Программа для руководителей

Мы все чувствуем себя уверенней, когда подготовлены для работы на длительную перспективу. К сожалению, миллион мелких причин часто удерживают нас от выполнения того, что полезно для нашего долговременного профессионального благополучия.

Ускоренный курс стратегического планирования

С тех пор как я начала новый комплекс физических упражнений, я ощущаю внутренний подъем и удивляюсь, почему не сделала этого раньше.

То же самое и со стратегическим планированием. Мы все чувствуем себя уверенней, когда подготовлены для работы на длительную перспективу. К сожалению, как и в случае с физзарядкой, миллион мелких повседневных причин часто удерживают нас от выполнения того, что полезно для нашего долговременного профессионального благополучия.

Многие из тех, кто прошел подготовку по программам тренинга руководящего состава, используют полученные навыки персонального инструктора по стратегическому планированию. Они смогли бы разработать свою стратегию и без этих курсов, но им-то хочется сделать это с минимальными усилиями. В этих случаях я всегда начинаю с оценки готовности клиента к стратегическому планированию. Для того чтобы вы самостоятельно смогли определить собственную готовность, задайте себе несколько приведенных ниже вопросов.

1 Отвечает ли ваша стратегия на вопросы «зачем» и «что», то есть направлена ли она на обоснование бизнеса и на разработку плана его реализации, а также на вопросы «как» и «кто», то есть учитывает ли она технологические и организационные факторы? Есть масса грандиозных идей, которые не требуют воплощения. И наоборот, многие люди составляют перечни текущих повседневных дел, не задумываясь об их стратегическом обосновании. Удостоверьтесь в том, что вы учитываете все главные факторы.

2 Можете ли вы кратко сформулировать свою стратегию? Один из руководителей здравоохранения недавно сказал мне: «Мне кажется, у меня есть стратегический план, но я не смогу его сейчас четко сформулировать». Если вы не можете немедленно сформулировать свой план, считайте, что он отсутствует.

3 Определен ли экономический эффект планирования так же четко, как и затраты по нему? Многие из стратегических планов, которые я рецензировала, имели целые приложения, посвященные затратам, в то время как суммарные выгоды перечислялись на одной странице. Выгоды от реализации плана должны быть детализированы столь же подробно, как и данные по издержкам. Есть ли у вас план реализации, поддержанный достаточными деньгами и ресурсами? Можете ли вы отслеживать и оценивать ваши результаты?

Правильная стратегия получает поддержку и воплощается в жизнь. Это означает, что вы должны заручиться обязательствами всех заинтересованных сторон. Многие из руководителей информационных служб полагают, что заинтересованные в их работе стороны по всем стратегическим направлениям представлены одними и теми же людьми. Однако это не так. В ответах на вопросы «зачем» и «что» заинтересованными сторонами будут коллеги по бизнесу и те люди, которые помогают им не забывать об информационной службе. Ответы на вопросы «как» и «кто» интересуют главным образом только сотрудников информационной службы. Стратегии «как» и «кто» подчиняются стратегиям «зачем» и «что». Если вы попробуете привлечь ваших коллег по бизнесу к участию в работе над вопросами «как» и «кто», вы только напрасно будете им надоедать.

Если вы не можете достаточно полно ответить на некоторые из поставленных вопросов, можно использовать стратегию развития, которую я рекомендую моим клиентам. Она разработана на основе опубликованной в Harvard Business Review (ноябрь-декабрь 1997 г.) статьи «Стратегия разработки: обучение в процессе выполнения» (Making Strategy: Learning by Doing), написанной профессором Клэйтоном М. Кристенсеном (Clayton M. Christensen) из Harvard Business School.

Шаг 1. Оцените свое текущее положение. Проведите классический анализ SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats: достоинства, недостатки, благоприятные и мешающие обстоятельства) состояния дел вашего подразделения. Убедите представителей заинтересованных сторон отобрать для дальнейшего анализа пять главных проблем и благоприятных обстоятельств.

Шаг 2. Проанализируйте эти проблемы и обстоятельства, с тем чтобы определить силы и средства, которые их порождают и поддерживают. Задавайте себе вопрос «почему» до тех пор, пока не доберетесь до лежащих в основе каждого случая причин. На этом этапе вы получите от пяти до двадцати ответов, описывающих основополагающие причины. Попросите своих партнеров выделить из них одну или две наиболее важных. Оформите их письменно как «определение движущих сил» (в качестве примера оформления см. статью профессора Кристенсена).

Шаг 3. Определите свои цели и критерии оценки для каждой ключевой проблемы.

Шаг 4. Наметьте две или три акции, которые точнее всего направлены на решение ключевых проблем и наилучшим образом соответствуют вашим целям и выбранным вами критериям. Это и есть ваши стратегические задачи. Задокументируйте их, используя матрицу стратегии профессора Кристенсена.

Шаг 5. Составьте на проектной основе план реализации с требованиями к ресурсам и ассигнованию на следующий год.

Кристенсен утверждает, что внешний исполнитель может помочь руководящей группе пройти перечисленные пять этапов за несколько дней напряженной работы. Если стратегическое планирование для вас внове, вероятно, вы не испытаете удовольствия, испрашивая под эту работу у высшего руководства, например, три дня с полным отключением от текущих дел. Лучше делайте то, что умеете.

Вам необязательно быть выдающимся специалистом, чтобы разработать план долговременной стратегии. Стратегия — это оценка будущего, апробируемая в реальном времени, и итеративная по своей сути. Это процесс, а не план действий. И как говорит Кристенсен, правильный процесс разработки стратегии заметно улучшит ваши возможности думать стратегически.

Susan H. Cramm. Strategic Fitness. CIO, May 15, 2002