдельно выделяется функция Service Desk. Это часть процесса управления инцидентами в модели, однако она имеет принципиальное значение для всего блока процессов сопровождения ИТ-услуг.

Service Desk в модели ITIL/ITSM выполняет роль единой точки контакта с пользователем. Для этой роли можно определить следующие уровни:

  • сall-центр обрабатывает большой объем телефонных звонков;
  • Help Desk занимается запросами, эта функция интегрирована в процесс управления инцидентами (см. ниже);
  • Service Desk поддерживает все процессы модели ITIL/ITSM, требующие контакта с пользователем.

Обязательный атрибут Service Desk — регистрация запросов пользователей в специализированной базе данных («Инциденты», рис. 1). Кроме того, Service Desk регистрирует критические события, поступающие от оборудования и программного обеспечения. К функциям Service Desk также относятся: информирование пользователя о ходе выполнения его запроса, регистрация выполнения запроса, включение выполненного запроса в счет заказчику (не обязательно).

Управление инцидентами в модели ITIL/ITSM обеспечивает скорейшее восстановление ИТ-услуги в случае возникновения любого события, не являющегося частью нормального функционирования услуги, которое приводит или может привести к перерыву в обслуживании или снижению его качества.

Процесс управления инцидентами включает следующие операции:

  • обнаружение и регистрация инцидента в базе данных, выполняет оператор Service Desk;
  • классификация и начальная поддержка - определение вида инцидента, его приоритета по важности и срочности (попытку разрешить инцидент выполняет оператор Service Desk);
  • если инцидент является запросом на обслуживание, то осуществляется процедура обработки запроса на обслуживание (выполняют специалисты службы сопровождения и других служб);
  • изучение и диагностика инцидента (выполняет специалист службы сопровождения);
  • разрешение инцидента и восстановление ИТ-услуги (выполняет специалист службы сопровождения);
  • закрытие инцидента - подтверждение восстановления ИТ-услуги и соответствующее обновление записи инцидента (выполняет оператор Service Desk);
  • владение инцидентом, его мониторинг, отслеживание и коммуникация - поддержание контакта с пользователем и специалистами службы ИС в ходе разрешения инцидента.

В рамках корректно построенного процесса управления инцидентами решается и задача диспетчирования работ службы ИС. Однако для этого требуется единая база данных работ, то есть единая база данных инцидентов. Соответственно, централизация запросов пользователей на Service Desk — необходимое условие эффективного управления инцидентами.

Управление проблемами в модели ITIL/ITSM обеспечивает выявление и устранение ошибок в инфраструктуре ИТ, что снижает количество инцидентов и повышает надежность инфраструктуры ИТ. Под проблемой в ITIL/ITSM понимается невыясненная корневая причина одного или нескольких инцидентов. Цель управления проблемами — установить корневую причину и найти обходной путь, или, в терминах модели, превратить проблему в известную ошибку. Известная ошибка затем разрешается посредством запроса на изменение и его реализации.

Управление конфигурациями в модели ITIL/ITSM решает следующие задачи:

  • учет всех активов ИТ в организации;
  • предоставление точной информации по оборудованию, ПО и документации на них для поддержки других процессов ITIL/ITSM;
  • обеспечение выполнения процессов управления инцидентами, проблемами, изменениями и релизами;
  • сравнение записей конфигурации с инфраструктурой ИТ и исправление ошибок.

Элемент конфигурации — это единица оборудования, ПО, документации или объект (например, запросы на изменения), связанный с инфраструктурой ИТ. Записью конфигурации называется элемент конфигурации, занесенный в соответствующую базу данных, которая в ITIL/ITSM именуется базой данных элементов конфигурации, БДЭК («Элементы конфигурации. Взаимосвязи», рис. 1). БДЭК обеспечивает достоверную информацию по инфраструктуре ИТ. Например, в процессе управления инцидентами БДЭК позволяет установить находящееся у пользователя оборудование и ПО, не посещая рабочее место пользователя.

Управление изменениями в модели ITIL/ITSM обеспечивает применение стандартизованных процедур и методов для эффективной и быстрой обработки всех изменений для снижения их негативного влияния на качество ИТ-услуги. Состояние изменения описывается в документе, который называется запросом на изменение (Request for Change, RfC). В данном процессе можно выделить три основных вида деятельности:

  • регистрация изменений -регистрация запросов на изменения, с одной стороны (выполняет Service Desk), и фактически выполненных изменений - с другой (выполняется в процессе управления конфигурациями, при этом Service Desk обновляет статус запроса на изменение);
  • авторизация изменений - разрешение или запрещение изменений, запрошенных бизнес-заказчиками;
  • реализация изменений - действия по реализации изменений, согласованные друг с другом, а также с иными работами, выполняемыми ИС; в ITIL/ITSM реализация основана на графике будущих изменений (Forward Schedule of Changes, FSC).

Регистрация изменений обеспечивает единство процесса обработки изменений, а также актуализацию БДЭК. Авторизация изменений позволяет всесторонне рассмотреть изменения, корректно сопоставить получаемые выгоды и требования к ресурсам с участием всех заинтересованных сторон и принимать решения на должном уровне полномочий. Для реализации срочных изменений предусматривается упрощенная процедура авторизации. Наконец, реализация изменений дает возможность согласовать изменения по времени и ресурсам между собой и с другими работами службы ИС.

Управление релизами в модели ITIL/ITSM обеспечивает целостный взгляд на изменение, гарантирующий, что все аспекты релиза (технические и нетехнические) будут рассматриваться во взаимосвязи. Релиз — это набор новых и измененных элементов конфигурации, которые тестируются и внедряются совместно.

Процессы предоставления ИТ-услуг (рис. 2) рассматривают требования бизнеса к услугам ИТ для обеспечения адекватной поддержки бизнес-заказчика.

В этой области выделяются следующие процессы:

  • управление уровнем ИТ-услуг (SLM);
  • управление финансами (FIN);
  • управление мощностями (CAP);
  • управление доступностью (AVM);
  • управление непрерывностью ИТ-услуг (ITSCM).

Управление уровнем ИТ-услуг обеспечивает сопровождение и повышение качества ИТ-услуг посредством непрерывного цикла соглашения, отслеживания и отчетности о достижениях ИТ-услуг и разработке действий по улучшению ИТ-услуг с точки зрения бизнеса или затрат.

Ключевой документ процесса — соглашение об уровне ИТ-услуг (Service Level Agreement, SLA), описывающее требования заказчика к ИТ-услугам, с одной стороны, и ресурсы, выделяемые службе ИС для их выполнения; с другой. Данный документ утверждается руководством организации.

Между подразделениями ИС действует эквивалент SLA — соглашение об уровне внутренней поддержки (Operation Level Agreement, OLA). Между ИС и ее внешними подрядчиками действуют субординированные по отношению к соглашению об уровне ИТ-услуг договоры (Underpinning contracts, UC).

Цель управления финансами определяется организационной формой ИС. Для внутренней ИС — это экономически эффективное управление активами и другими ресурсами для предоставления ИТ-услуг. Та же цель для коммерчески самостоятельной ИС шире и включает в себя измерения достижения целевых показателей прибыльности.

В управлении финансами можно выделить три вида деятельности:

  • бюджетирование - процесс предсказания и контроля расходов организации, реализуемый посредством цикла переговоров и последующего мониторинга;
  • управленческий учет
  • набор процессов, позволяющих ИС проводить контроль за направлениями расходования средств; тарификация и выставление счетов - политика определения цен на услуги и выставления счетов клиентам

Особенность управления финансами в модели ITIL/ITSM — расчет затрат, бюджета и расценок в разрезе ИТ-услуг. Распределение элементов затрат по ИТ-услугам выполняется методом прямых затрат.

Цель управления мощностями — своевременное и экономически эффективное обеспечение соответствия мощностей инфраструктуры ИТ изменяющимся потребностям бизнеса. В данном случае мощности — это совокупность технических параметров инфраструктуры ИТ, обеспечивающих производительность ИТ-услуг.

Цель управления доступностью — оптимизация инфраструктуры ИТ, услуг и организаций технической поддержки для достижения экономически эффективного и устойчивого уровня доступности, удовлетворяющего требованиям бизнеса. Доступность — это способность ИТ-услуги или компонента ИТ выполнять свою функцию в определенный момент или в определенный период времени.

В процессе управления доступностью достигается такой баланс между затратами на обеспечение доступности и потерями от простоя ИТ-услуг, который приводит к экономически эффективному выполнению требований SLA.

Наконец, цель управления непрерывностью ИТ-услуг — поддержка управления непрерывностью бизнеса посредством обеспечения восстановления требуемого технического и обслуживающего оборудования (компьютеры, сети, приложения, связь, Service Desk).

ITIL/ITSM в российских информационных службах

Чаще всего в России внедряются три процесса ITIL/ITSM — управление инцидентами, управление конфигурациями и управление изменениями (Service Desk — в составе процесса управления инцидентами). Они относятся к процессам сопровождения ИТ-услуг и в совокупности позволяют решать следующие задачи:

  • централизованную регистрацию и обработку запросов пользователей, а также критических сообщений от оборудования и ПО;
  • эффективное восстановление предоставления ИТ-услуги при возникновении инцидентов;
  • ведение полных, достоверных и актуальных данных по элементам конфигурации и их взаимосвязям;
  • централизованную регистрацию, всестороннее рассмотрение и согласованную реализацию изменений, вносимых в инфраструктуру ИТ организации.

Таким образом, этот набор процессов решает первоочередные задачи оперативного управления информационной службой. Процессы управления проблемами и релизами повышают эффективность решения вышеперечисленных задач.

В то же время данные процессы требуют определенных управленческих предпосылок:

  • дисциплины процесса регистрации инцидентов: пользователи передают свои запросы только на Service Desk;
  • дисциплины процесса диспетчирования и разрешения инцидентов: последовательность разрешения инцидентов задана раз и навсегда регламентом процесса, далее все инциденты разрешаются в соответствии с регламентом;
  • дисциплины процесса регистрации и рассмотрения изменений: все изменения регистрируются и рассматриваются в соответствии с регламентом процесса.

Кроме того, существует ряд не относящихся прямо к регламенту перечисленных процессов, но непосредственно влияющих на их эффективность, например:

  • Как далеко должна заходить стандартизация оборудования и ПО?
  • Всегда ли следует предпочитать оборудование ведущих фирм или выбор должен зависеть от дополнительных затрат?
  • В каких случаях ПО собственной разработки имеет преимущество перед покупным?
  • В рамках перечисленных процессов обосновать ответы на эти вопросы невозможно.
Деградация или развитие?

Можно ли внедрить процессы ITIL/ITSM без мотивации их управленческих предпосылок? Да, можно. Обычно на этапе внедрения эти предпосылки вводятся в действие «волевым решением», распоряжением руководства. Однако после того, как процессы внедрены, эти предпосылки легко могут быть размыты. То же относится и к ответам на вышеприведенные вопросы.

Регулирующие правила, установленные "волевым образом" на этапе внедрения, в дальнейшем становятся препятствием для определенных решений бизнеса. При этом альтернативы требованиям ITIL/ITSM часто хорошо обоснованы с точки зрения бизнеса, например:

  • ценовое преимущество альтернативных технических решений;
  • необходимость срочного внесения изменения во избежание альтернативных издержек;
  • безусловный приоритет высокооплачиваемых руководителей организации и т. д.

Контрдоводы информационной службы, напротив, трудно обосновать с позиции бизнеса и финансов. Статистика инцидентов не является убедительным аргументом, пока неизвестны их последствия для бизнеса. В этом случае не может убедить и привязка инцидентов к определенным аппаратным или программным решениям: разница в цене известна и осязаема, а разница потерь от простоев неизвестна и неощутима. Также неизвестны для бизнеса и потери от нарушения приоритетов обслуживания пользователей.

Наконец, большинство отступлений, введенных по требованию бизнеса, отнюдь не носят универсального характера. Они предлагаются как «исключения», «временные решения», «региональная политика» и т. д. Будь эти исключения четко описаны, а их срок действия оговорен, они не были бы проблемой. В реальности нехватка необходимой информации, регулирующих политик и данных управленческого учета делает эти исключения устойчивыми, что ведет к медленному размыванию регламента процессов ITIL/ITSM. Какая именно информация требуется?

  1. Приоритеты ИТ-услуг, с точки зрения заказчиков, определяют приоритеты в процессе управления инцидентами и распределение ресурсов информационной службы.
  2. Затраты информационной службы в разнесении по ИТ-услугам позволяют руководству организации сопоставить важность ИТ-услуги с затратами на нее.
  3. Экономическая модель затрат, позволяющая связать затраты на ИТ-услуги с применяемыми техническими решениями, количеством аппаратных и программных платформ и т. д.
  4. Денежная оценка потерь от простоев ИТ-услуг. Знание потерь от простоев позволяет учитывать совокупную стоимость владения (ССВ) применяемых технических решений. В противном случае предпочтительнее решения с низкой первоначальной ценой и низкой надежностью.

Перечисленная информация может быть получена только в рамках процессов тактического уровня, вырабатывающих цели и метрики для следующих процессов (рис. 3).

Внедрение процессов сопровождения ИТ-услуг — естественный и разумный исходный пункт перехода к процессной модели ITIL/ITSM. Эти процессы в случае успеха внедрения дают заказчику очевидное улучшение обслуживания и повышения удовлетворенности пользователей. Работоспособность процессов в рамках существующей модели взаимоотношений заказчика и службы ИС также упрощает внедрение. Слабое место такого набора процессов — невозможность обоснования ключевых управленческих условий процессов с точки зрения бизнеса и финансов. Эта проблема не препятствует внедрению, но может привести к постепенному размыванию и деградации уже внедренных процессов. Во избежание такого развития событий необходимо дополнить процессы операционного уровня процессами тактического уровня, в первую очередь процессами управления уровнем ИТ-услуг.

ITSM — ключ к решению проблем

Баланс выгод организации и ресурсов, выделенных службе ИС

Основа процесса управления уровнем ИТ-услуг — цикл соглашений между службой ИС и организацией, нацеленных на поддержание качества ИТ-услуг и его повышение (рис. 4).

Цель процесса управления уровнем ИТ-услуг — поддержание и повышение качества этих услуг. Для ее достижения требуется проведение следующих действий.

  1. Определение конечного продукта службы ИС, его объема и параметров качества. Конечный продукт информационной службы в модели ITIL/ITSM - ИТ-услуга. В ITIL/ ITSM обязательным элементом управления уровнем ИТ-услуг является каталог услуг - исчерпывающий перечень услуг, оказываемых информационной службой с учетом объема и качества. Объем ИТ-услуги определяется числом пользователей, распределением пользователей по территории и сложностью инфраструктуры ИТ. К наиболее употребительным параметрам качества ИТ-услуг относятся:
    • согласованное время обслуживания - интервал времени, в течение которого информационная служба несет ответственность за работоспособность ИТ-услуги;
    • доступность - процент согласованного времени обслуживания, в течение которого ИТ-услуга доступна пользователям;
    • надежность - вероятность отказа в предоставлении ИТ-услуги;
    • производительность - способность конечного пользователя совершать стандартные операции (ввод документов, подготовка отчетов и т. д.) данной ИТ-услуги в единицу времени.
  1. Определение ресурсов, необходимых для поддержания ИТ-услуг требуемого объема и качества. Для внешних компаний, осуществляющих аутсорсинг сопровождения ИТ, основным, хотя и не единственным ресурсом являются деньги, то есть оплата услуг. К иным ресурсам могут относиться оборудование и ПО, а также транспорт, командировки, помещения и т. д. Для внутренней информационной службы, являющейся подразделением организации, необходимы также штаты, помещения, оборудование, ПО, транспорт и т. д. Объем и качество этих ресурсов (под качеством понимается квалификация сотрудников, а также соответствие остальных ресурсов требованиям службы ИС) должны соответствовать объему предоставляемых услуг.
  2. Определение и согласование регламентов и технических стандартов, необходимых для эффективного создания и сопровождения ИТ-услуг. Без обязательных регламентов и технических стандартов деятельность ИС оказывается неэффективной, а часто и невозможной. Например, обращение пользователей к специалистам информационной службы в обход Service Desk снижает качество обработки обращений и диспетчирования работ по сопровождению пользователей. Отсутствие централизованной регистрации всех изменений в инфраструктуре ИТ делает невозможным управление конфигурациями, поскольку БДЭК оказывается заведомо неактуальной.
  3. Эти вопросы согласовываются между руководством информационной службы и руководством организации, а результаты фиксируются в соглашении об уровне ИТ-услуг. Тем самым решается проблема установления взаимосвязи между выгодами бизнеса (объем и качество ИТ-услуг), ресурсами информационной службы и установлением регламентов и технических стандартов, но обоснование этой взаимосвязи отсутствует.
Экономически целесообразное распределение ресурсов

Обоснование соотношений между объемом и качеством ИТ-услуг, потребляемых организацией, и ресурсов, выделяемых информационной службе, требует качественного изменения управленческого учета последней. Изменения можно свести к двум основным направлениям.

Во-первых, объектом затрат в информационной службе становятся ИТ-услуги. ИТ-услуга — источник выгод для заказчика, так что сопоставление затрат и выгод требует расчета затрат по ИТ-услугам.

Во-вторых, расчет затрат по ИТ-услугам технически довольно сложен. Большинство ресурсов информационной службы поддерживает несколько ИТ-услуг одновременно, а каждая ИТ-услуга требует нескольких различных ресурсов информационной службы. В этом случае лишь меньшая часть ресурсов информационной службы может быть прямо привязана к ИТ-услугам (например, прикладное ПО). Большинство ресурсов оказывается связанным с ИТ-услугами отношением «многие ко многим» (рис. 5) и не может быть прямо отнесено на себестоимость той или иной услуги.

В этой ситуации мировая практика управленческого учета рекомендует учет затрат по видам деятельности (англ. ABC — Activities Based Costing, далее, ЗВД). В рамках этого подхода «несущей конструкцией» становятся виды деятельности — группы действий, сходных по трудоемкости и затратам, которые необходимы для получения конечного продукта. В системе ЗВД стоимость ресурсов относится на виды деятельности, а стоимость видов деятельности — на конечный продукт (в терминах управленческого учета — объект затрат).

Подробное рассмотрение использования модели ЗВД в учете затрат на ИТ-услуги приведено в [5]. В данной статье представлены лишь наиболее существенные моменты.

  1. Процессы ITIL/ITSM и/или входящие в них виды деятельности, а также метрики процессов ITIL/ITSM легко и естественно интерпретируются как виды деятельности в системе ЗВД.
  2. ЗВД описывает не только затраты, но и загрузку ресурсов информационной службы. Такая модель полезна не только в финансовом, но и в производственном планировании.
  3. Связи между потреблением видов деятельности ИТ-услугами и потреблением ресурсов видами деятельности позволяют проводить вариантные расчеты, показывающие влияние определенных видов оборудования и ПО на объем работ и затраты информационной службы.
  4. В модели могут быть учтены потери от простоев, что дает возможность поддерживать необходимый баланс между ресурсами информационной службы, предназначенными для сокращения простоев, и потерями заказчика от простоев. Этот учет строится на основе оценок удельных потерь от простоев, данных заказчиком.

Таким образом, система ЗВД переговоров по уровню ИТ-услуг может дать необходимое количественное и стоимостное обоснование. Например, оценить результаты внедрения той или иной аппаратной платформы, сокращение или увеличения числа платформ и т. д. В результате данные процесса управления уровнем ИТ-услуг оказываются гораздо более убедительными для заказчика.

Система ЗВД позволяет информационной службе сопоставить различные варианты реализации ИТ-услуги и связанные с ними затраты. Приоритеты ИТ-услуг, полученные от заказчика, могут быть использованы для распределения ресурсов службы сопровождения. Наконец, оценка загрузки ресурсов информационной службы позволяет оценить достаточность ресурсов последней при данном объеме и качестве ИТ-услуг.

Такой подход к учету затрат меняет соотношение процессов ITIL/ITSM по сравнению с канонической моделью. Поскольку учет затрат — сфера процесса управления финансами, в данном случае требуется намного более тесная интеграция последнего с процессом управления уровнем ИТ-услуг. Фактически процесс управления финансами в этом случае представляет собой экономический срез процесса управления уровнем ИТ-услуг, и два процесса могут быть внедрены только совместно.

Цели и метрики процессов информационной службы

Соглашение об уровне ИТ-услуг определяет взаимоотношения информационной службы не только с организацией в целом, но и между ее подразделениями, а также с поставщиками. Это достигается посредством формирования целей и метрик процессов сопровождения и предоставления ИТ-услуг.

Прямая зависимость целей и метрик процессов тактического уровня от параметров соглашения об уровне ИТ-услуг можно заметить непосредственно в определениях соответствующих процессов. Взаимосвязь управления финансами и управления уровнем ИТ-услуг отражена на рис. 6.

Примером такого определения может служить следующее. В рамках соглашения об уровне ИТ-услуг доступность услуги электронной почты определяется как 95% (восемь часов простоя в месяц или два часа простоя в неделю). Исходя из этого требования и наличных ресурсов информационной службы, может быть получено требование ко времени разрешения инцидентов.

Подобным образом выводят и другие требования к метрикам процессов информационной службы и к внешним поставщикам. Автору известна компания, в которой требования к доступности видеоконференц-связи (далее — ВКС) различаются для разных конференций. Для соблюдения этих требований менеджмент информационной службы определил следующий подход к договору с провайдером канала связи. Устанавливаются два уровня доступности, низкий (А) и более высокий (Б). Оговаривается суммарная длительность сеансов ВКС, в которых доступность имеет уровень Б, например два часа в месяц. Далее для каждого сеанса заказывается уровень доступности. Таким образом обеспечивается требуемый уровень ИТ-услуги при минимальных дополнительных затратах.

Внедрение процесса управления уровнем ИТ-услуг в сочетании с процессом управления финансами позволяет справиться с угрозой деградации процессов операционного уровня. Для этого, во-первых, в рамках процесса управления уровнем ИТ-услуг проводится цикл согласования требований к ИТ-услугам и ресурсам информационной службы, а также регламентам процессов операционного уровня. Во-вторых, в рамках процесса управления финансами создается модель учета затрат по видам деятельности (ЗВД), количественно отражающая взаимосвязи требований и ресурсов. В результате цикл управления уровнем ИТ-услуг получает количественное обоснование. В-третьих, условия соглашения об уровне ИТ-услуг позволяют службе ИС, ее подразделениям и внешним поставщикам поставить четкие количественно измеримые цели для мониторинга процессов операционного уровня.

Внедрение: дорожка шагов

С тем чтобы определить цели процессов операционного уровня, необходим высокий уровень процессов управления уровнем ИТ-услуг (соглашение об уровне услуг) и управления финансами (модель учета затрат по видам деятельности). Такой проект неизбежно окажется длительным, дорогим и рискованным. Следует разбить проект на несколько последовательных шагов, то есть перейти от одного крупного проекта к цепочке проектов меньшего масштаба.

Эффективность процесса и риски проекта

Риски проекта прямо зависят от его масштаба и продолжительности. Из типичных рисков проекта от масштаба сильнее всего зависят следующие:

  1. Нереалистичные ожидания: разрыв между ожиданиями и реальностью возрастает тем больше, чем масштабнее проект и чем дольше он длится.
  2. Низкий уровень управления требованиями тем вероятнее, чем сложнее реализуемая в проекте функциональность.
  3. Недостаток внутренних ресурсов, квалифицированных сотрудников.
  4. Трудности управления изменениями в проекте - с ростом масштаба растет как число изменений, так и их сложность.
  5. Недостаточные ресурсы внешнего консультанта - проблемы с методологией проекта, нехватка обученного персонала и низкий уровень управления тем вероятнее, чем масштабнее проект.
  6. Масштаб культурных изменений. Переход от модели "делай, как я говорю" к модели соглашения об уровне ИТ-услуг - радикальное изменение взаимоотношений организации в целом с ее информационной службой.

В то же время, масштаб проекта должен быть таким, который бы обеспечил целостный процесс принятия решений. Так, в предложенной модели процессы управления уровнем ИТ-услуг и управления финансами не могут быть внедрены отдельно друг от друга: в определенном смысле первый является «фронт-офисом», а второй — «бэк-офисом» принятия решений. Противоречие между сложностью проекта и необходимостью целостного внедрения разрешается путем определения нескольких слоев процессов управления уровнем ИТ-услуг и управления финансами и совместного продвижения обоих процессов от слоя к слою.

Внедрение SLM как цепочка взаимосвязанных проектов

Создание процесса управления уровнем услуг следует начать с составления полного каталога ИТ-услуг. Каталог позволяет:

  • установить состав ИТ-услуг, используемых в организации;
  • зафиксировать текущие требования заказчиков к объему и качеству ИТ-услуг;
  • оценить затраты на сопровождение существующих ИТ-услуг и принять политику управленческого учета затрат в информационной службе.
  • описать регламенты и стандарты, регулирующие деятельность информационной службы, заказчиков и пользователей.

В совокупности это позволит зафиксировать текущие требования к объему и качеству ИТ-услуг, а также текущее значение полных затрат на их сопровождение. Тем самым изменения требований и/или затрат в дальнейшем станут прозрачными как для заказчика, так и для руководства информационной службы.

За ИТ-услугу в простейшем случае можно принять определенную ИС, функционирующую в определенном подразделении (рис. 8). Этот подход будет справедлив до тех пор, пока не обнаружатся различия в требованиях одного и того же заказчика к сопровождению одной и той же ИС. Хороший пример такой ситуации — эксплуатация бухгалтерской системы. Требования бухгалтерии к ИТ-услугам в период подготовки бухгалтерской отчетности значительно выше, чем в остальное время. В этом случае в бухгалтерии следует указать две различные ИТ-услуги.

Текущие требования к объему и качеству ИТ-услуг, отражаемые в каталоге, включают в себя как минимум количество пользователей, офисов и согласованное время обслуживания. Если те или иные параметры ИТ-услуг учитываются и контролируются, их нормативные значения также следует отразить в каталоге ИТ-услуг. В то же время специально расширять набор параметров на этом этапе не следует: параметры ИТ-услуг должны не просто фиксироваться в каталоге, а использоваться в управлении службой ИС.

Расчет затрат информационной службы в разрезе ИТ-услуг — технически наиболее сложная задача. В ITIL/ITSM для этой цели рекомендуется метод прямых затрат (рис. 9). Затраты при этом распределяются на три категории: прямые, распределяемые по критерию и равномерно распределяемые. Прямые затраты относятся непосредственно к продукту (ИТ-услуге). Пример — программное обеспечение, используемое лишь в одной ИТ-услуге, например ПО электронной почты. Затраты, распределяемые по критерию, не должны быть отнесены на ИТ-услугу непосредственно, но могут быть распределены между несколькими ИТ-услугами на основании формального критерия. Пример — работа персонала службы сопровождения, распределяемая между всеми ИТ-услугами на основе числа вызовов специалиста, зафиксированных на Service Desk, или иного критерия. Равномерно распределяемые затраты не имеют обоснованного критерия и распределяются равномерно по всем ИТ-услугам. Это затраты на руководящий персонал. Классы затрат и совокупность критериев распределения необходимо описать в учетной политике службы ИС.

Наконец, регламенты и стандарты, не являясь частью каталога ИТ-услуг, описывают среду, в которой происходит сопровождение и предоставление ИТ-услуг. Соответственно, каталог ИТ-услуг должен содержать ссылку на них как на условия оказания услуг.

Такой проект внедрения минимального варианта процесса управления уровнем ИТ-услуг осуществим, если в информационной службе внедрен процесс управления инцидентами, включая Service Desk. В результате достигается прозрачность объема и качества ИТ-услуг, а также затрат на них. В рамках модели можно распределять по ИТ-услугам уже известные затраты, но прогноз затрат при изменении требований к объему и качеству ИТ-услуг затруднен.

Следующий шаг в развитии управления уровнем ИТ-услуг — введение цикла согласования требований к ИТ-услугам и ресурсов, выделяемых информационной службе. Обеспечение такого цикла требует создания в рамках процесса управления финансами единой базы данных работ и активов. До начала такого проекта помимо управления инцидентами необходимо внедрить следующие процессы ITIL/ITSM:

  • управление изменениями в полном объеме, включая регистрацию, авторизацию и реализацию изменений;
  • управление конфигурациями;
  • управление проблемами.

В совокупности эти процессы покрывают все виды работ, существующие в информационной службе, а также учет материальных ресурсов последней.

В рамках такого проекта создается единая база работ. Все работы оформляются в виде наряда на работу, который заносится в соответствующую базу данных. Если работа требует определенных материальных ресурсов (запчасти, расходные материалы, оборудование и ПО), в наряде на работу проставляется признак соответствующего элемента конфигурации. Такая база работ и материальных ресурсов позволяет перейти к учету затрат на ИС по видам деятельности. В свою очередь, этот учет обеспечивает прогноз затрат ИТ-ресурсов в денежной форме. Менеджер уровня ИТ-услуг получает возможность экономического обоснования ресурсных требований по отношению к заказчику. Обоснованные таким образом требования становятся базой для цикла переговоров в рамках процесса управления уровнем ИТ-услуг.

Отдельной проблемой является документальное обеспечение процессов управления финансами и уровнем ИТ-услуг. В рамках проекта разрабатываются формы запроса на повышение уровня ИТ-услуги, планы ее совершенствования. Также серьезно модифицируется учетная политика информационной службы. В результате достигается полноценный цикл согласования требований и ресурсов с экономическим и финансовым обоснованием позиций всех сторон, вовлеченных в процесс.

Заключительный проект, обеспечивающий полноценный процесс управления уровнем ИТ-услуг, — управление доступностью как параметром ИТ-услуг. На этом этапе внедряется процесс управления доступностью, то есть в соответствии с целью последнего, оптимизируется способность инфраструктуры ИТ, услуг и организаций технической поддержки для обеспечения экономически эффективного и устойчивого уровня доступности, удовлетворяющего требованиям бизнеса.

С точки зрения процесса управления уровнем ИТ-услуг требуется установление требований заказчиков к доступности услуг. Тем самым процесс управления доступности получает количественные цели, согласованные с заказчиком. С точки зрения процесса управления финансами необходимо включить в модель учета затрат потери заказчика от простоев ИТ-услуг. Это дает процессу стоимостные ориентиры, позволяющие сопоставить потери заказчика от недоступности ИТ-услуги с затратами на обеспечение требуемой доступности.

Ключевым моментом документального обеспечения данного процесса является соглашение об уровне ИТ-услуг. Доступность услуги наряду с объемом и согласованным временем обслуживания — один из ключевых параметров такого соглашения. Далее, сумма затрат на создание и сопровождение ИТ-услуги и потерь бизнеса от простоя ИТ-услуг представляют собой совокупную стоимость владения ИТ-услугой, то есть финансовый критерий принятия решений в этой области. Именно поэтому соглашение об уровне ИТ-услуг адекватно именно данной стадии внедрения. Обновленная учетная политика информационной службы утверждается как приложение к соглашению об уровне ИТ-услуг.

Таким образом, полноценный процесс управления уровнем услуг и тесно связанный с ним процесс управления финансами можно внедрить посредством трех проектов. Первый из них обеспечивает регистрацию текущего состояния ИТ-услуг (профиля услуг в терминах ITIL/ITSM). Второй — процесс согласования изменений профиля ИТ-услуг и надлежащее ресурсное обеспечение таких изменений. Третий — процесс управления доступностью и баланс между затратами службы ИС (то есть в конечном счете — заказчика) на обеспечение доступности и величиной потерь заказчика от недоступности ИТ-услуг. Результаты процесса фиксируются в соглашении об уровне ИТ-услуг — ключевом инструменте обоих процессов.

Литература
  1. Введение в ИТ-cервис-менеджмент // гл. редактор английской версии Ян Ван Бон (Jan van Bon). Книга Форума itSMF. - Перевод на русский язык под редакцией М. Ю. Потоцкого - 228 стр.
  2. Service Support, London: The Stationery Office, 2000
  3. Service Delivery, London: The Stationery Office, 2001
  4. К. Скрипкин. Экономика информационных систем: от снижения затрат к повышению отдачи. - Директор ИС, № 6, 2003.
  5. К. Скрипкин. Экономическая эффективность информационных систем. - М.: ДМК Пресс, 2002. - 256 c.
  6. Методология HP ITSM, http://www.hp.ru/telecom/itsm/methodology/
  7. Принципы Microsoft Operations Framework, http://www.microsoft.com/rus/business/solutions/ infrastructure/ mof.asp
  8. ITITO and ITPM general overview, в книге Provisioning on Demand, доступна по адресу http://www.redbooks.ibm.com/redbooks/pdfs/sg248888.pdf

Кирилл Скрипкин — заместитель директора департамента бизнес-информации ОАО «ТНК-BP», доцент кафедры экономической информатики экономического факультета МГУ, 230466@mail.ru

Основные принципы модели ITIL/ITSM

1. Информационная служба — партнер бизнеса. Современные ИТ позволяют находить решения, повышающие результативность бизнеса. Результативность [4] — это предельные возможности организации, выраженные в количественных показателях: себестоимость единицы продукции, рыночная доля, длительность цикла разработки продукции и т. д.

Технология, как правило, не решает проблем бизнеса. Решением является новый, более результативный процесс (новый продукт, услуга или даже новая организация отрасли), исполняемый обученными и мотивированными людьми посредством новой технологии. Поскольку ИТ обеспечивает новые возможности, информационная служба должна предложить решение бизнесу. Традиционное отношение к ИС как к провайдеру фиксированного набора технологических решений не допускает такого развития событий.

2. Основной продукт ИС — ИТ-услуга. Создание нового бизнес-процесса или даже бизнеса, основанного на возможностях ИТ, требует четкого разделения ответственности ИС и бизнес-подразделений. В ITIL/ITSM для этой цели служит ИТ-услуга, то есть решение определенной задачи в рамках бизнес-процесса и/или проекта средствами ИТ. Требования к ИТ-услуге в этом случае являются сферой ответственности бизнес-подразделений, а реализация ИТ-услуги, согласно этим требованиям, — сферой ответственности ИС.

3. Процессный подход. Модель ITIL/ITSM описывает не организационные единицы и их функции, а процессы. Процесс определяется в ITIL/ITSM как «взаимосвязанная последовательность действий, изменений и т. д.» для реализации определенной цели или задачи". Практика показывает, что в современной информационной службе управление процессами приносит большую отдачу, нежели любая реорганизация.