Оценка зрелости системы управления бизнес-процессами

Система управления бизнес-процессами (BPMS, СУБП) представляет собой совокупность методов, инструментов и ресурсов, направленных на эффективное развитие компании за счет управления каждым значимым бизнес-процессом на всем протяжении его жизненного цикла. Если процессы компании никто специально не анализировал и не выстраивал, то cистемы управления нет, однако бизнес при этом может быть вполне успешным. Почему? Ответ зависит от уровня сложности создаваемого продукта или сервиса и уровня сложности самого бизнеса, включая его внешнюю среду. Бизнес может быть успешным в силу внешних обстоятельств — например, из-за отсутствия эффективных конкурентов. Кроме того, мало кто из собственников задумывается о системной работе с бизнес-процессами, если поставленные цели достигаются.

Система управления бизнес-процессами нужна компании, достигшей определенного уровня развития, вставшей на путь цифровой трансформации и работающей в условиях жесткой конкуренции, что требует целенаправленного изменения бизнес-процессов для повышения их результативности и эффективности.

Объектами оценки зрелости могут быть компания в целом, ее система управления, различные подсистемы в рамках системы управления, а также отдельные бизнес-процессы. В последнем случае уровень зрелости определяется совокупностью усилий руководства компании, владельцев процесса и, в определенной степени, BPMS. Если процесс зрелый, то он является полностью «прозрачным», выполняется по заданной технологии, эффективно управляется и постоянно изменяется для достижения поставленных бизнесом целей.

Оценка уровня зрелости всех процессов компании [1] — достаточно нетривиальная задача: процессов может быть слишком много (несколько тысяч на операционном уровне); существует иерархия процессов; каждый бизнес-процесс обладает своей спецификой. Например, процесс состоит из семи подпроцессов, три из которых оценены на максимальный балл, а четыре — на «0», и тогда неясно, как оценить зрелость процесса в целом. С какого уровня начинать оценку? Как агрегировать результаты оценки по иерархии процессов вверх до уровня категорий? Если цель — это развитие практики работы с процессами, то целесообразно оценивать зрелость именно cистемы управления, а не всех бизнес-процессов компании. К примеру, можно оценивать каждого отдельного сотрудника компании, а потом делать какие-то усреднения и выводы, а можно оценивать зрелость всей системы управления персоналом. Сотрудники приходят и уходят, а система остается. Так же и в случае с BPMS: оценивается система работы с процессами в целом, а не отдельные бизнес-процессы.

Подходы к оценке зрелости

Известно несколько подходов к оценке зрелости как отдельных процессов, так и процессной зрелости организации в целом: модель PEMM Майкла Хаммера, ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504 [2] или оценка на основе BPM CBOK [3]. Однако они не дают ответа на вопрос, как именно измерить соответствие конкретному критерию. Например, ГОСТ 15504 содержит следующие формулировки: «осуществление процесса регулируется для соответствия планам»; «определены цели измерения процесса на основании информационных потребностей процесса»; «реализация всех согласованных изменений управляется с целью обеспечить, что любое вмешательство в осуществление процесса понято и проведено». Такие дефиниции сложно считать адекватными задаче оценки реального состояния элементов системы управления. Если задавать подобные вопросы руководителям обычной компании, то результата не будет. Критерии оценки должны быть просты и понятны, а вопросы — предусматривать возможность четкого ответа «да/нет», исключающего субъективизм. Требуется метод, обеспечивающий объективную оценку системы. Результаты, получаемые любыми специалистами, использующими этот метод, не должны отличаться более чем на 5–6%. Итоги оценки зрелости BPMS должны давать возможность анализировать динамику развития, сравнивать показатели системы управления различных компаний и делать практические выводы [4].

Методика оценки зрелости

В рамках предлагаемой методики оценка зрелости BPMS проводится по десяти направлениям (разделам):

• Архитектура бизнес-процессов.
• Управление бизнес-процессами по целям и показателям.
• Система стимулирования работы руководителей в целях улучшения бизнес-процессов по KPI.
• Практика описания и анализа бизнес-процессов.
• Практика оптимизации бизнес-процессов и внедрения изменений.
• Автоматизация бизнес-процессов.
• Стандартизация бизнес-процессов.
• Контроль и аудит бизнес-процессов.
• Корпоративная система обучения персонала методам процессного управления.
• Процессный офис.

Для каждого раздела определен состав подразделов. Например, в табл. 1 приведена структура для раздела «Архитектура бизнес-процессов».

Параметр «вес» используется для расширения охвата различных аспектов BPMS, которые по отдельности имеют разную степень важности, но все вместе характеризуют состояние системы. Менее значимым, но важным критериям присваивается соответствующий вес, что позволяет не искажать общий результат оценки.

В табл. 2 приведен пример оценки по подразделу «Реестр процессов». Он характеризует полноту процессной архитектуры компании. Числа 4, 8, 32, 64 используются для нормирования и показывают среднее количество процессов на каждом уровне архитектуры процессов.

В табл. 3 приведен состав подразделов для раздела «Стандартизация бизнес-процессов». Например, первый подраздел используется для оценки наличия внутренних стандартов, регулирующих деятельность по разработке, вводу в действие, актуализации и отмене регламентов, положений, инструкций и т. д. Второй подраздел позволяет оценить качество внутренних нормативно-методических документов (ВНДМ) компании на основе чек-листа и т. д.

Критерии оценки, используемые в методике, условно разделены на следующие группы:

Счетные критерии. Например, N процессов из M обладают каким-то свойством.

Критерии, основанные на фактах. Например, «Работа с корректирующими и предупреждающими действиями не автоматизирована» (все на бумаге, в Word).

Критерии, измеряемые при помощи чек-листов. Например, контроль качества графической схемы процесса (с расчетом среднего количества ошибок на одну схему).

Критерии, рассчитываемые как среднее значение субъективной оценки многими руководителями какого-то аспекта BPMS по простой шкале: низкая эффективность, средняя эффективность, высокая эффективность, очень высокая эффективность.

После того как проведена оценка по всем подразделам, выполняется расчет по каждому разделу (от 0 до 10 баллов) с учетом весов. Общая оценка уровня зрелости BPMS определяется как сумма баллов по десяти разделам с учетом коэффициента неравномерности. (В [5] приведено подробное описание предложенной методики расчета.)

В табл. 4 представлен пример оценки по разделам и расчета общей оценки зрелости.

Коэффициент неравномерности вводится для коррекции оценки в случае, если по каким-то разделам оценка высокая, а по другим — низкая. Например, практика описания процессов — «9», а практика внедрения изменения — «1». Так быть не должно. Какой смысл описывать процессы, если эта работа не сопровождается внедрением изменений? Коэффициент неравномерности можно сделать еще более жестким — например, используя размах вместо среднеквадратичного отклонения.

Уровни зрелости BPMS определяются следующим образом: 0–20 — «очень низкий», 21–40 — «низкий», 41–60 — «средний», 61–80 — «высокий», 81–100 — «очень высокий».

Результаты оценки зрелости можно представить наглядно (рис. 1).

Рис. 1. Пример визуализации результатов оценки зрелости

На рис. 2 представлены диаграммы оценки процессной зрелости компании (рис. 1) в году N и план развития BPMS на год N+1. Для развития в году N+1 необходимо разработать план мероприятий как по каждому аспекту системы управления, так и по системе управления бизнес-процессами в целом. Мероприятия, включенные в план, получают определенные приоритеты. Определяется бюджет развития BPMS на следующий год. Повторная оценка проводится через год по той же методике, а сопоставление оценок позволяет сделать выводы о динамике развития системы управления бизнес-процессами компании.

Рис. 2. Диаграмма оценки зрелости на перспективу

Основные принципы и критерии методики оценки зрелости системы управления бизнес-процессами были апробированы на нескольких предприятиях: в ходе аудита системы управления ГК «Сибпроект», в проекте создания корпоративной системы оценки процессной зрелости Челябинского трубопрокатного завода, при формировании системы оценки организационной зрелости компании «Ярмарка», а также в процессе оценки зрелости СУБП Иркутской нефтяной компании и компании «Пакер». В последнем случае полученные результаты помогли выявить ограничения и оценить возможности применяемой на предприятии BPMS, спланировать доработки в ней и скорректировать регламент описания, что позволило ускорить процесс внесения изменений и автоматизировать бизнес-процессы. В ИНК методика оценки зрелости позволила обнаружить «белые пятна» в процессной работе и определить направления развития системы управления бизнес-процессами — сформировать двухлетний план. Его реализация обеспечила выполнение стратегических целей, поставленных руководством компании перед подразделением организационного развития.

***

Методика оценки зрелости системы управления бизнес-процессами позволяет проанализировать текущий уровень работы с бизнес-процессами, увидеть провалы и «белые пятна» в их описании. Результаты оценки могут помочь менеджерам в принятии более взвешенных решений по изменению BPMS для достижения целей развития бизнеса.

Литература

1. Сергей Плаунов. BPM: стадия зрелости // Открытые системы.СУБД. — 2013. — № 7. — С. 21–22. URL: https://www.osp.ru/os/2013/07/13037345 (дата обращения: 12.03.2020).

2. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-3-2009 Информационная технология (ИТ). Оценка процесса. Часть 3. Руководство по проведению оценки. URL: http://docs.cntd.ru/document/1200076769 (дата обращения: 12.03.2020).

3. Русский BPM CBOK. URL: https://abpmp.org.ru/resource/bpm-cbok (дата обращения: 12.03.2020).

4. Наталья Дубова. Все о BPM // Открытые системы.СУБД. — 2013. — № 7. — С. 31–34. URL: https://www.osp.ru/os/2013/07/13037349 (дата обращения: 12.03.2020).

5. Владимир Репин. Оценка зрелости системы управления бизнес-процессами компании. URL: http://www.finexpert.ru/view/otsenka_zrelosti_sistemy_upravleniya_biznes_protsessami_kompanii/961 (дата обращения: 12.03.2020).

Владимир Репин (info@bpm3.ru)  —  консультант по управлению, член ABPMP Russian Chapter (Москва).