Довольно часто компания поначалу перепоручает выполнение большинства задач внешней организации, а затем принимает решение вернуть все на круги своя. В каких случаях это действительно стоит делать?

Когда в 1995 году Джанет Уэджман заняла пост директора информационной службы корпорации Continental Airlines, в подчинении у нее находилось лишь около десятка человек. Дело в том, что четырьмя годами раньше Continental передала решение практически всех вопросов, связанных с информационными технологиями, компании Electronic Data Systems.

Поняв, что ситуация становится «экстремальной», Уэджман попыталась внести в организационную структуру компании необходимые коррективы. Она оценила уровень компетентности специалистов EDS и проанализировала стратегическую важность всех используемых компанией информационных технологий и выполняемых ею бизнес-функций. В результате многие специалисты были возвращены обратно, и штат информационной службы возрос до 400 человек. Таким образом был установлен разумный паритет между задачами, которые поручены внешним организациям, и теми, которые решаются своими силами.

Опыт Уэджман символичен и полностью отражает тенденцию, которую специалист по аутсорсингу, профессор Хьюстонского университета Руди Хиршхайм назвал «возвратом переданных функций» (backsourcing). «Довольно часто компания поначалу перепоручает выполнение большинства задач внешней организации, а затем принимает решение вернуть все на круги своя», — подчеркнул он.

Выводы Хиршхайма базируются на исследовании, которое он и адъюнкт-профессор университета штата Миссури Мэри Лэсити провели, побывав на целом ряде нефтяных, химических и резинотехнических заводов, а также в нескольких энергетических, торговых, пищевых, образовательных и банковских организациях. Общее число обследованных предприятий составило 14.

Задача, которую сегодня предстоит решить компаниям, заключается в разработке продуманной стратегии выбора исполнителей, к которым могут относиться как свои сотрудники, так и представители внешних организаций. Для этого нужно рассмотреть пять ключевых вопросов.

1.Принесет ли сохранение существующих отношений аутсорсинга экономическую выгоду? Компании часто не имеют экономической возможности полностью дублировать инфраструктуру поддержки ИТ. Например, организации, передающие решение задач проектирования и тестирования приложений внешним фирмам, как правило, поддерживают выделенные телекоммуникационные каналы и включают в свой штат людей, которые осуществляют управление сложившимися отношениями.

«Даже если предприятие откажется от дальнейшего сотрудничества с независимой фирмой, оно все равно должно будет поддерживать эту инфраструктуру», — пояснил аналитик компании AMR Research Коллин Нивен.

Другими словами, незначительная экономия вполне может быть принесена в жертву существующим отношениям аутсорсинга.

2.Можно ли пересмотреть договор о предоставлении внешних услуг? По словам аналитика Gartner Линды Коэн, «вспомогательный аутсорсинг», при котором организации стремятся сократить расходы за счет передачи внешнему источнику решений существенных, но не определяющих вопросов, сегодня превалирует над «трансформационным аутсорсингом», ориентированным на совершенствование бизнес-процессов и отношений.

При вспомогательном аутсорсинге экономия, которая поначалу довольно ощутима, как правило, исчезает по прошествии двух-трех лет. Аутсорсинг, целью которого является экономия денег, не может принести устойчивой выгоды. Долгосрочные отношения аутсорсинга оправданы лишь в том случае, если компания получает какие-то преимущества с точки зрения ведения основного бизнеса.

Если нынешний поставщик внешних услуг способен внести какие-то ощутимые улучшения в бизнес-процессы, вероятно, имеет смысл пересмотреть ранее подписанные соглашения, с тем чтобы расширять сотрудничество. В противном случае наилучшим выходом будет смена партнера или возвращение соответствующих функций обратно в компанию.

3.Окажет ли возврат переданных функций негативное воздействие на деятельность поставщиков внешних услуг? Даже если у компании имеются необходимые ресурсы, таланты и политическая воля для возврата переданных ранее функций, подобный переход должен осуществляться постепенно.

«Здесь многое зависит от хороших рабочих отношений с поставщиком услуг и получения необходимой документации и технической поддержки в процессе перехода, — считает один из партнеров консультационной фирмы Tauber Kienan Associates Бренда Кинан. Она уже не раз выполняла роль менеджера проекта при осуществлении таких переходов. — Если сложность преобразований приводит к выводу бюджета проекта за ранее оговоренные рамки, возможно, имеет смысл пересмотреть свои планы и обеспечить более высокую эффективность работ по реализации проекта в том виде, в котором он существует. Если ваши люди негативно воспринимают растущие потребности в обучении, это может неблагоприятно отразиться на сроках реализации проекта».

Еще одним сдерживающим фактором может стать позиция владельца интеллектуальной собственности. «Мой предшественник подписал договор, в соответствии с которым исходный код создаваемых программ принадлежал фирме-разработчику, — вспоминает руководитель информационной службы компании Fidelity Life Assurance Джеймс Бернетт. — Я вернул права собственности нам, благодаря чему смог планировать дальнейшее совершенствование приложений. Получив право собственности на весь исходный код, я заметно укрепил свои позиции».

4.Не будет ли возврат переданных функций отвлекать внутренние ресурсы от реализации ключевых проектов? Главное заключается в том, чтобы не абсолютизировать соотношение между внутренними и внешними функциями, не ставить вопрос ребром: все или ничего. Когда Уэджман начала пересмотр своих взаимоотношений с EDS, она рассматривала вопрос «наши таланты против их талантов» как раз с точки зрения поиска оптимального соотношения.

В целом, Уэджман старалась передать внешним организациям «рядовые» рутинные функции, сохранив за своей компанией все, что помогало бы двигать бизнес авиаперевозок вперед. Ее вполне удовлетворяло качество управления специалистами EDS центром данных Continental. По словам Уэджман, EDS смогла решить эту задачу лучше и дешевле по сравнению с тем, как это получалось у самой авиакомпании. Среди тех функций, которые директор информационной службы предложила вернуть назад, можно отметить разработку приложений, а также техническую поддержку процессов, определяющих взаимоотношения авиакомпании с клиентами, поставщиками и партнерами, в частности, интерактивное резервирование билетов, обслуживание клиентов и управление цепочками поставок.

5.Можно ли подготовить собственных специалистов информационной службы, способных надлежащим образом решать стоящие перед ними задачи? Многие руководители считают, что возможность возврата переданных функций в компанию зависит от профессионального уровня уже имеющихся сотрудников, тогда как выполнение новых задач следует поручать новым работникам. Это приводит к переманиванию специалистов из других отделов и передаче возвращенных функций наименее подготовленным специалистам в том случае, если важность проекта не оговаривается заранее.

«Если подобные задачи привлекают внимание и за них предлагают неплохие деньги, сотрудники стремятся заполучить эту работу и выполняют ее хорошо, — подчеркнула Кинан. — Если проект сулит широкое признание, его воплощение в жизнь рассматривается руководством как особое достижение, если он заслуживает внимания с точки зрения карьерного роста, то работники занимаются его реализацией гораздо охотнее по сравнению с реализацией внутренних проектов, которые от них ждут, но которые не обладают высоким приоритетом».

Что делать, если сотрудники не имеют достаточно высокого уровня квалификации? «Обучайте их, — советует Джеймс Бернетт, разделяющий точку зрения, согласно которой труд собственных сотрудников в любом случае обойдется компании дешевле привлечения ресурсов внешних организаций. — Ведь ИТ-специалистам нравится преодолевать трудности».

Peter Buxbaum. Bringing IT Back Home. Computerworld. July 29, 2002