Стремясь ускорить разработку новых фармацевтических препаратов, компании начинают внедрять у себя передовые информационные технологии. Однако сами по себе технологии не являются панацеей. Руководителям информационных служб необходимо изменить отношение людей к своей работе.

Дезинтеграция ведет к проигрышу

В фармацевтической отрасли, общий оборот которой составляет 418 млрд. долл., организация производства и продаж наиболее популярных лекарств не требует приобретения патента. Следовательно, огромные прибыли, которые эти препараты могли бы приносить своим разработчикам, заметно уменьшаются. В то же время в результате расшифровки человеческого генома накапливается огромный объем новых данных. Необходимо максимально полно использовать подобную информацию. Это позволит сократить временные и финансовые затраты на продвижение лекарств на рынок. С этой целью фармацевтические компании активно внедряют новые технологии, начиная с автоматизированных систем поиска потенциальных препаратов для того, чтобы тысячи людей могли ими воспользоваться, и заканчивая программным обеспечением, ускоряющим процедуру синтеза, а затем и тестирования наиболее многообещающих химических соединений. Однако получить максимальную отдачу от всех этих новых средств можно лишь после внесения фундаментальных изменений в работу научно-исследовательских подразделений крупнейших фармацевтических компаний.

Основной вопрос, с которым столкнулась фармацевтическая отрасль, предельно ясен. На протяжении многих лет биологи, химики и врачи работали в относительной изоляции друг от друга. Никакой интеграции на уровне человеческого взаимодействия не происходило, не говоря уже об интеграции на системном уровне. «Для директора информационной службы тут складывается довольно печальная ситуация, — пояснил вице-президент Boston Consulting Group Шарль-Андре Бруэр. — Все внимание сосредоточено на конкретном проекте, конкретном препарате, конкретной цели. Каждый человек занимается формированием лишь своей частью общей цепочки создания добавленной стоимости».

Между тем уникальные слияния последнего времени привели к созданию гигантских фармацевтических конгломератов и к еще большему разобщению научно-исследовательских культур. «Ситуация обострилась в тот момент, когда возникла потребность максимально сократить цикл исследовательских работ, — отметил старший аналитик компании Forrester Research Майкл Барретт. — По мере того как ученые, работавшие ранее в изоляции, попадают в среду взаимодействия, наполненную оцифрованными данными и автоматическими процедурами, директор информационной службы оказывается в самом центре происходящих изменений».

Представители других отраслей тоже испытывают высокую потребность в инфраструктуре ИТ, помогающей объединить внутренние базовые системы с маркетинговыми технологиями и технологиями укрепления взаимоотношений с клиентами. Независимо от того, производит ли отрасль автомобили или лекарства, директор информационной службы отвечает за управление преобразованиями, которые нужно провести, прежде чем инфраструктура начнет выполнять свои функции.

Под звуки аплодисментов

Когда в 1999 году Рой Данбэр занял в компании Eli Lilly должность директора информационной службы, производитель лекарств находился в глубоком кризисе. В 2001 году Lilly лишилась патента на свой ведущий препарат «Прозак», что моментально привело к резкому падению доходов компании. Корпорация, активы которой составляли тогда 12,5 млрд. долл., за год вложила в научно-исследовательские работы 2,2 млрд. долл., но даже такие деньги не способствовали повышению эффективности.

Данбэр, занимавшийся ранее в компании, которой исполнилось 126 лет, маркетингом и разработкой новой продукции, понимал, что простое вложение денег в научные исследования не поможет разогнать производственный конвейер Lilly. На протяжении более чем 100 лет подразделения Lilly работали фактически автономно. Но сейчас компании необходимо было объединить все свои научно-исследовательские островки — десятки разбросанных по всему миру филиалов, в которых трудились в общей сложности 8 тыс. человек.

«Наша цель заключалась в том, чтобы наладить прохождение потоков информации от одного инструментального средства к другому, — вспоминал Данбэр. — Технологический ковер должен был формировать общую цепочку ценностей. В результате нам удалось заметно повысить эффективность производства».

За последние три года Данбэр и его команда представили целый ряд новых технологий. Среди них база данных поиска молекулярной информации, позволяющая ученым находить информацию обо всех экспериментах в определенной области; приложение биоинформатики Game (Gene Anatomy Made Easy), с помощью которого ученые в течение нескольких минут делают выборку всех имеющихся сведений о геноме; а также инструментальное средство ActivityBase, разработанное специалистами Internet Database Solutions и помогающее сократить время анализа соединения с 5 часов до 30 минут. Эти и другие приложения работают на информационном портале Elvis (Eli Lilly Virtual Information System), который был запущен в эксплуатацию в прошлом году и обошелся компании в 4 млн. долл. Команда Данбэра занимается также интеграцией данных различных приложений.

Ближайшие планы предусматривают перенос интеграции на все составляющие бизнеса. «У нас появилось новое направление фармакогеномики, которое должно помочь нам выявить различия в реакции ДНК разных людей на те или иные лекарства, — пояснил Данбэр. — В будущем сотрудники нашей маркетинговой службы собираются заняться выяснением того, какая часть населения лучше воспринимает тот или иной продукт. Это позволит организовать прямые продажи товаров именно тем людям, которые в них наиболее заинтересованы».

По словам Данбэра, общий успех подобных инструментальных средств будет зависеть от четкости взаимодействия между информационной службой и бизнес-партнерами, занимающимися научно-исследовательской деятельностью.

«Мы имеем объединение боеспособной ИТ-команды с коллективом, проводящим научные исследования и рассматривающим информационную службу в качестве партнера. Один компонент без другого столь же бесполезен, как и пустое размахивание руками», — заметил он. Когда Данбэр три года тому назад возглавил информационную службу, о подобном взаимодействии нельзя было и мечтать.

«Традиционно мышление сотрудников информационной службы определяется их инженерным менталитетом, — пояснил Данбэр. — Менталитету научных сотрудников в большей степени присуща склонность к экспериментированию: вы формулируете задачу, задаете вопрос, проводите эксперимент и, получив ответ, задаете новый вопрос».

Для успешного внедрения новых информационных технологий обеим группам в ходе мыслительного процесса нужно попытаться прийти к общему знаменателю. «Сотрудникам информационной службы необходимо подумать о создании небольшого набора систем, который позволил бы проводить определенные эксперименты, — отметил Данбэр. — Представителям научных подразделений имеет смысл рассмотреть более структурированный подход, с помощью которого их работа могла бы быть смоделирована средствами ИТ».

Чтобы упростить такую связь менталитетов, Данбэр принял решение увеличить число сотрудников своей службы в два раза, доведя их до 2700 человек (600 из них занимаются научно-исследовательской деятельностью). При приеме на работу предпочтение отдается людям, которые имеют два высших образования: одно — в области информатики, а другое — в сфере биологии или химии. Подобная широта кругозора позволяет сотрудникам информационной службы говорить с учеными о практической ценности новых систем.

В компании Lilly представители научно-исследовательских и технических подразделений работают в одной комнате, обсуждая будущие перспективы. В первую очередь оговариваются ресурсы и определяются приоритеты проектов на каждый квартал. Затем небольшая группа ученых, выбранная для защиты и продвижения проекта, выступает в роли связующего звена между руководителем проекта, командой программистов и научных сотрудников. После того как сформулированы технические требования, программисты разрабатывают прототип. Затем обсуждение переходит в практическую плоскость, обе стороны выдвигают свои предложения относительно того, что нужно сделать, чтобы технология действительно работала. Нужно ли внести какие-то изменения в приложение? Имеет ли смысл подвергнуть пересмотру бизнес-процесс?

«Вопросы перехода на новую технологию никогда нельзя решить с ходу», — пояснил Данбэр.

Подобная схема действительно работает. Научные сотрудники подают заявки на обучение работе с новыми комплексами, например с системой ActivityBase, к которой сегодня обращаются тысячи исследователей, находящихся на трех континентах. «До них доходят слухи о десятикратном сокращении времени поиска необходимой информации, поэтому количество желающих обучаться и вносить определенные изменения в привычный характер работы непрерывно растет, — подчеркнул Данбэр. — На мой взгляд, это хороший знак».

Между встречами представителей информационной службы и научных подразделений проходит не более двух недель. «Даже когда системы уже вводятся в эксплуатацию, на совещаниях присутствуют ведущие ученые, которые защищают новые средства и пропагандируют их преимущества, — пояснил Данбэр. — Популяризацией новых технологий занимаются руководители самого высокого уровня, вплоть до вице-президента».

Учение — свет

Компания Pfizer возглавляет список производителей лекарств в США. Она имеет в своем арсенале сразу семь пользующихся наивысшим спросом готовых препаратов, каждый из которых ежегодно приносит корпорации свыше миллиарда долларов. Кроме того, имеется еще 130 новых кандидатов на успех. Трудно поверить в то, что она испытывает какие-то трудности при разработке лекарств. Но тем не менее это так.

«На очереди у нас стоит следующая волна препаратов — и всем этим мы обязаны интеграции, — настаивает Хок. — Конечно, деньги сейчас — не вопрос. Бюджет научно-исследовательских работ Pfizer на 2002 год составляет 4,7 млрд. долл. Это самый высокий показатель в фармацевтической отрасли и третий в мире в целом. Мы собираемся повысить эффективность наших научных исследований в два раза, но произойдет это вовсе не потому, что время работы ученых увеличится до 80 часов в неделю».

Подобно Данбэру, Хок обнаружил, что усиление связей между информационной службой и 20 научно-исследовательскими подразделениями имеет критически важное значение для достижения общего успеха интеграции. Информационная служба, состоящая из 1200 штатных сотрудников и 800 специалистов, работающих по контракту, разбита на проектные команды, которые плечом к плечу работают с 12 тыс. учеными, пытающимися открыть новую виагру или золофт. «Лично для меня очень важно иметь на каждом узле людей, поддерживающих тесные контакты с конкретными пользователями и потративших годы на изучение особенностей бизнес-процессов, — отметил Хок. — Несмотря на то что по образованию я являюсь специалистом в области программирования, мне просто необходимо очень хорошо знать бизнес-процессы».

За время, прошедшее с момента назначения Хока на должность вице-президента по общей информатизации в 1995 году, он очень многое сделал для переноса научно-исследовательских приложений в Web. И теперь любой желающий может получить доступ к ним.

Два года тому назад, после приобретения компании Warner-Lambert, ставки поднялись еще выше. Объединение вывело корпорацию Pfizer на пятое место в мире. Но вместе с этим возникло множество вопросов, связанных с интеграцией.

«В конце концов, — вспоминает Хок, — нам удалось изменить почти все и практически сразу. Но большое количество перемен потребовало определенной систематизации».

В ходе этого процесса Хок заметил, что его сотрудники начали спотыкаться буквально на ровном месте. Они, например, забывали о необходимости координации процесса обучения, и пользователям приходилось несколько раз сидеть на одной и той же презентации. Сотрудникам также не стоило тормозить внедрение очередного приложения, наблюдая за тем, насколько хорошо будет принято предыдущее.

«В конечном итоге я принял решение прекратить эксперименты, во время которых мы продолжали наступать на одни те же грабли, — заявил Хок. — Нужно было заняться систематизацией изменений методов управления и обучать этому сотрудников».

К данному моменту у Хока уже появилась стандартная стратегия управления преобразованиями и необходимый перечень для каждого информационного проекта. Оценили ли руководители проекта готовность бизнеса к изменениям? Адекватные ли ресурсы выделялись на реализацию пилотной программы? Контролировали ли они обратную связь?

«Самым важным для меня является обучение своих сотрудников, — отметил Хок. — Ведь именно от них зависит, станут ли изменения объективной реальностью».

Стимулирование инноваций

Вице-президент Aventis по информационным решениям DI&A Питер Лупос полагает, что поощрение любителей инноваций стимулирует творческую деятельность других ученых.

Само название научно-исследовательской программы компании Aventis Pharmaceuticals — Drug Innovation and Approval (DI&A) — недвусмысленно говорит о формировании среды, восприимчивой к изменениям. Однако, как заметил вице-президент по информационным решениям DI&A Питер Лупос, для того чтобы внедрить новую систему взаимодействия в подразделении, в котором работает более 5 тыс. ученых, обеспечить поддержку персонала в Соединенных Штатах, Германии, Франции и Японии и эффективную эксплуатацию этой системы сотрудниками, требуется нечто большее, чем просто звучное имя.

Корпорация Aventis образована в результате слияния в 1999 году компаний Rhone-Poulenc Rorer и Hoechst Marion Roussel. Как и в любой другой фармацевтической компании, ее сотрудники были заняты в основном решением маленького кусочка общей головоломки. «Химики работали только с химиками, — пояснил Лупос. — Биологи взаимодействовали только с биологами».

Но сегодня, поставив себе задачу выпускать два-три новых лекарства ежегодно, участники программы DI&A заняты решением задач химической биологии — науки, которая, как явствует из ее названия, объединяет в себе черты обеих дисциплин.

Для Лупоса и 250 подчиненных ему сотрудников информационной службы все это подразумевало создание баз данных, доступных через Web; средств визуализации, которые выдавали бы как сведения о химической структуре, так и биологическую информацию; технологии порталов, позволяющей исследователям обращаться к общим данным; а также программного обеспечения для организации взаимодействия, с помощью которого находящиеся далеко друг от друга сотрудники могли бы работать в единой команде. Интегрированная компьютерная платформа позволяет, к примеру, специалисту по ионным каналам, находящемуся в Бриджуотере (шт. Нью-Джерси), заниматься проектом поиска лекарств от болезни Паркинсона, который ведется в Париже.

Проблема заключается в том, чтобы уговорить специалиста по ионным каналам принять участие в подобном, новом для него проекте.

«Нужно продемонстрировать всем, что риск будет приветствоваться, а не наказываться, — подчеркнул Барретт. — Если лидер команды добровольно переходит на использование новых технологий, его нужно защитить от отрицательных последствий, которые всегда сопровождают внедрение рационализаторских предложений. Исследователь, планирующий через четыре года предложить рынку новое лекарство, не намерен идти на риск, который может повлечь за собой полугодовую задержку. Единственное средство от этого — поддержка на политическом уровне». Таким образом руководители и начальники отделов должны дать всем понять, что задержки с реализацией проектов, обусловленные внедрением технологических новшеств, не будут отрицательно отражаться на их участниках.

С другой стороны, Лупос стремится добиться успеха за счет гласности. Например, в прошлом году он запустил в пробную эксплуатацию средство управления знаниями KnowledgeMail, построенное на основе Web-технологий. В это время ученый из Франкфурта, занимавшийся исследованием образования перерожденных тромбов и заболеваний суставов, приступил к реализации проекта изоляции и культивирования больших белых кровяных клеток, которые могли бы проглатывать и уничтожать микробы, а также другие инородные тела. С помощью системы KnowledgeMail он нашел в Бриджуотере двух ученых, которые могли оказать ему помощь в данном вопросе. Один из них предоставил протоколы выращивания, а второй предложил воспользоваться информацией о сортировке клеток. В результате участники проекта сэкономили почти месяц рабочего времени.

Впрочем, успех Лупоса помог ему не только заслужить похвалу людей, не входивших в группу, занимавшуюся реализацией пилотного проекта, но и смог убедить научного директора компании Фрэнка Дугласа дать согласие на полномасштабное развертывание системы. Конечно, Лупос признает, что за одну ночь в Aventis ничего не изменится.

«Руководителям информационных служб нужно замолвить словечко за проект, над которым сегодня трудятся разработчики, — заявил Барретт. — Одна из реальных трудностей заключается в том, что даже действительно удачные инновации, внедряемые в избранной группе, не распространяются на всю организацию. Директору информационной службы отводится ключевая роль в области реализации проекта. Его позиция находится на информационном перекрестке. Именно он является демонстратором успешного внедрения компьютерных приложений в рамках всей компании.

Истинных рационализаторов очень мало, зато мы видим огромное количество тех, кто спешит последовать за ними».

Вот таким образом и происходят изменения. Лидеры переживают успех, а все остальные стремятся разделить его с ними.

Вы удачно осуществили организационные изменения в компании? Напишите нам по адресу: cio@osp.ru

Stephanie Overby. They Want A New Drug. CIO, October 15, 2002

Пять советов по управлению преобразованиями в области информационных технологий

1. Будьте ближе к пользователям. Если сотрудники информационной службы работают в отрыве от пользователей, им нужно изучать бизнес точно так же, как они изучают информационные технологии.

2. Держите пользователей в курсе событий. Их представители должны владеть ситуацией и принимать участие в реализации проекта, начиная с самого первого обсуждения новой системы, в период вывода ее на производственную мощность и вплоть до момента окончательного изъятия из эксплуатации.

3. Измените стиль мышления. Вы мыслите как технический инженер. С этим нужно покончить. Попытайтесь посмотреть на вещи с позиции делового партнера. Запуск новых систем и реорганизация бизнес-процессов должны представлять для вас единое целое.

4. Повышайте эффективность преобразований. Определите наиболее эффективные мероприятия, призванные внести изменения в процесс управления. Предоставьте сотрудникам информационной службы инструментальные средства управления преобразованиями. Иначе мелкие промахи приведут к возникновению больших проблем.

5. Поощряйте полезную инициативу. Пользователи, которые находят время и принимают на себя весь риск тестирования новой системы, должны поощряться и ни в коем случае не наказываться.