Стратегический взгляд

Дмитрий Канович, директор по информационным технологиям консорциума "Альфа-Групп", делится своим опытом в области разработки ИТ-стратегий.

Своим опытом в области разработки ИТ-стратегий делится Дмитрий Канович, директор по информационным технологиям консорциума «Альфа-Групп». С ним беседует Михаил Зырянов, заместитель главного редактора журнала «Директор информационной службы».

Основная функция ИТ-директора в инвестиционной компании заключается в том, чтобы развить стратегию, которая обеспечит отдачу от вложения средств акционеров в ИТ-инфраструктуру субхолдингов. Без четкого понимания основных бизнес-задач и стратегии всего холдинга строить ИТ-стратегии входящих в него компаний нецелесообразно, да и, пожалуй, невозможно — они просто будут неэффективными. Сложность построения ИТ-стратегии инвестиционной компании заключается в том, что бизнес-стратегии субхолдингов могут иметь принципиальные отличия, возникающие в результате различия отраслей, в которых они осуществляют свою деятельность.

ИТ-руководители субхолдингов отвечают за разработку и внедрение стратегий. Я исполняю роль советника, представляющего интересы акционеров.

На начальном этапе формирования ИТ-стратегии необходимо понять бизнес-стратегию компании, которая включает в себя набор бизнес-задач предприятия в отношении отдельных рынков, категорий продуктов, клиентов, географического распределения филиалов, а также основные финансовые показатели деятельности компании. Руководители информационных служб должны принимать активное участие в формировании бизнес-стратегии компании.

Второй этап — построение операционной модели, которая описывает процесс взаимоотношений бизнес-подразделений в ходе решения задач, определенных в бизнес-стратегии.

Третий этап — построение модели данных, на которые опираются ключевые бизнес-процессы, составляющие операционную модель.

Наконец, четвертый этап, с которого, к сожалению, очень часто начинают строить ИТ-стратегию, — определение и внедрение технической инфраструктуры.

Прежде чем браться за создание ИТ-инфраструктуры компании, необходимо осуществить перемены, направленные на укрепление организационной дисциплины внутри этой компании и особенно ее бизнес-процессов. Автоматизация плохо организованных или устаревших процессов только усугубляет бизнес-проблемы и приводит к резкому увеличению операционных затрат. В результате стандартизации и упрощения существующих бизнес-процессов еще до начала ИТ-проекта удается получить реальную и быструю отдачу от инвестиций. При этом у ИТ-службы появляется уникальная возможность действенно и эффективно помочь бизнесу компании. Если же внедрять новые бизнес-процессы одновременно с ИТ-проектом, отдачу от инвестиций придется ждать очень долго.

Критически важным элементом развития ИТ-стратегии является построение взаимоотношений между заказчиками ИТ-услуг (бизнес-пользователями) и ИТ-службой. Уровень и качество этих отношений определяют успех любой ИТ-стратегии. Какой бы совершенной она ни была, стратегия будет неэффективной и в конечном итоге потерпит крах, если она не подкреплена атмосферой доверия и налаженными, тесными отношениями с бизнес-пользователями.

В важности налаживания этих отношений я убедился на собственном опыте, поэтому давно главным приоритетом в моей работе считаю личные отношения с заказчиками. Понимание того, чем они живут и чем могут помочь мой опыт и мои знания в достижении их бизнес-целей, играет решающую роль в построении этих отношений.

ИТ-стратегию, на мой взгляд, надо пересматривать в соответствии с изменениями в бизнес-стратегии, а также с учетом результатов, к которым она приводит. Если результатов нет, надо задать вопрос, нужна ли такая ИТ-стратегия и не стоит ли ее пересмотреть.

Устанавливать жесткие сроки неразумно. Особенно, если акционеры и заказчики удовлетворены — они главные судьи.

Методика Balanced Scorecard является инструментом измерения эффективности операционной деятельности компании. Рыночная стоимость — ключевой показатель для инвестора, а операционная эффективность (ее можно оценить с помощью Balanced Scorecard) — ключевой показатель для управляющего бизнесом. Balanced Scorecard является неотделимой частью операционной модели и может быть использована для измерения эффекта, полученного в результате внедрения этой методологии при активном применении ИТ. Таким образом появляется возможность более точно определить эффективность ИТ-решений, разработанных и внедренных на базе ключевых показателей.

Точка опоры — бизнес-стратегия. Руководителю ИТ необходимо оценить, определены ли бизнес-модель, операционная модель, бизнес-показатели. Результаты оценки послужат первоначальным материалом для построения ИТ-стратегии, об этапах которой мы уже говорили.

Бизнес-менеджеры зачастую не уделяют должного внимания вопросам формализации своей стратегии. Поэтому опытный ИТ-руководитель обязан выступить в роли консультанта по этим вопросам, а также координировать мероприятия, связанные с определением необходимых документов, требующихся как для компании, так и для инвесторов.

Процесс тот же для всех компаний, независимо от отрасли. Однако содержание стратегий может значительно различаться. Причина тому — различия бизнес-задач. Именно это сказывается на рыночных характеристиках той или иной компании.

Основная цель бизнес-стратегии — повышение рыночной стоимости или валового дохода. Это достигается разными способами — поглощениями, географической экспансией, предложением новых услуг и продуктов, снижением цен, улучшением сервиса и т. п. ИТ-стратегия будет строиться в зависимости от способа достижения бизнес-целей и может потребовать применения одного или нескольких из следующих методов: реинжиниринга ключевых бизнес-процессов, построения процессов и систем доступа к ключевой информации об операционной деятельности компании, внедрения передовых технологий и приложений, оптимизации существующей ИТ-инфраструктуры и т. п.

ИТ-стратегия инвестиционной компании должна способствовать увеличению рыночной стоимости субхолдинга и обеспечивать внедрение ИТ-инфраструктуры, необходимой для эффективных поглощений/слияний или продажи компании.

ИТ-стратегия компании-поставщика продуктов или услуг зависит от того, какая роль в бизнес-стратегии компании отведена ИТ-службе — центра стоимости (расходы на ИТ рассматриваются как неизбежные затраты на поддержку бизнес-операций) или стратегического партнера (расходы на ИТ — это инвестиции в развитие бизнеса).

Безусловно, и вот почему. На мой взгляд, эффективность информационной службы и ИТ в целом заключается, во-первых, в четком понимании того, как компания ведет бизнес, и, во-вторых, в управлении ключевыми данными, которые используются в бизнес-процессах. Работа любой ИТ-службы окажется малоэффективной, если для двух этих направлений не отведен соответствующий бюджет, если они не определены, плохо контролируются, если в компании в целом (ИТ-директор в том числе) не придают этому значения.

С точки зрения инвестиционной компании четкое определение моделей бизнеса, операций и процессов имеет критически важное значение при продаже субхолдинга, при поиске стратегического инвестора или в случае первичного размещения ценных бумаг субхолдинга на рынке (IPO). Иногда потенциальные покупатели и инвесторы ставят наличие у компании этой документации в качестве одного из ключевых условий будущей сделки. Это происходит в случае, если они хотят заменить нынешних менеджеров компании на персон, которым доверяют. Не предоставив новым менеджерам информацию о том, как компания делает бизнес, невозможно сделать их работу эффективной.

Наличие модели данных также является необходимым условием. При ее отсутствии роль ИТ как информационной службы бизнеса невозможна.

Все зависит от степени необходимости их применения, интеллектуального уровня руководства, наличия экспертных ресурсов и желания преобразить бизнес компании путем упрощения бизнес-процессов и организационных структур.

С моей точки зрения, идеи реинжиниринга весьма актуальны и заслуживают внимания бизнес-руководителей. Однако организация, да и вся ее социально-экономическая, а также политическая инфраструктура, должна быть подготовлена к его эффективному применению.

Идеи западных академиков рынка реинжиниринга — Хаммера и Чампи — интересны и полезны с точки зрения изучения академического подхода, подготовки и процесса внедрения, однако не следует забывать о том, к какому рынку они относятся.

В чрезмерном увлечении идеями и недостаточном, с моей точки зрения, внимании к вопросам практического внедрения: внутренней политике, отношениям между заказчиками и ИТ, управлению консультантами, сокращению штата, управлению процессами перевода данных и т. п.

Это жизненно важные вопросы, на которые иногда нет определенных ответов, однако все они заслуживают намного большего внимания и детального обсуждения. Несколько лет тому назад мне представилась весьма уникальная возможность обсудить некоторые из них с Джимом Чампи в личной беседе, ставшей началом наших последующих дискуссий.

Главным вопросом полемики стала практическая сторона «академического» реинжиниринга. Мы обсуждали роль данных в процессе реинжиниринга и оптимизации организационных структур. Я, будучи практиком, отстаивал мнение о том, что реинжиниринг, оторванный от данных, менее эффективен, чем реинжиниринг, который тесно связан с построением хранилищ данных, которые обеспечивают информационную поддержку только что внедренного или измененного бизнес-процесса.

Другим вопросом дискуссии стала реальность внедрения академических идей. Чампи согласился, что во многих случаях такая возможность является роскошью или неоправданным риском.

«Частичный» реинжиниринг невозможен, вернее, он не приносит желаемого эффекта. К примеру, нельзя надеяться на то, что, радикально изменив процесс заключения контрактов с клиентами, компании удастся оставить без изменения процессы исполнения заказов, и наоборот.

С точки зрения процесса управления проектами, реинжиниринг можно исполнять поэтапно, соответственно определяя его рамки, однако конечный итог — реинжиниринг всего бизнеса.

С точки зрения оценки результатов деятельности ИТ-службы важно учитывать интересы акционеров, инвесторов, бизнес-руководства и конечных пользователей. Однако не менее важны и взаимоотношения с подчиненными, подрядчиками и поставщиками — от них зависят результаты.

Для того чтобы кого-то в чем-то убеждать, надо прежде всего уметь слушать и уметь поставить себя на его место. Все, кто занят в области ИТ, должны уважать заказчиков и проявлять пристальное внимание к ним. Наконец, нужно суметь показать заказчикам, что ты понимаешь, в чем заключается их повседневная деятельность, каковы их потребности.

Заказчики зарабатывают деньги и двигают бизнес компании вперед, пусть иногда и не самым оптимальным путем с точки зрения ИТ. Доверие между вами и заказчиком возникнет в тот момент, когда он начнет верить, что вы прислушиваетесь к его мнению. Это доверие очень важно с точки зрения налаживания долгосрочных продуктивных отношений между ИТ-службой и бизнес-пользователями. Если этого достичь не удастся, ИТ-руководители рискуют потерпеть провал, независимо от результатов их труда.

Руководитель ИТ-службы обязан попытаться объяснить бизнес-руководителю, к каким последствиям может привести решение внедрить тот или иной продукт.

Эти последствия могут сказаться на ИТ-инфраструктуре, особенно на затратах для ее поддержки, а также на бизнес-результатах (ИТ-руководитель должен проделать соответствующий анализ).

Если бизнес-менеждер не изменил своего решения, то руководитель ИТ обязан исполнить его волю, «минимизируя потери» и продолжая исполнять долг подрядчика.

В России я человек новый: знания и опыт в области ИТ приобрел, работая за границей. Сейчас знакомлюсь с российским рынком, с его особенностями, со сложившимися на нем отношениями. Для меня очень важно понимать, в каких рамках и в какой социальной и политической инфраструктуре происходит моя деятельность.

У бизнес- и ИТ-руководителей в России есть уникальная возможность не торопить процесс автоматизации, а постепенно готовить свои компании к внедрению современных технологий. При этом следует понимать, что ИТ не является волшебным средством разрешения любых проблем. Восприятие ИТ как панацеи от всех бед и болезней — серьезная ошибка, за которую расплачивается бизнес.

Дмитрий Канович

Возраст: 48 лет

Образование: Высшее. Экономист-математик.

Закончил Вильнюсский государственный университет в 1977 году

Послужной список последних лет:

2002 — настоящее время «Альфа-Групп» — директор по ИТ

1999 — 2001 Telcordia Technologies (ранее научно-исследовательская лаборатория AT&T) — директор по операционным ИТ-решениям

1993 — 1999 Nortel Networks — директор по управлению глобальными процессами и ИТ

1991 — 1993 Lawson Mardon Packaging — директор по ИТ в Северной Америке

1989 — 1991 SONY of Canada — менеджер по поддержке ИТ в Канаде

1985 — 1988 Canadian Imperial Bank of Commerce — менеджер по системам VISA, ATM, DOS

География работ: США, Канада, ЮАР, Литва, Россия

«Альфа-Групп»

«Альфа-Групп» — один из крупнейших в России промышленно-финансовых консорциумов. Работает на рынках сырьевых товаров, в нефтегазовом, банковском, страховом секторах, а также на рынках розничной торговли и телекоммуникаций. Среди компаний, где размещены инвестиции консорциума, — «Альфа-банк», «АльфаСтрахование», Тюменская нефтяная компания, «СИДАНКО», «Альфа-Эко», «Голден Телеком», «ВымпелКом», торговый дом «Перекресток».