Планирование, без сомнения, необходимо. Тонкость в том, что планировать нужно хорошо и вовремя

Он организовал самое крупное передвижение войск и материальных ресурсов в истории (десант через Ла-Манш на хорошо защищенные позиции в день высадки союзных войск в Европе 6 июня 1944 года), и он победил. «До сражения планирование — это все. Но во время сражения планирование уже бесполезно», — говорил Эйзенхауэр.

Этой фразой он выразил основной парадокс стратегического планирования. С одной стороны, абсолютно необходимо планировать, предвидеть и готовиться к тому, что может произойти. С другой стороны, планы и процессы планирования могут сильно помешать на этапе реализации проекта или во время сражения. Принимая во внимание сложность и быстроту изменений в технологической области, многие считают, что в современных условиях планирование попросту невозможно. Согласно этой точке зрения лучше всего действовать и ориентироваться по обстоятельствам.

Планировать или не планировать

По своему опыту могу сказать, что спор о необходимости стратегического планирования бессмыслен. Если вы дали себя в него втянуть, то никогда не сдвинетесь с места. Дело вовсе не в том, нужно ли стратегическое планирование, поскольку без него вам приходится действовать вслепую. Вопросы, на которые действительно стоит найти ответы: 1) каким должен быть объем планирования; 2) как сделать это качественно; 3) когда это нужно делать. Необходима воля лидера, чтобы прекратить бесполезные споры и сосредоточить силы на том, чтобы правильно и в нужном объеме спланировать свои действия. Затем следует остановиться и сконцентрироваться на изучении результатов, на основании которых приступить к следующему этапу планирования.

В одной организации, с которой мне довелось работать, дела шли настолько туго, что, казалось, нам так и не удастся всерьез заняться стратегическим планированием. Планы были подготовлены несколькими специалистами компании и по большей части попросту игнорировались, а руководителям было вечно некогда. Однако для нас это было жизненно необходимо, поскольку быстро меняющиеся условия внешнего мира вкупе с ростом конкуренции и неразберихой в операциях управления грозили большими неприятностями. Проблема как бы распадалась на две части. Во-первых, корпоративная культура ориентировалась на действие, поэтому люди инстинктивно отвергали саму идею о том, чтобы тратить время на планирование вместо того, чтобы действовать. Во-вторых, руководство компании переживало сложный период.

Анатомия неудачного планирования, или чего НЕ нужно делать

Несколько лет назад, до того как я пришел в эту компанию, она оказалась в сложном положении, причиной которого стала классическая ошибка планирования. История началась с длительного обсуждения и закончилась приглашением множества высокооплачиваемых консультантов. Все это привело к разработке систем стоимостью в миллионы долларов. Проект длился три года и был признан неудавшимся, хотя в нем приняло участие множество независимых экспертов. Он закончился неудачей потому, что объем планирования оказался чересчур велик, был выбран ошибочный путь, а планирование никак не «привязано» к исполнению.

Проще говоря, попытка стратегического планирования превратилась в нагромождение всех нижеперечисленных ошибок.

Отсутствие измеримых целей. Компания определила общее направление и наметила конкретные цели, но не сформулировала поддающиеся количественной оценке краткосрочные и среднесрочные задачи, за решение которых несут ответственность руководители.

Устаревшие стимулы. Компания направила все силы на выработку хорошо продуманных документов, но реализацию их пустило на самотек и не позаботилась о новых стимулах для сотрудников. Поэтому в суете повседневных дел все вернулись к тому, чем всегда и занимались.

Ошибочная оценка. Компания переоценила то, что можно было сделать в течение длительного срока, и недооценила то, что необходимо было сделать в ближайшее время и что позволило бы двигаться к более масштабным целям.

Монолитная программа работ. Компания не смогла разбить проблему на небольшие задачи, которые можно было бы решать одну за другой. Это породило так называемый «эффект грандиозной конструкции» — большой, тяжеловесной структуры, которая медленно, но верно разваливается.

Отсутствие промежуточных этапов. Компания не связала план с этапами выделения ресурсов или достижения конкретных промежуточных целей. Такое разбиение позволило бы установить приоритеты и скорректировать курс.

Отсутствие гибкости. Компания не смогла спрогнозировать возможные последствия, создать альтернативные планы, разработать различные сценарии, рассчитанные на тот или иной случай, или предусмотреть влияние тех или иных действий на будущие результаты.

Неверно выбранное направление главного удара. Компания проигнорировала прямой маршрут. Она не потрудилась оставить путь к отступлению, пока не станет окончательно ясно, какая именно дорога приведет к поставленной цели.

Расходная статья. Компания рассматривала затраты на реформу как расходы, а не как инвестиции. В результате у нее не было причины определять риски и управлять ими или предпринимать шаги, необходимые для того, чтобы добиться доходов от вложенного капитала.

Путь к успеху

Так как же команде все-таки удалось добиться возрождения стратегического планирования?

Сначала мы полностью о нем забыли и просто сосредоточились на решении проблем и постарались использовать возможности, которые перед нами открывались. Мудрецы всегда говорили, что удача — это готовность воспользоваться благоприятной возможностью. Итак, мы наметили пути, которые могут позволить нам добиться большей готовности и заняться прогнозами на будущее.

Мы решали одну проблему за другой, для начала сокращая время выпуска продуктов, увеличивая производительность и модернизируя инфраструктуру. Постепенно мы ввели то, что я называю «восхождением на гору» — ежемесячные встречи руководства, длившиеся примерно по полдня, там мы пытались оценить свои возможности, трудности и перспективы. Таким образом коллективно вырабатывалась правильная стратегия.

На первом совещании была предпринята попытка проанализировать давние проблемы и сформулировать давно назревшие вопросы. Но собравшись во второй раз, мы уже попытались взглянуть за горизонт. Люди начали встречаться помимо этих собраний, чтобы подготовить реализацию инициатив, которые действительно были стратегически важными. К третьему и четвертому совещанию мы накопили достаточный потенциал для того, чтобы приступить к более формальному планированию, начинавшемуся как перечень крупных инициатив, создание портфеля инвестиций и подтверждение необходимости контролировать развитие этих инициатив и оценивать результаты. Мы определили ответственных за процессы и назначили специалистов, которым вменялось в обязанность поддерживать усилия руководства. Вскоре мы выделили ключевые вопросы в качестве стратегических направлений и стали работать над тем, чтобы заглянуть еще дальше.

Мы оказались вовлечены в серьезный процесс стратегического планирования еще до того, как смогли это осознать. Но этот процесс никак не был связан с годовым циклом и не подкреплялся никакими формальными документами. Все держалось на стиле, истории, культуре компании и ее руководителях, которые особое внимание уделяли исполнению. Очень быстро такой подход стал определяющим в работе нашей компании.

Для нас самым важным оказался самоанализ, оценка своих возможностей. Мы сами определяли свое будущее, поскольку мы его создавали, а не просто предпринимали шаги в жестко распланированном процессе. Планирование родилось из действия, а не как-то иначе. Другими словами, мы сами проторили себе дорогу.

Если перед вами стоит проблема, как вовлечь свою группу в процесс планирования, я не могу придумать лучшего способа, чем идти вперед — туда, куда не хочется идти.

Кристофер Хениг — исполнительный директор и председатель совета директоров компании Exolve, в прошлом предприниматель, ИТ-директор центрального финансово-контрольного управления при конгрессе США, консультант