Выбор пути развития ИС: опыт фармацевтических компаний

Изучение стратегий автоматизации в рамках отдельной отрасли позволяет сравнить опыт различных компаний в автоматизации схожих бизнес-процессов, оценить политику их информационно-технологического развития, выявить предпочтения в использовании программных продуктов, оценить влияние основных рисков

С целью анализа реального опыта, путей развития и внедрения систем автоматизации компания СПЛАН в конце 1999 года провела исследование среди российских фармацевтических компаний.

В исследовании приняли участие 30 компаний-респондентов. Возраст большинства из них — более семи лет. За эти годы многие фирмы, возникшие в рыночную эпоху, сумели выстроить хозяйственные связи, отработать управленческие технологии, пройти череду экономических кризисов. Половина из них входит в первую сотню крупнейших фармацевтических дистрибьюторов: рыночная доля 15 компаний в структуре импорта лекарственных средств составляет не менее 8% (свыше 140 млн. долл.). В этих данных не учтены объемы торговли отечественными препаратами, которые в среднем составляют около 50% в структуре оборота фармацевтических компаний.

Филиалы имеются у 20 компаний-респондентов, в среднем по 12 филиалов. Штат подразделений, в обязанности которых входит развитие и сопровождение ИТ, составляет в среднем 5-7% общей численности работников компаний. Общая численность персонала фирм-респондентов показана на рис. 1.

Рис. 1. Общая численность персонала компаний-респондентов

Для восьми компаний фармацевтический бизнес является составной частью их деятельности. Такие организации входят в холдинговые структуры или являются частью группы многопрофильных компаний. Распределение по видам деятельности таково: производство - 27%, розничные продажи - 47%, оптовые продажи - 90%, другие виды деятельности - 13%.

Специалисты ряда фармацевтических компаний согласились рассказать о том, как проходил выбор информационной системы в их организации и какие факторы сыграли при этом определяющую роль.

Стратегии технологического развития

Составляя планы технологического развития, российские компании ориентируются на один из нескольких перечисленных ниже.

Разработка заказной системы оправданна: при наличии у компании уникальных бизнес-процессов, реализовать которые невозможно или нецелесообразно в рамках тиражируемых решений; при отсутствии собственной команды разработчиков; при наличии внешней компании, способной реализовать проект с необходимым качеством и в установленные сроки. Такой путь можно рассматривать скорее как исключение, чем правило, из-за высоких затрат, трудоемкости и высоких рисков. Зачастую уникальность бизнес-процессов — следствие не всегда эффективных и, как правило, исторически сложившихся методов управления.

Создание информационной системы силами собственных специалистов. Во многом этот подход оказался более жизнеспособным в силу его удобства для руководителей компаний при быстрых изменениях в бизнес-процессах и административном управлении ИТ-службой. Однако при данном сценарии редко достигается баланс интересов между командой разработчиков и специалистами целевых подразделений. От того, где именно оказывается центр влияния, зависит судьба проекта. Если разработчики не получат достаточной поддержки со стороны руководства и не добьются эффективного взаимодействия с бизнес-подразделениями, то неизбежно будут работать в условиях цейтнота и противоречивых требований со стороны разных менеджеров. Административное управление в этой ситуации оказывает существенное психологическое воздействие на ИТ-менеджеров. Чаще всего оно сковывает инициативу и неизбежно заставляет последних приспосабливаться к ситуации, выискивая наиболее простые и не всегда рациональные варианты. В конечном итоге это приводит к серьезным проблемам — усложнению системы при отсутствии подробной технической документации; кроме того, постоянное переделывание ИС делает практически невозможным эффективное развитие системы в долгосрочной перспективе.

Исчерпание ресурса административного воздействия на ИТ-менеджеров, потеря инициативы и уход этих специалистов — вот главные риски такой стратегии. Не лучше будет положение и в том случае, если ИТ-службы начнут диктовать методы работы бизнес-подразделениям, что неизбежно скажется на результатах последних. Потеря гибкости и усложнение работы менеджеров целевых подразделений чаще всего приводят к деловым потерям и финансовым издержкам.

Покупка полностью готовой системы — реальный выход для тех компаний, которым необходимо, чтобы заложенные в такую систему возможности обеспечивали необходимый уровень автоматизации учетной и аналитической работы. Подобный подход позволяет в ограниченные сроки внедрить хорошо зарекомендовавшие себя программные решения. Для данного сценария критическими являются следующие факторы: качество ПО, надежность поставщиков, квалификация специалистов компании, стабильные условия для развития бизнеса.

Адаптация и интеграция разных программных решений в единую информационную систему, как правило, оказывается оптимальным подходом. Этот факт подтверждают результаты исследования: большинство компаний-респондентов имеют более одной системы от профессиональных разработчиков, не важно — российских или западных. В этом варианте ИТ-менеджеры сосредоточиваются на ключевых проблемах интеграции готовых приложений, позволяющих наиболее эффективно обеспечить согласованную работу подразделений, использовать многообразие программных платформ и имеющейся инфраструктуры.

Однако автоматизация управления исключительно на основе готовых систем не всегда оказывается удачной по разным причинам. Решение может оказаться избыточным по функциональным возможностям и трудоемким в эксплуатации, «морально» устареть, плохо интегрироваться в ключевые бизнес-процессы компании, не обладать достаточным технологическим потенциалом для развития бизнеса и т. п.

Задачи разработки стратегии

Разработка стратегии автоматизации, необходимая детализация и структуризация управленческих и финансовых потоков, методическая разработка финансового и управленческого учета должны стать составной частью процесса автоматизации. Игнорирование этих этапов приводит к нестыковке учетных процедур, появлению информационных разрывов, большому числу ошибок при трансформации данных в процессе передачи их от подразделения к подразделению.

Для снижения рисков необходима предварительная работа, связанная с детальным анализом различных подходов, готовых систем и их применимости для автоматизации бизнеса предприятий. На этапе разработки стратегии, как правило, должны быть решены следующие задачи:

• формализация существующих и перспективных бизнес-процессов;
• отработка методики финансового и управленческого учета, разработка необходимых финансово-экономических показателей, обеспечивающих целевое управление центрами прибыли и центрами затрат;
• разработка целевой программы автоматизации (детальный план работ, варианты функционального и технологического построения информационной системы и т. п.);
• обоснование предпочтительных вариантов по соотношению эффективность/стоимость, получение оценок экономической целесообразности проекта;
• анализ факторов успеха и рисков для наиболее предпочтительных вариантов.

Подобный подход реально позволяет минимизировать риски и соотнести приобретаемую выгоду с затратами на реализацию выбранной стратегии.

Общая оценка политики развития

Мы попытались оценить сложившуюся политику технологического развития в российских фармацевтических компаниях. Активную позицию в сфере использования ИТ в управлении занимают 40% общего числа компаний-респондентов. Остальные либо придерживаются консервативной политики (30% опрошенных), либо затруднились дать ответ (30%). Планирование затрат происходит только у 37% опрошенных. И лишь 10% отметили, что затраты на ИТ составляют защищенную строку бюджета (оценки распределения бюджета автоматизации показаны в таблице).

Однако большинство компаний-респондентов достаточно хорошо оснащены и имеют развитую информационную инфраструктуру.

Исследование показало достаточно высокий удельный вес (60%) тех респондентов, которые наряду с тиражными и заказными решениями используют и собственные модули, автоматизирующие отдельные участки и операции. Все респонденты на сегодняшний день имеют как минимум одну систему от профессиональных разработчиков ПО.

Среди компаний, входящих в число 100 крупнейших импортеров, наиболее популярны три российские фирмы: «1С» (11 респондентов); «Интеллект-Сервис» и «Омега» (по 3); «Парус», «Галактика» (по 2). Из известных западных разработок нельзя не отметить систему R/3 производства SAP, внедренную в фармацевтической торговой компании «Время» и ОАО «Фармимэкс». В головном российском офисе и на пяти производственных предприятиях, входящих в ICN Pharmaceuticals, установлены модули системы компании Platinum Software.

Какие факторы определяют выбор?

Компания «Время»

Олег Баринов, компания «Время»

По мнению Олега Баринова, начальника ИТ-департамента компании «Время», выбор системы (компания выбрала R/3) основывался на целой совокупности критериев.

В части аппаратных требований учитывалось: наличие программно-аппаратной архитектуры, на которой система будет эксплуатироваться; уровень затрат на развертывание и необходимость модернизации существующей архитектуры для установки новой системы.

В части функциональных требований: полнота функций в стандартном решении; интегрированность решения и возможность автономного использования разных модулей; наличие возможностей, пока не востребованных бизнесом, но предусмотренных в стандартном продукте.

В части программных требований: современная архитектура, позволяющая развивать систему (языки четвертого поколения, доступный интерфейс, клиент-серверная архитектура и т. п.); возможность функционирования в наиболее распространенных ОС; использование промышленных СУБД; стандарт графического интерфейса пользователя.

В части административных требований: оказание поддержки со стороны официального сервис-центра в регионах, где компания присутствует; наличие системы исправления ошибок в ПО и поддержка в решении проблем; наличие учебных центров; наличие в компании специалистов, способных эксплуатировать выбранную систему.

В части финансовых требований: затраты, не превышающие определенные компанией финансовые ограничения; удобные формы взаиморасчетов, гибкость в определении порядка оплат и т. п.; гибкая система ценообразования.

Компания «Парма Медикал»

Владимир Малыш, «Парма Медикал»

На основе опыта предыдущих внедрений и опыта в компании «Парма Медикал Ко ЛТД» (здесь в качестве базового используется решение «Интеллект-Сервис») сложился определенный подход, о котором рассказал Владимир Малыш, начальник отдела ИТ:

• систему следует приобретать у сторонних фирм-разработчиков;
• внедрение заказных сторонних систем нецелесообразно из-за высокой стоимости, большого объема подготовительной работы по формализации бизнес-процессов, используемых на фирме, чрезмерной платы за ошибки, допущенные на предварительных этапах, зависимости от разработчика;
• система должна обладать предварительной настройкой, обеспечивающей ее ввод в эксплуатацию в минимальной конфигурации с возможностью поэтапного ввода модулей и дальнейшей перенастройкой;
• необходимо соблюдать равновесие между гибкостью настройки и сложностью внедрения;
• системе должна быть присуща открытость, необходимая для разработки собственных модулей;
• система должна быть производительной и надежной.

Поэтому, как отмечает Малыш, было решено приобрести готовый продукт, который стал ядром информационной системы и обеспечил работу по единым для всех подразделений направлениям (бухгалтерия и внешняя отчетность, материальный учет, зарплата). При этом изменения, связанные с новыми требованиями законодательства, осуществляет разработчик путем обновления версий. Автоматизация бизнес-процессов, уникальных для фирмы, реализуется силами отдела ИТ и интегрируется в единое информационное пространство.

Компания «Имэксмед-Групп»

Игорь Самарин «Имэксмед-Групп»

Игорь Самарин, начальник отдела ИТ компании «Имэксмед-Групп» (Санкт-Петербург), считает, что информационная система фармацевтической дистрибьюторской компании в общем случае представляет собой совокупность программ, приобретаемых или разрабатываемых независимо, в различные сроки и для решения разных задач.

Именно такая ситуация сложилась в «Имэксмед-Групп»: основу информационной системы составляет совокупность двух программных продуктов. Один покупной продукт отвечает за обеспечение основных бизнес-процессов («М-Склад Фармация»): оприходование, внутренние перемещения, сбыт товара, управленческий учет, отслеживание кредиторской и дебиторской задолженностей, отчасти маркетинговый и финансовый анализ. Второй, также покупной (разработка «Интеллект-Сервис»), решает задачи бухгалтерского учета.

Главными критериями выбора ПО для обеспечения основных бизнес-процессов были следующие.

1. Специфика фармацевтического бизнеса как такового и специфика работы отделов продаж отечественных фармдистрибьюторов. Специфика, в понимании Самарина, заключается прежде всего в необходимости учета товара по сериям. На серии «завязаны» такие важные для фармацевтики показатели, как абсолютные и относительные сроки годности товара, сертификация товара, нередко номера грузовых таможенных деклараций, а иногда даже цены продажи. Все эти данные, в соответствии с существующим законодательством, необходимо отражать в документах, сопровождающих сделки. Естественно, работа с этими данными должна поддерживаться на программном уровне.

Отечественная специфика заключается в том, что, несмотря на распространение разного рода систем электронных заказов, основным средством общения продавца и покупателя остается телефон. Это означает, что продавец на своем рабочем месте должен иметь возможность в реальном масштабе времени видеть остатки товара на складе, резервировать товар под заказ, сообщать клиенту любую интересующую его информацию.

2. Качественная и своевременная поддержка со стороны разработчика, приемлемые цены как на сам программный продукт, так и на работы по его модернизации и сопровождению.

По мнению Самарина, на нашем рынке практически отсутствуют специализированные программы для фармдистрибьюторов, а те немногие, что имеются, недостаточно функциональны для компаний среднего даже по отечественным меркам масштаба. Что касается бухгалтерского учета, то здесь выбор значительно шире.

Выбор средств для решения задач бухгалтерского учета в «Имэксмед-Групп» основывался на следующих критериях: приемлемая цена при наличии гарантированной поддержки со стороны разработчика или его дилеров; надежность работы, подтвержденная опытом эксплуатации в других организациях; предпочтения главного бухгалтера компании.

Если оправданность первых двух критериев не вызывает сомнений до сих пор, то ошибочность третьего критерия, по словам Самарина, стала очевидной очень скоро.

Насколько верным оказался выбор?

В целом респонденты невысоко оценивают возможность используемых ими информационных систем. Статистика ответов на вопрос «удовлетворяет ли компанию существующая система автоматизации?» приведена на рис. 2.

Рис. 2. Удовлетворенность существующей системой автоматизации

Переход на клиент-серверную технологию позволил компании «Время» сократить жизненный цикл бизнес-процессов (увеличить оперативность и уменьшить временные затраты на операции внутри процессов) в несколько раз, появилась возможность централизованной коррекции параметров бизнес-процессов для всех подразделений. В целом, по мнению Баринова, переход на более прогрессивную систему оправдал ожидания, хотя и увеличивал на переходном этапе объем работы. Логика, заложенная в западную систему, потребовала изменения структуры данных и форм работы и интеграции в единый процесс обработки информации, которая ранее обрабатывалась вручную. Эти изменения в конечном итоге позволили повысить гибкость и эффективность работы компании.

То, что ожидания оправдались, подтверждает и динамика развития за последние 2,5 года. Безусловно, основная заслуга в этом принадлежит коммерческим службам «Имэксмед Групп». Тем не менее без поддержки со стороны информационной системы этого добиться было бы просто невозможно. Благодаря ее внедрению основные бизнес-процессы удалось сделать повторяемыми, формализованными, прозрачными для сотрудников. Более того, в результате взаимодействия с разработчиком бизнес-компонента информационной системы ее функциональность постоянно расширяется.

В этом контексте полезно привести данные Market Visio — GartnerGroup, обобщающие опыт средних по масштабам деятельности североевропейских компаний. Как показывают результаты исследования, проводившегося в 1997-1999 годах, программные решения большей частью не оправдали ожиданий компаний в части изменения тех бизнес-процессов, в которых они были заинтересованы.

Этому факту есть вполне логичное объяснение. Если процессы компании упорядочены, формализованы и повторяемы, то, настроив информационную систему и не изменяя сложившихся форм работы, можно получить реальную отдачу от снижения доли непроизводительного труда. Но в случае постоянных изменений приходится не только реагировать на них, но и модифицировать настройки системы, дописывать или докупать недостающие модули. В конечном итоге информационные системы могут стать очень сложными и трудноуправляемыми.

Еще один фактор — специфика деятельности, которая не может быть полностью реализована в готовых программных приложениях. Дорабатывать существующие модули под конкретные запросы поставщику зачастую невыгодно. Но именно такие особенности могут определять конкурентные преимущества компании, поэтому их изменения для фирмы не всегда очевидны и оправданны.

Вместо заключения

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

• Сопоставляя риски при внедрении и развитии информационных систем с точки зрения технологических аспектов, мы не нашли существенных национальных особенностей; проблема компетенции персонала, недостаток знаний, трудность настройки и адаптации на индивидуальные особенности бизнеса, недостаток ресурсов свойственны как российским, так и европейским компаниям.
• Малочисленность отделов автоматизации в российских компаниях частично компенсируется достаточно высокой квалификацией ведущих ИТ-менеджеров. В ситуации, когда управление бизнесом приобретает все более электронный характер, когда темпы развития ИТ высоки, недостаток в квалифицированных ИТ-специалистах может отрицательно сказаться на темпах развития бизнеса и потере гибкости.
• В фармацевтических компаниях наблюдается недостаточный уровень финансирования обучения основных специалистов компаний способам и методам работы с использованием ИТ. На эти цели направляется менее 5% общего ИТ-бюджета. Преимуществами от внедрения современных технологий невозможно воспользоваться, если основной персонал не умеет надлежащим образом работать в информационной системе.

При выборе стратегии развития системы автоматизации руководителям любых компаний необходимо иметь количественные оценки и технико-экономическое обоснование уровня инвестиций в новые технологии. Количественные оценки позволят определить, как и какие именно ожидаемые технологические преимущества могут быть использованы в практической деятельности, какова их ценность в организации работ. Наш опыт показывает, что проведение подобных исследований в большинстве случаев становится составной частью программ по развитию организационной структуры и бизнеса в целом. И поможет найти общий язык руководителю и ИТ-менеджеру, чего им так часто не хватает.

Андрей Горланов —- руководитель консультационного центра экспертно-консультационной компании СПЛАН. С ним можно связаться по электронной почте: andrew@splan.ru

Фармацевтическая отрасль

Структура и оценки сделанных инвестиций в ИТ

(13 компаний, предоставивших данные, входят в число 100 крупнейших импортеров). Затраты указаны в процентах от общего бюджета компании на ИТ.