Один из самых серьезных недостатков традиционного процесса управления кадрами заключается в том, что он базируется на прошлых достижениях и ориентирован на оценку работы, которую люди выполняют сегодня.
Пожалуй, работа с кадрами имеет гораздо большее значение, чем стратегическое планирование, организация принятия решений или выстраивание процедур управления операциями. В конце концов, ведь именно люди следят за изменением ситуации на рынке, формируют стратегию на основе собственной оценки сложившейся обстановки и проводят эту стратегию в жизнь.
Непростой процесс организации работы с персоналом включает три аспекта. Прежде всего, он предусматривает точную и глубокую оценку индивидуальных особенностей людей. Работа с кадрами предполагает создание механизма выявления и «выращивания» в своем коллективе лидеров различного типа, которые помогут организации эффективно решать стоящие перед ней стратегические задачи. Кроме того, формируется своего рода конвейер подготовки лидеров, обеспечивающий преемственность и являющийся основой для выработки и реализации долгосрочных планов.
Очень немногим организациям удается успешно решить все эти задачи. Можно привести немало примеров того, как люди, успешно руководившие подразделениями на протяжении достаточно продолжительного срока, оказывались не в состоянии вывести их на новый уровень развития.
Ошибки, ведущие к назначению на ключевые посты людей, не удовлетворяющих предъявляемым к ним требованиям, происходят сплошь и рядом. Многие так и не удосуживаются задать себе основополагающий вопрос: кто те люди, которые должны реализовать определенную руководством стратегию и способны ли они сделать это?
Найти нужного человека, который сможет решать правильно поставленные задачи, непросто. Иногда это подразумевает, что на место прекрасного исполнителя должен прийти работник, который лучше справится с поднятием бизнеса на очередной уровень. Порой задача ясна, но предыдущие действия делают ее решение невозможным. Лидер, который «набирает очки» за счет организации, способен принести ей немало вреда. Выявить человека, который совершает ошибки по своей вине, несложно: главное, чтобы он не поднялся по карьерной лестнице на тот уровень, на котором решаются критически важные задачи.
Быстрота реакции имеет очень большое значение для поднятия конкурентоспособности. Во многих организациях для поддержания на должном уровне исполнительской дисциплины необходимо корректировать поведение даже самых высокопоставленных лиц.
1 Связь людей со стратегией и операциями
Первым условием эффективной работы с кадрами является обеспечение выхода на промежуточные этапы реализации стратегии в ближайшей (0-2 года), среднесрочной (2-5 лет) и долгосрочной перспективе, а также решение оперативных вопросов. Для создания соответствующих предпосылок лидеры должны убедиться в наличии необходимого количества людей, обладающих требуемой квалификацией.
Рассмотрим компанию XYZ, которая занимается выпуском компонентов для производителей самолетов. Ее новая стратегия предусматривает создание не просто продуктов, а решений, которые включают в себя послепродажное обслуживание, помогают сохранить клиентов и повысить ежегодный доход. Кроме того, предполагается привлечение новых клиентов, не имеющих отношения к авиационной отрасли. Работа с кадрами ориентирована на определение требований к уровню квалификации, который понадобится для формирования необходимой среды для эффективной продажи решений. В компании очень много людей, которые хорошо справляются со своими нынешними обязанностями, но для реализации новой стратегии необходимо провести повторную аттестацию руководителей и постараться привлечь свежие силы в области продаж. Чьи навыки окажутся устаревшими? Сколько времени потребуется для подготовки сотрудников к выполнению новых задач? Кто будет отвечать за это?
Выявление добросовестных исполнителей, которые не вписываются в новую стратегию, представляет собой серьезную социальную проблему. Тем не менее это следует сделать, и необходимость проведения работы с кадрами, о которой мы здесь говорим, заставляет лидеров поступать именно так. Кроме того, установление связей между людьми, стратегией и текущими операциями поможет найти правильное решение организационных вопросов.
2 Разработка системы подготовки лидеров за счет последовательного улучшения существующих показателей, обеспечения преемственности и минимизации риска потери ценных сотрудников
Возможность достижения среднесрочных и долгосрочных целей определяется наличием и качеством системы подготовки перспективных лидеров. Вам нужно дать оценку людям уже сегодня и решить, что нужно сделать каждому из лидеров для повышения уровня своей ответственности. По результатам обсуждения такой аттестации можно будет судить о работе системы подготовки руководителей в количественном и качественном разрезе. А это, в свою очередь, является важнейшим условием поддержания конкурентоспособности компании.
Для получения полной картины, характеризующей систему подготовки лидеров, полезно сгруппировать полученную информацию в сводную ведомость оценки качества руководства Leadership Assessment Summary, в которой сравниваются эффективность работы и характер поведения разных людей. В компании XYZ, например, эта ведомость не только выдаст перечень руководителей отделов продаж, заключивших самые крупные контракты (характеристика эффективности), но и поможет составить список тех, кто поддерживает отношения сотрудничества со своими коллегами, и тех, кого в большей степени устраивает роль «волка-одиночки» (поведение). Leadership Assessment Summary позволяет получить данные о том, кто из будущих лидеров действительно обладает высоким потенциалом, а кого постоянно «тянут за уши». Кроме того, она показывает, кто из руководителей удовлетворяет требованиям, предъявляемым к эффективности, но нуждается в коррекции поведения, а кто не вписывается ни в тот, ни в другой стандарт. Leadership Assessment Summary представляет собой обобщение других информационных документов, к которым относятся отчет о последовательном улучшении показателей (Continuous Improvement Summary), анализ степени преемственности (Succession Depth Analysis) и анализ риска потери ценных сотрудников (Retention Risk Analysis).
Отчет Continuous Improvement Summary по форме похож на традиционную оценку эффективности. Отличается он тем, что не только отражает ключевые показатели эффективности, но и содержит четкую, специфичную и полезную информацию о потребностях развития. Отчет Continuous Improvement Summary помогает сотрудникам повысить эффективность своего труда.
Анализ степени преемственности и риска потери ценных сотрудников важны для планирования развития талантов и создания системы подготовки сотрудников, обладающих высоким потенциалом. На их основе проводится обсуждение индивидуальных потребностей, принимаются решения о горизонтальном и вертикальном продвижении сотрудников по службе. Отчеты помогают понять, что нужно сделать для того, чтобы сохранить важных для компании людей и подобрать замену сотрудникам, которые внезапно покинули организацию, ушли на повышение или, напротив, допустили непростительные промахи. Результаты анализа риска потери ценных сотрудников отражают положение этих людей на рынке труда, а также определяют вероятность перехода их на другую работу и риск, которому подвергается компания в данном случае.
Анализ степени преемственности показывает, имеются ли в компании люди, которые обладают высоким потенциалом и готовы заполнить ключевые вакансии. Кроме того, он позволяет понять, есть ли в организации таланты, которые занимают должности, не соответствующие их уровню, и какова вероятность ухода ценных сотрудников, если не предоставить им интересную работу.
3 Отношение к сотрудникам, которые не способны обеспечить нужную эффективность
Даже при наилучшей организации работы с кадрами нужные люди не всегда будут находиться на нужном месте. Не все смогут добиться и требуемой производительности труда. Некоторые менеджеры занимают должности, не соответствующие их деловым качествам, и должны быть переведены на уровень ниже. От некоторых компании вообще лучше избавиться. Окончательная оценка качества организации работы с кадрами определяется тем, насколько четко проводится грань между этими двумя категориями, и насколько решительно лидеры осуществляют болезненные, но необходимые мероприятия.
Даже после проведения отбора остаются поводы для беспокойства. Независимо от того, насколько успешно человек работал до сих пор, каждое очередное назначение представляет собой самостоятельное решение. Никогда нельзя быть уверенным в том, что он столь же удачно проявит себя и на новом месте. К неудачникам чаще всего относятся те, кто не способен достичь поставленных перед ним целей. Эти сотрудники не могут на постоянной основе выполнять возложенные на них обязанности.
4 Связь управления персоналом с результатами бизнеса
Если вы полагаете, что кадры играют менее важную роль, чем исполнительская культура, позвольте с вами не согласиться. Значение кадровых расстановок сегодня важнее, чем когда-либо ранее, и место кадровой службы в структуре компании должно измениться самым радикальным образом. Кадровую службу необходимо интегрировать в бизнес-процессы. Она должна быть тесно связана со стратегией и оперативной деятельностью. В своей новой роли отдел по работе с персоналом ориентирован на подбор и найм квалифицированных специалистов. В организации он приобретает гораздо более мощную силу по сравнению с подразделением, выполняющим традиционные функции повседневной работы с кадрами.
Нужные люди находятся на своем месте в том случае, когда информация собирается на постоянной основе, лидеры знают своих подчиненных, знают, как они работают друг с другом, и могут констатировать достижение ими результата или отсутствие такового. Это последовательность мероприятий, помогающая приобрести необходимый опыт, на основании которого можно провести сравнение и подобрать оптимальных для компании людей. Процесс работы с персоналом начинается с индивидуальных оценок, после чего проводится обобщение собранной информации и анализируется ее значимость с точки зрения инструмента, оказывающего влияние на эффективность деятельности организации. Если у предприятия есть нужные люди, вся его стратегия будет формироваться в зависимости от текущей ситуации на рынке, состояния экономики и уровня конкуренции.
Larry Bossing and Ram Charan. Finding the leaders within. CIO, October 15, 2002