 |
| Cтепан Кротовский — генеральный директор дистрибуторской фирмы RSI |
— Чем, с Вашей точки зрения, хорош этот бизнес?
— Прежде всего, дистрибуция прекрасно подчиняется законам больших чисел. Это, вообще говоря, прогнозируемый бизнес. Обычно люди покупают компьютерную технику на остатки тех средств, которые уходят на приобретение предметов первой необходимости и развитие бизнеса. Причем это относится и к частным пользователям, и к корпорациям. Что касается частного пользователя, то сначала он накормит семью, потом купит бензин для автомобиля, отложит доллары на черный день и уже затем будет думать о компьютере. В корпорации та же картина — нужно заплатить сотрудникам, подремонтировать свое производственное оборудование, заправить автопарк, вложить деньги в развитие бизнеса, а на оставшиеся средства можно купить новую компьютерную технику. При этом количество излишков всегда очевидно, и откуда оно берется, тоже понятно.
— Что Вы имеете в виду?
— В нашу страну основная масса средств поступает от продажи сырья. Поэтому в принципе емкость рынка компьютерной техники великолепно рассчитывается исходя из объема притекающих к нам денег. Если вспомнить бум образца 1997 г., то он был связан с большим количеством западных инвестиций. И тогда те средства, которые люди могли потратить на развитие своих информационных технологий, были довольно значительны. Сейчас же приток средств целиком зависит от курса на энергоносители. Хороший курс на нефть — у нас относительно много денег на покупку компьютерной техники, плохой курс — мало денег. Так что если рассказывают о каких-то всплесках на рынке — об осенних подъемах, о летних спадах, — речь может идти только о рознице или системной интеграции: например, в том случае, когда руководитель, принимающий решение, уходит в отпуск. Что же касается дистрибуции, то сюда вливаются финансовые ручейки и от системных интеграторов, и от очень крупных корпоративных клиентов, и от традиционных дилеров, и от таких компаний, которые вообще всем подряд занимаются — холодильниками, телевизорами, компьютерами. Поэтому я здесь показатели усредняю, и неожиданно получается, что оборот дистрибутора великолепно коррелирует с трендом на цену сырой нефти. Кстати говоря, мы очень хорошо подчиняемся законам макроэкономики. И это минус, потому что у нас не может быть никаких розовых очков, нам всегда известно — будет плохо или очень плохо. С другой стороны, важно знать правду. И естественно, если исходить из того, что лишь небольшой процент средств, полученных от продаж за сырье, идет на информационные технологии, то становится очевидным, что все эти разговоры о продаже на несколько миллиардов долларов компьютерной техники, о реализации 300 тыс. персональных компьютеров одной фирмой в квартал — сущая ерунда. Для рынка самосборных компьютеров 10 тыс. машин в месяц — отличная цифра, ну и 3—5 тыс. тоже приемлемо.
— А если говорить о цифрах для дистрибутора?
— Если за год набирается где-то порядка 100 млн. долл., это на самом деле очень хорошо, так как весь объем продаж на рынке ИT-технологий оценивается примерно в миллиард долларов в год. И контролировать 10% такого рынка, на мой взгляд, совсем неплохо. Я не буду говорить о показателях RSI. Лгать не хочу принципиально. А называть реальные цифры, когда все остальные завышают свои показатели в несколько раз, просто неинтересно. В 1997 г. наш оборот составлял 100 млн. долл., в последние два года — нет. Тем не менее компания сейчас чувствует себя уверенно, и наши прогнозы весьма оптимистичны. Уже с февраля 1999 г. наметился постоянный рост оборотов — небольшой, но стабильный, и никакого летнего провала не было и в помине.
— Каков характер работы разных фирм на дистрибуторском рынке? Можно ли провести какую-то классификацию?
— Давайте попробуем. Если выстроить все компании по линейке, то на одном ее конце может оказаться такая, которая берет нечто за 100 долл., привозит в страну, набавляет доллар и продает здесь, а на другом — компания, которая набавляет 100 долл., поскольку вокруг нее, мол, шумиха, она имеет большую рекламу и т. д. Естественно, подобных «крайних» компаний сейчас на рынке нет — это урок кризиса. А вообще они-то и составляли «дикий» рынок. Помните, в 1996 г. технику, купленную за 100 долл., продавали за 300 долл., потому что существовал дефицит и с клиента можно было требовать стопроцентную предоплату при любом раскладе. Хорошо, что те времена прошли, ведь такая тенденция наблюдалась не только на компьютерном рынке. Причем тот, кто являлся функционером на рынке информационных технологий, на всех остальных был просто покупателем. То есть в 1996 г. мы были теми самыми «лохами», которых постоянно надувают. Теперь же, когда ситуация выправилась, потребители чувствуют себя гораздо стабильнее. Это во-первых.
Во-вторых, когда шальные деньги с рынка ушли, сразу стало ясно, кто чего стоит. Компании, которые действительно задумывались над тем, как делается бизнес, развивали технологии, вкладывали средства в подготовку людей, совершенствовали инфраструктуру, остались. Но были и другие, жившие по иным законам, — набрать у поставщика кредитов, годик покрутиться, а затем (извините, ребята, денег нет!) спокойно отчалить в теплые страны. К сожалению, такие ситуации возникают и до сих пор. Что тут скажешь? Эти компании только портят рынок, устанавливают демпинговые цены, мешают работать. А надо зарабатывать деньги. И не только потому, что нам хотелось бы становиться все богаче и богаче, — не имея прибыли, невозможно развивать инфраструктуру. Мы ведь живем не на Западе, где все определяет курс акций и некие долговременные спекулятивные тренды. У нас важно, сколько денег ты сегодня заработал. Для того чтобы завтра обеспечить клиенту лучший сервис, сегодня от него нужно получить чистую прибыль. Компании же типа «плюс один доллар» ничего не могут — это компании-однодневки.
— Но кто-то ведь зарабатывает «разумные деньги»?
— Конечно. Есть целая группа фирм, которые делают оправданную наценку на технику и ведут себя на рынке достойно, явно рассчитывая на перспективу. Возможно, многое из того, что я говорю, — прописные истины. Но наша компания все-таки ближе именно к этой группе. У нас не самые низкие цены. Однако чтобы эффективно работать в данной нише рынка, необходимо постоянно создавать новые услуги, поддерживать к себе интерес, помогать вендорам продвигать товар, а дилерам продавать его. Причем не только предоставлять им склад, но и вести правильную маркетинговую политику, заниматься рекламой. Не хочу сейчас вдаваться в детали маркетинга — зачем, что и как мы делаем, иначе придется говорить по каждой конкретной программе, которых у нас сегодня одновременно идет не меньше десяти. Отмечу лишь, что нам нужен именно такой глобальный инструмент — не PR, не реклама, не различные конкурсы, а все в комплексе. Вот в этом направлении мы и движемся. Маркетинговая деятельность очень многогранна. Здесь и довольно циничные с точки зрения дистрибутора сервисы, такие как доставка, и новомодные вещи, которые на самом деле существуют на рынке уже года три, например консалтинг.
Имеется еще и традиционный маркетинг, т. е. работа по совместному продвижению с дилерами продуктов на рынке. Это поле, на котором мы считаем себя сильными игроками, у нас есть уже свои определенные наработки — наше ноу-хау.
— Почему Вы об этом столь подробно рассказываете?
— Потому что все, о чем я говорю, здорово помогло нам в прошлом году, когда сложилась очень нервозная послекризисная ситуация.
— Извините, что перебиваю, но, как многие полагают, кризис до сих пор продолжается. Так ли это на самом деле?
— Я лично считаю, что кризис, т. е. его острая фаза, начался в конце августа и завершился в середине сентября. Все остальное — просто существование в новых условиях. Кто-то к этим новым условиям оказался приспособлен больше, кто-то меньше. Но ни у кого позиции не улучшились в абсолютных цифрах — слишком серьезным был провал. Итак, продолжу. В такой нервозной обстановке, когда возникло общее замешательство, очень важно было предложить для дилера некие долговременные маркетинговые программы, чтобы он поверил, что ничего страшного не случилось, никто не умер и можно продолжать спокойно работать. У нас это получилось здорово, и абсолютное большинство вендоров подтверждают, что с сентября по ноябрь 1998 г. на рынке был единственный дистрибутор, который нормально работал, не тревожась о завтрашнем дне, — наша фирма. Конечно, мы не претендуем на гениальность или уникальность. Просто так сложилось, а дальше положение дел у всех тоже стало потихоньку выправляться, и вновь на рынке возникла конкурентная ситуация.
— Что ж, у Вас действительно сильная позиция. Кстати, какие технологии использовали дистрибуторские компании для борьбы с кризисом?
— Никакие, и это правильно. Жизнь компании — все-таки не жизнь отдельного человека. Нельзя щелкнуть пальцами и сказать: вcе, теперь мы живем по-новому. Невозможно за день и даже за месяц полностью перестроить деятельность какого-нибудь подразделения, а тем более целой компании. Поэтому все разговоры о каких-то специальных послекризисных мерах — это в некоторой степени спекуляция, а может быть, и непрофессионализм менеджеров. Любая компания должна стремиться к тому, чтобы издержки были минимальными, гибкость — максимальной, оборачиваемость средств — хорошей. Деятельность ее должна быть максимально диверсифицирована (если у нее, правда, не такая специфическая ниша, что она может функционировать только на одном рынке). Нужно кредитовать лишь тех, кому верим, брать кредиты от тех, с кем не может быть проблем, работать с банком, который не лопнет. Бизнес определяется неким набором «кирпичей», вполне конкретным, и именно из них строится фундамент. А все остальное — PR, маркетинг — держится на этом твердом фундаменте: хороший банк, надежные клиенты, профессиональные сотрудники, опытный руководитель, от которого зависит быстрота принятия решений, причем не в какой-то уникальной ситуации, а в повседневной деятельности. У тех, кто имел такую прочную основу, ничего катастрофического не произошло, хотя, откровенно говоря, на рынке всего лишь несколько подобных компаний.
— А есть такие компании на рынке дистрибуции, которые нажились на кризисе?
— Не думаю. Мы, например, потеряли 150 тыс. долл. в «Инкомбанке», но у нас всегда был второй счет в Сбербанке, и дилеров удалось очень быстро перевести на работу с ним. Естественно, были и потери, и проблемы. Но если компания зарабатывала, скажем, в месяц 10 долл. и 8 долл. тратила на поддержание своей инфраструктуры, а после кризиса стала зарабатывать 7 долл. и тратить 6 долл., — это неплохо. В общем, жить можно. Гораздо хуже, если она до кризиса 9 долл. из 10 тратила на развитие инфраструктуры.
А уж рассказать в разгар кризиса всем, что у тебя все в порядке, — дело РR и маркетинга. Но опять же, компания либо владеет этими технологиями, либо нет. И создать их с нуля к середине сентября невозможно. Иными словами, никаких специальных мер профессиональные компании не принимали. Они просто максимально эффективно использовали имеющиеся у них механизмы.
— Растет ли конкуренция в Вашей нише рынка?
— Несомненно. Она не может не расти из-за постоянно существующей тенденции к снижению наценки. Это обусловлено и непрерывным выходом новых продуктов, и конкуренцией производителей. Если говорить об общей ситуации в терминах распределения Гаусса и выстроить шкалу торговой наценки, то до кризиса она представляла бы собой не очень выраженную кривую с пиком возле некоего разумного оптимума. Сегодня же она стала более выраженной.
— За счет чего?
— Склоны «просели», крутизна увеличилась. Поясню. Трейдеров стало меньше. Классический пример — известная фирма «Талион» вообще ушла с рынка. Заметно уменьшилось и число компаний, которые работают с большими наценками или занимают специфические ниши. Так, исчезла с рынка компания Marex, дистрибутор мониторов. Не выдержала — тяжело работать в одной нише. Наша компания, СHS и Merisel остались на прежнем уровне (я имею в виду не относительную долю на рынке, а абсолютные цифры). Довольно сильно пострадали «Дилайн», «Роско», «АРУС».
— Да, дистрибуция — это, пожалуй, и наука, и искусство. Здесь, конечно, работают профессионалы, что внушает оптимизм. И последний традиционный вопрос: каковы Ваши перспективы?
— На мой взгляд, все будет нормально. Особо большого роста оборотов, правда, не предвидится — по крайней мере до осени 2001 г. Просто надо продолжать развивать технологии, улучшать инфраструктуру. Одним словом, надо работать.