В ОДНОЙ УПРЯЖКЕ

Благодаря внедрению концепции ITSM Торговый дом "Копейка" рассчитывает повысить производительность труда ИТ-специалистов и снизить расходы на содержание их рабочих мест.

Летят по ухабистым российским дорогам бизнес-тройки. Коренной, весь в мыле, основной бизнес и две пристяжные, бегут, стараются, — финансы и информационные технологии. «Какой русский не любит быстрой езды?». Из пролетки с тревогой поглядывают акционеры. В каждом глазу по вопросу. Во-первых: «Как бы не вылететь на крутом повороте?» И, во-вторых: «Не напрасно ли мы их кормим?» Как обеспечить согласованное движение упряжки? Что тут можно посоветовать? Универсальных рецептов, конечно, нет. Каждый сам выбирает — где кнутом щелкнуть, а где и придержать. Тем не менее общая картина понемногу начинает вырисовываться за счет best practice — положительных примеров управления. Искать образцы удачных решений, безусловно, следует среди успешных компаний. Тем не менее здесь легко впасть в заблуждение, обратившись к опыту, который не поддается тиражированию и сводится к обыкновенному везению в игре, именуемой «бизнес». Признаком «запланированного счастья» является обращение руководства компании к стандартизации своей деятельности. Выигрыш здесь, возможно, не столь велик, сколь стабилен. В качестве примера можно привести розничную торговлю товарами повседневного спроса, где относительно низкая маржа каждой торговой операции предполагает значительные усилия по организации управления.

В достаточно крупных компаниях, образующих, как правило, торговые сети, огромное значение приобретает упорядочивание использования ИТ — нередко необходимой составляющей бизнеса, то есть фактически управление информационной службой. Роль ИТ может варьировать в широких пределах. Она меняется по мере развития предприятия, что приводит порой к ситуациям, напоминающим перетягивание каната. С одной стороны, мы видим явное доминирование ИТ-специалистов над иногда не слишком компетентными представителями бизнеса, с другой — те же ИТ-специалисты выполняют роль «мальчиков для битья», пытаясь исполнить подчас противоречивые прихоти бизнес-руководства. О согласованном движении упряжки здесь говорить не приходится. Ощутимый эффект достигается только при наличии партнерских отношений, когда бизнес с уважением относится к знаниям и опыту сотрудников информационной службы, а ее руководство строит стратегию развития подразделения на основе стратегии развития основного бизнеса. В этом смысле интерес представляет опыт торговой сети «Копейка» [1], руководство которой взяло курс на внедрение ITSM.

Работы здесь пока еще далеки до завершения, внедрена лишь небольшая доля процессов, относительно прочих прорабатываются варианты реализации. О планах компании в этой области и возникающих проблемах рассказал Директор управления ИТ торговой сети Сергей Дмитриев.

Интеграция в бизнес

Отправной точкой в организации управления любым подразделением, очевидно, является формирование стратегии его развития, согласованной с общей стратегией предприятия. Это является необходимым условием ровного и предсказуемого движения «упряжки бизнеса».

В «Копейке» при формировании стратегии основного бизнеса первичными являются ожидания акционеров на среднесрочный период Для обеспечения выполнения требований акционеров менеджмент компании разрабатывает и защищает на совете директоров бизнес-план. Директор информационной службы участвует в разработке бизнес-плана на правах одного из топ-менеджеров. В данном документе в части ИТ сформулированы общие требования к ИТ-услугам, а также стратегические решения по их развитию, в том числе и потребности в стратегических инвестициях.

Одной из стратегических целей деятельности в области ИТ-услуг является снижение удельных затрат на их поддержку. Достичь этого предполагается главным образом путем повышения производительности труда персонала, занятого в этой сфере. До настоящего времени рост производительности труда обеспечивался за счет эксплуатации «эффекта масштаба», который возникал вследствие применения централизованной системы управления компанией. Однако в последний год действие данного эффекта заметно снизилось. Все в большей мере увеличение зон обслуживания требовало увеличения численности персонала, то есть приходилось прибегать к экстенсивным методам управления. Единственным путем интенсификации этого процесса Дмитриев считает обращение к более совершенным методам управления деятельностью информационной службы, то есть внедрение концепции ITSM. Положительный эффект должен быть достигнут за счет экономии на содержании рабочих мест ИТ-специалистов вследствие повышения производительности труда и уже упомянутого эффекта масштаба. Важным показателем планирования деятельности информационной службы в «Копейке» является «показатель обслуживания» — количество ИТ-сотрудников на один территориальный объект. За пять лет планируется довести его значение до 0,25. Это означает экономию в 105 рабочих мест по сравнению с экстенсивным методом. Таким образом, только данный вид экономии (ФОТ, налоги на ФОТ, аренду площадей, амортизацию оборудования, административные расходы и т. д.) поможет сберечь более 1 млн. долл в год. Следовательно, имеются предпосылки начать проект. Остается только определить оптимальный срок его начала.

Вторая стратегическая цель — добиться лидирующего положения по отрасли в области управления. Достижение этой цели служит росту открытости и прозрачности бизнеса для инвесторов, тем более что планируется сделать общедоступными достигнутые результаты в течение ближайшего года. По мнению Дмитриева, концепция ITSM — признанная в мире методология управления деятельностью в сфере ИТ — является отличной платформой для демонстрации инвесторам уровня управления ИТ-услугами, которые обеспечивают стратегические конкурентные преимущества компании на рынке.

Проблема измерения

Формирование стратегии развития делает возможной полноценную реализацию процессов планирования и управления ИТ-услугами. Здесь информационная служба «Копейки» сталкивается с рядом труднопреодолимых проблем, связанных с необходимостью измерения качества услуг. В компании существует описание требований для некоторых ИТ-услуг, однако эти описания не могут претендовать на статус соглашения об уровне услуг (SLA). Дело в том, что классический подход ITSM предполагает не только описание услуг и требований, предъявляемых к ним, но и наличие методики, и, что немаловажно, средств измерения качества их выполнения. Причем такие измерения должны происходить непрерывно и объективно. В большинстве случаев, по мнению Дмитриева, это недостижимо без специализированного программного обеспечения. Таким образом, когда удается легко измерить качество, требования к услугам формулируются. Например, отчет для поддержки процесса закупки должен быть подготовлен к десяти часам утра по информации вчерашнего дня. Если отчет готов к назначенному времени — значит, услуга обеспечена с достаточным качеством. Качество услуг, при отсутствии объективных автоматических измерений, в компании измеряют только в тех случаях, когда информационная служба и пользователи услуг могут независимо друг от друга проконтролировать корректность цифр и сроков. Упомянутый отчет, на основе которого осуществляется закупочная деятельность, а также операция сбора информации от контрольно-кассовых модулей (ККМ) характеризуется двумя измеряемыми показателями качества: время готовности (день недели и время суток, в рабочие дни к 10 часам утра) и процент отклонения суммарного оборота в отчете (регистрах) от фактического (не более 1%). Говоря о специализированном ПО, Дмитриев имеет в виду в основном HP Open View При модернизации серверного комплекса «Копейка» уже приобрела отдельные его компоненты. По утверждению Дмитриева, уже предварительно проработан вопрос о поддержке со стороны как Open View, так и SAP R/3 методологии управления услугами, что крайне важно для реализации ITSM в компании.

В рамках планирования ИТ-ресурсов в ITSM большое внимание уделяется вопросам управления безопасностью и устойчивостью.

В настоящий момент в компании идет активная реализация этих процессов. Вопросами задания требований к ним занимается служба экономической безопасности. Информационная служба осуществляет деятельность по выполнению требований в пределах своей компетенции. Составлены соответствующие планы и регламенты для каждой центральной информационной системы. Характерными мероприятиями в данном направлении являются: резервирование электропитания (в том числе установка дизель-генераторов), резервирование магистральных каналов передачи данных, создание отказоустойчивых конфигураций серверного комплекса, мероприятия по повышению качества резервного копирования (применение роботизированных библиотек).

Планирование ИТ-ресурсов требует решения ряда экономических проблем. Подробнее на позиции ИТ-руководства «Копейки» по этому вопросу мы остановимся чуть позднее. Здесь же отметим, что реализация процесса управления затратами также требует решения задачи измеримости. Управление операционными затратами на поддержку ИТ-услуг осуществляется в рамках действующей в компании системы бюджетирования. Входящие в нее методики позволяют разделять первичные затраты на пять укрупненных направлений финансирования деятельности в сфере ИТ. Это центральные информационные системы (программное обеспечение и серверный комплекс); компьютеры; компьютерное торговое оборудование (в том числе ККМ и весы); телекоммуникации (оборудование и услуги связи, СКС и сетевое оборудование); принтеры и копиры. По каждому направлению по мере возможности выделяются следующие виды затрат: амортизация, услуги по техническому обслуживанию и ремонту, расходные материалы, материалы для ремонта и технического обслуживания, услуги связи, консультационные услуги. Переход на управление стоимостью отдельных услуг фактически невозможен без применения специализированных программных средств или безумных затрат ручного труда.

Проекты инноваций

Внедрение новых сервисов осуществляется в «Копейке» только на проектной основе выделенным ИТ-подразделением. Обязательным этапом работы является передача новой услуги эксплуатирующим ИТ-подразделениям, причем эта деятельность обязательно сопровождается выпуском эксплуатационной документации.

Поскольку компания в области ИТ во многом ориентируется на продукцию SAP, вполне естественно, что в управлении проектами используется стандарт Accelerated SAP. В этой методике выделено пять стадий внедрения — предпроектная, концептуальная, реализации, окончательной подготовки к запуску, продуктивной эксплуатации. По мнению Дмитриева, методика отлично проработана и содержит все необходимое, вплоть до рекомендованных форм анкет при обследовании и образцов протоколов рабочих совещаний. Она была впервые испытана при внедрении системы R/3 в 2000 — 2001 годах. По словам Дмитриева, опыт показал, что, чем строже ей следуешь, тем более предсказуемым становится результат.

В компании принято специальное решение, согласно которому любые изменения, не обязательно связанные с ИТ, проводятся только в виде проектов, то есть реализуется так называемый «проектно-ориентированный менеджмент». Данный подход предполагает, что любой проект открывается приказом по предприятию с указанием цели проекта, руководителя, состава проектной группы. Реализация проекта невозможна без организационно-распорядительной документации: концепции, календарного плана, бюджета, положения о проектной группе. В приказе устанавливаются сроки представления этих документов. Для сложных проектов эти мероприятия обязательны, для простых кое-что может быть опущено, но в этом случае действуют нормы типового положения предприятия о проекте. Дмитриев отмечает, что, как только что-то делается не по правилам, почти неизбежно возникают проблемы.

Что касается экономического обоснования ИТ-проектов, то эта процедура зависит от типа проекта. Для информационной службы «Копейки» возможны два их типа: проекты, в которых служба является ответственным исполнителем (это исключительно инфраструктурные инвестиционные проекты), и проекты, в которых служба является соисполнителем. В проектах первого типа экономическое обоснование осуществляется в два этапа. Сначала определяется, попадает ли размер инвестиций в рамки утвержденного бюджета, а также не ухудшается ли соотношение инвестиций на ИТ к общим инвестициям, то есть дается ответ на вопрос: допустимы ли для бизнеса такие инвестиции? Если ответ утвердителен, то проводится сравнительный анализ вариантов реализации и техническое решение оптимизируется по критерию «эффективность/стоимость». Проект считается успешным, если после его завершения сформирована соответствующая инфраструктура, то есть создан какой-либо ресурс. Например, создано 50 внутренних телефонных номеров, что покроет потребности компании на три месяца. Кроме того, проект выполнен в соответствии с календарным планом и бюджетом.

Проекты, где информационная служба — соисполнитель, строго говоря, не являются ИТ-проектами, это обычные бизнес-проекты. В данном случае необходимость проекта и уровень инвестиций в него обосновываются бизнес-подразделением. Во всех случаях бизнес-подразделение рассматривает проект с позиций улучшения показателей эффективности своей работы по соответствующим ключевым показателям. В расходную часть по проекту включаются все необходимые ресурсы, в том числе и по ИТ-направлению. Влияние на стоимость каждого из ресурсов по отдельности, в том числе и относящихся к ИТ, по отношению к конечному результату не оценивается. Проект считается успешным, если достигнуты его цели и не превышен бюджет.

Управление по ходу движения

Как управлять бизнес-тройкой по ходу ее движения? Этот вопрос беспокоит практически каждого топ-менеджера. Если до организации проектного управления и рассмотрения вопросов стратегии нередко, по разным причинам, просто не доходят руки, то необходимость управления инцидентами и изменениями игнорировать невозможно. Отсюда пристальный интерес отечественных ИТ-директоров к внедрению соответствующих процессов.

В «Копейке» организационно разделены деятельность, направленная на обеспечение технической готовности центральных информационных систем, и деятельность по поддержке пользователей. Управление инцидентами осуществляется специальным подразделением технической поддержки, консультанты которого, и только они, контактируют с пользователями и обеспечивают решение всех проблем. В компании пока не задействован принцип «одного окна» для приема заявок. С различными группами пользователей общаются различные консультанты. Нет и четко зафиксированных регламентов данной деятельности — нормативов на время решения проблемы, фиксации заявок и контроля их исполнения. Деятельность по устранению проблем (процесс под названием «поддержка высшего уровня») осуществляется подразделением развития ИТ, на это выделяется до 30% их трудовых ресурсов, и подразделением центральных систем в зависимости от природы возникновения проблемы. Деятельность по развитию ИТ, то есть «управление изменениями» в терминологии ITSM, осуществляет специальное подразделение — отдел развития информационных технологий. Управление этим видом деятельности осуществляется также на проектной основе и в соответствии с планами, которые утверждает руководитель предприятия. На этапах защиты планов и начальных фазах проектов производится всесторонняя экспертиза предлагаемых изменений менеджерами компании различного уровня.

Управление конфигурацией осуществляется на основе плана работы информационной службы на текущий год. За данный вид деятельности отвечает специальное ИТ-подразделение — сектор центральных систем.

Экономика без финансов

На тему расчета экономической эффективности внедрения ИТ существует немало высказываний, которые располагаются между двумя полярными мнениями — «оценивать эффективность в финансовых терминах необходимо» и «оценивать эффективность в финансовых терминах не представляется возможным». Приводимые ниже соображения отражают точку зрения Дмитриева и носят дискуссионный характер. На наш взгляд они подтверждают мнение [2] о том, что корректные экономические расчеты применительно к ИТ возможны только при внедрении технологии ключевых показателей результативности (KPI), например, в форме сбалансированной системы показателей (BSC).

По его мнению, в компаниях, для которых ИТ не являются предметом бизнеса, они являются средством управления, то есть частью системы управления, и ничем иным. Если проанализировать суть понятия «Управление», то легко сделать вывод, что непосредственно системой управления никакой положительный эффект в бизнесе не достигается. Эффект создается тем, чем она управляет. Единственная формула, которая позволяет подсчитать эффект от изменений, вносимых в систему управления, это:

Если объект управления и система управления стабильны, то есть можно блокировать все изменения, кроме исследуемого, то формула отлично работает. Достаточно корректно можно подсчитать эффект от модернизации системы управления в системах управления технологическими процессами. Например, в розничной торговле изменение кассового ПО может привести к тому, что чек начнет печататься на 25% быстрее, следовательно, повысится производительность труда кассира. Или на чеке стало меньше символов и сократился расход ресурса печатающего устройства. Здесь изменения легко контролируемы, как и эффект от их применения. В системах же управления организационного типа, когда объектом управления является коллектив людей или процессы, осуществляемые этим коллективом, в изменяющейся рыночной обстановке, да еще при неизбежной текучести кадров и при различных организационных изменениях, практически невозможно оценить эффект от изменений, вносимых в систему управления. Особенно если эти проекты осуществляются не один месяц. Объект управления несколько раз за это время меняется, как и его окружение. Если применять указанную выше формулу, что называется, «в лоб» для розничных торговых предприятий, то получится, что эффект от внедрения информационной системы равен: «Оборот до начала проекта» — «Оборот после завершения проекта». Например, в «Копейке» такой «подсчет» дал бы в результате 100 млн. долл. Но это неверно, так как за этот период увеличилось количество магазинов, сменились руководители в половине департаментов, а они наряду с информационной системой также являются элементами системы управления, да и структура самих департаментов изменилась. Нельзя забывать, что при внедрении информационной системы часто кардинально меняются бизнес-процессы. Кроме того, в стране увеличилась покупательная способность населения, что позволило больше продавать товаров с высокой нормой прибыли и т. д. Кто возьмется подсчитать, какова доля (положительная или отрицательная) эффекта, который достигнут в результате изменения информационной системы, и дать ответ на вопрос: благодаря или вопреки ей компания увеличила свой оборот? Ситуация усложняется еще и тем, что эффект от информационной системы сильно зависит от того, как ею пользуются. Точной методики не существует, а приблизительные дадут результат, точность которого хуже оцениваемого эффекта. В таких условиях все подсчеты ROI от изменений, которые вносятся в информационную систему, грешат, мягко говоря, некорректностью. Поэтому гораздо более весомыми являются неденежные измерители эффекта от внедрения системы. Денежные следует применять только применительно ко всей системе управления, в совокупности с менеджментом и другими ее элементами.

В «Копейке» в области управления намечены некие стратегические приоритеты. Далее действует следующая логика: если нововведение способствует положительной динамике этих приоритетов, то его целесообразно проводить. Расходы на осуществление данного нововведения должны быть допустимыми для компании. То есть с учетом этих расходов финансовые результаты компании должны удовлетворять ожиданиям акционеров. Вероятно, других путей нет.

Литература

1. Поляков К. "Копейка" - размышления у служебного входа. ДИС, 2004, № 1
2. Поляков К. Круговорот финансов в ИТ. ДИС, 2003, № 6

О внедрении ITSM

«...Фрагментами внедрять (не путайте с поэтапным внедрением) такие вещи не имеет смысла: какое значение имеет зарегистрированная заявка пользователя (медленно «ворочается» система»), если это невозможно объективно подтвердить, как, впрочем, и наоборот — до безумия следить, как краснеют и зеленеют значки, если непонятно, хорошо это или плохо для бизнес-процессов...»

Суммы на горизонте

Всех, кто задумывается над внедрением стандарта ITSM, естественно, интересует, сколько это может стоить. Ответ Дмитриева на этот вопрос носит приближенный характер, поскольку реализация проекта еще не началась. По его словам, к сожалению, открытой информации о стоимости тех или иных модулей HP OpenView нигде не опубликовано. Компании, предлагающие этот продукт потенциальным клиентам, отвечают примерно так: «Скажите, что вам надо, а мы скажем, сколько это стоит». В то же время для того, чтобы сказать, что необходимо, нужно провести предпроектное обследование. Отсюда качественный характер всех оценок.

ИТ-поддержку функционирования методологии ITSM наиболее рационально осуществлять с использованием специализированного программного продукта. Внедрение автоматического мониторинга и измерения характеристик всех технических систем (аппаратных и программных) позволит объективно измерять качество сервисов. В их числе, например, качество внутрикорпоративной телефонной связи и время отклика системы R/3 в транзакции составления заказа от магазина и т. д. При этом все участники процесса должны работать в единой системе и выполнять свою часть работы непосредственно в комплексной информационной системе. Это предполагает приобретение нормального, а не «игрушечного» количества лицензий.

При таком подходе структуру расходов можно представить себе следующим образом.

Инвестиции

Лицензии (например, HP OpenView) — 120 - 50 тыс. долл. Услуги внешней консалтинговой компании, поскольку такой проект без сторонней поддержки вести слишком рискованно, — 15 - 30 тыс. долл. Серверное оборудование плюс серверная ОС (эти затраты необходимо учитывать вне зависимости от того, на имеющемся оборудовании или на приобретаемом будет функционировать комплекс) — 7 - 10 тыс. долл. Внутренние затраты на проект (ФОТ во внепродуктивном периоде, рабочие места и т. д.) — 8 - 10 тыс. долл.

Операционные затраты при эксплуатации

Расходы на ФОТ при организации службы Help Desk. На первом этапе эти расходы будут завышенными. Все, кто внедрял технологию «одно окно», отмечают, что эффект приходит не сразу. Оценка увеличения за первые полгода — 9000 долл. Стоимость технической поддержки ПО, необходимой для получения новых версий, исправления ошибок и т. д. — 15 - 20% стоимости лицензий на ПО, то есть 24 - 30 тыс. долл. в год.

Насколько можно руководствоваться приведенными оценками, сказать сложно. Тем не менее они могут служить отправной точкой при расчетах в каждом конкретном случае.