Корпоративный университет эпохи цифровизации

В условиях цифровизации меняется роль обучения в целом и место корпоративных  университетов  в частности. Что сегодня важно  для тренеров  и почему корпоративное обучение должно стать частью ежедневных рабочих привычек сотрудников цифровых  компаний? Об этом  рассказывает Оксана Фетисова, директор корпоративного университета  МТС. В  его структуру  входят  отдел, создающий программы обучения по заказу бизнес-подразделений  (отдела маркетинга, подразделения  продаж, технического блока), отдел развития компетенций и  подразделение  дистанционного обучения.  Всего в университете (с учетом региональных тренеров) работают 30 человек. 

— Какие ключевые задачи решают сегодня корпоративные университеты?

  В  телекоммуникационных компаниях такие университеты  изначально  создавались  для решения проблем  массовых подразделений  (контакт-центров  и офисов  обслуживания). Перед ними ставилась  цель  —  довести навыки сотрудников до нужного уровня  в отношении  работы с клиентами,  разрешения конфликтных ситуаций  и т. п.  Однако  в первую  очередь  обучающие структуры решали и будут решать интеграционные корпоративные  задачи в условиях,  когда нужно быстро изучить продукты компании, освоить конкретный софт и процессы. Чем крупнее бизнес, тем больше потребность в упорядоченности  бизнес-процессов,  и основной импульс к развитию университетов в корпорациях  —  процесс управления знаниями.

Вопрос нехватки специалистов и сейчас  крайне  актуален для цифровых  направлений —  с такими специалистами приходится работать «штучно». Так, взяв на работу подходящего сотрудника, многие компании  продолжают вкладываться в его подготовку  и доводят  ее  до нужного  уровня, используя персональное обучение, включая внешнее.  Сегодня появляются инициативы, в том числе и на уровне государства, призванные решить проблему дефицита технологических кадров. Вопрос в том, сколько времени займет  их реализация  и насколько  качественно все  будет  выполнено. С любой проблемой  можно  справиться,  главное  —  действовать сообща. Корпорации  разрабатывают  собственные мероприятия, интегрируются в инициативы государственного уровня,  внедряют  собственные и совместные обучающие программы,  открывают  технологические  лаборатории и  кафедры в вузах.  Я  надеюсь,  что общими усилиями  мы сможем в среднесрочной перспективе свести кадровый дефицит  к минимуму. 

— Как меняется роль корпоративных университетов, их функции и задачи под влиянием цифровизации?

Университет МТС с одинаковой скоростью  «цифровизуется»  и на уровне контента, и на уровне процессов. С одной стороны, в МТС появилось большое количество новых цифровых  направлений —  от Интернета вещей, искусственного интеллекта, больших данных до телемедицины, киберспорта и онлайн-университета.  Кроме  привлечения новых специалистов на эти направления, мы также переобучаем действующих  сотрудников —  даем им возможность  стать специалистами  в цифровых профессиях.

С другой стороны, сама жизнь поменялась: в несколько кликов можно заказать такси, оплатить еду, купить билеты и пр.  Развитие  происходит очень быстро, поэтому  и обучение не может стоять на месте —  оставаться таким,  как  пару лет назад.  Ведь  сотрудник уже получает клиентский опыт мгновенного решения своих задач и потребностей, и планка требований к университету возрастает — от него тоже ждут высоких скоростей решения.

Когда на наших внутренних конференциях я  спрашиваю специалистов,  из какого последнего источника  они  узнали что-то новое, то  чаще всего  слышу в  ответ названия  профессиональных  сообществ  и  каналов  в социальных  сетях. И  очень редко  упоминается корпоративное обучение.  В идеале корпоративное обучение не замещает такие способы получения новых знаний, а дополняет и конкурирует с ними. Поэтому у нас есть свои каналы и  форматы —  например, подкасты, которые слушает молодое поколение сотрудников, образовательные сериалы и  т. п. Уровень компании  должен соответствовать цифровым продуктам, которые уже  есть в окружении  человека.  Регистрация  на тренинг,  подача  заявки на платное обучение,  получение  обратной связи — все эти маленькие процессы университета должны тщательно сверяться с тем, какой опыт человек уже получил в цифровой среде. То есть, с одной стороны, университет должен  обеспечивать  цифровое содержание и решать задачи обучения, а с другой  —  сам быть цифровым во всех своих процессах и коммуникациях с сотрудниками.

Есть еще  один важный аспект.  Изменения в экономике и стремительное развитие технологий  приведут к исчезновению  ряда  специальностей,  и  социально ответственный  работодатель  должен отвечать  за людей, чьи профессии уйдут с рынка в перспективе  десяти-пятнадцати,  а в некоторых случаях и  пяти  лет. Мы готовим программы  переобучения. В  2019 году  реализовали  пилотный проект, в который постарались  включить  не только цифровые профессии. Раньше мы пробовали в открытом формате учить программированию на языке Python, но, например, бухгалтеру практически нереально сразу переквалифицироваться в программисты,  да,  возможно, это и не нужно. Мы стали искать смежные профессии, которые востребованы в цифровой экономике, но явно не привязаны к техническим специальностям. Изучали изменение запросов и появление новых вакансий, а также  выявляли позиции,  которые трудно  закрыть.  И выбрали такую  профессию,  как  бизнес-аналитик. Сейчас  она есть практически в каждом функциональном  блоке  и выполняет роль мостика между цифровыми и  нецифровыми  профессиями. Сотрудник может освоить основы  бизнес-анализа,  и дальше  ему  будет легче перейти в полностью цифровые специальности. Мы предложили сотрудникам  пройти  дополнительное обучение,  предупредив их о том,  что будет много заданий, которые придется делать в свободное от работы время. За три дня заявки прислали 1200 человек, хотя было анонсировано лишь 100 мест. В  итоге,  кроме  100  активных  участников,  взяли еще 500 «вольными слушателями». По этой программе одна из самых высоких конверсий — почти 90% обучающихся дошли до конца курса, выполнив все задания. Обычно в e-Learning считается очень хорошим  показателем,  если до конца  обучения дошли  30% слушателей. Для тех, кто успешно завершил эту программу, будем делать второй  поток —  дадим более углубленный контент по бизнес-анализу. Думаю, эту социально-трансформационную часть следует отделить от обеспечения цифровыми компетенциями и от изменения процессов в сторону цифры.

— Каков портрет людей, которые пошли на это обучение?

Это наша большая  гордость:  на программу пришла как раз та аудитория, которой потенциально  это было необходимо.  Откликнулись те, кто чувствует, что их профессия будет меняться. Правда, год назад  мы  уже немного «разогрели» аудиторию,  проинформировав  сотрудников  нескольких подразделений о грядущих автоматизации  и  роботизации. В рамках открытой программы  мы говорили о том, как меняется рынок труда, как составить план развития и управлять своим профессиональным позиционированием, как  написать  хорошее резюме и проходить интервью. Если завтра твоя профессия исчезнет, чем ты будешь заниматься? Важно быть готовым ответить на этот вопрос в текущих реалиях.

Есть наука об обучении детей (педагогика), наука об обучении взрослых (андрагогика) и новое направление — наука о том, как приучить себя учиться  (хьютагогика).  Контент для получения «твердых навыков» уже доступен и без корпоративных  университетов:  есть множество открытых школ,  онлайн-ресурсов  и программ. Сегодня проблема не в контенте, а в том, что человек должен иметь  ясное видение своего  развития. Хьютагогика  предполагает новый подход к организации обучения, к тому,  как помочь человеку учиться, подтолкнуть его к составлению плана своего развития.  Начав работать в  этом  направлении,  мы  создали  ресурс, где собрали всю информацию  по развитию:  что это такое, как определить свой стиль развития,  кому  в каком формате лучше учиться, что такое прокрастинация (постоянное откладывание важных дел «на потом») и как с ней бороться, как работать с информацией и  т. д.  Это установочный этап для новых сотрудников перед  приходом  в нашу систему управления обучением. После этого человек сможет искать способы своего развития уже  на другом уровне  осознанности.

— Как меняется роль тренера?

Роль специалиста по обучению и развитию трансформируется в роль «экскурсовода», у которого есть разные типы «экскурсий» и маршруты  с учетом разных запросов  — общие или специально выстроенные треки. «Этому я вас не буду учить, а вот тут интересная табличка, здесь можете почитать про эту проблему, а туда сходите сами, если хотите. А к этому я добавлю такой факт, что вы про это никогда не забудете. Или расскажу историю, или задам  вопрос». Роль  тренера сильно  меняется,  потому что содержательно бесполезно конкурировать с открытыми источниками, а иногда и с внутренними экспертами.

 —  Как стимулировать внутренних экспертов вести образовательную деятельность? Ведь если на эксперта высокий спрос, он превращается в «человека выступающего» и перестает быть экспертом.

Конечно, образовательную деятельность надо дозировать, но мой опыт  говорит о том,  что  60–70%  экспертов с радостью готовы делиться знаниями в разных форматах и разными способами. Для кого-то это наставничество, для кого-то — проведение вебинаров или создание дистанционных курсов, кто-то хочет работать с новыми сотрудниками или с внешними людьми и т. д.

Несколько лет основной мотивацией экспертов была балльная  система:  набранные баллы можно было конвертировать в обучение по выбранной профессиональной теме. Но когда их  стали спрашивать о мотивации,  многие сказали, что было азартнее и увлекательней смотреть на свое место в рейтинге экспертов. Удивительно, насколько большое значение имеет соревновательная мотивация, сам факт принадлежности к сообществу экспертов. Обучение в качестве бонуса за наставничество оказалось вторичным, вдохновляет сам процесс, признание и востребованность у аудитории. У нас есть очень сильные профессионалы, которые развивают свои личные проекты, но продолжают работу в  компании,  и рабочие задачи остаются для них источником расширения экспертизы, сохранения своей ценности как экспертов.

— Должны ли университеты трансформироваться вместе с  бизнесом? Или они должны  опережать его по темпу?

Обучение должно как минимум не отставать, а лучше  опережать. Причем  вполне реально опережать такой  быстроразвивающийся  бизнес, как телекоммуникации. Управление кадрами — открытая  профессия,  ее представители легко  ориентируются во внешней среде  и видят практики других  компаний. Увеличивая  уровень  «насмотренности», они  становятся агентами  внедрения  новых решений для собственной компании. Когда получаешь какую-то бизнес-задачу, хорошо  брать  в  расчет  не только  те  способы решения, которыми уже пользовался, но и что-то  новое извне — то,  чего пока нет, но  стоит  попробовать для этой конкретной задачи. Часто в момент знакомства с поставщиком у меня еще нет  конкретного запроса на его продукт,  но,  получив информацию  о  предлагаемом  решении, я понимаю, что  именно  оно  поможет нам справиться с многолетней проблемой.  HR  должен  постоянно  отслеживать новости в своей сфере,  быть в  курсе изменений всего, что связано  с развитием,  обучением,  и  владеть  соответствующим инструментарием.

 —  Если в программах корпоративного обучения большой удельный вес общих, «мягких» навыков, то компания фактически инвестирует в подготовку специалистов для рынка, в том числе для своих конкурентов.

  Да, это  вечная  дилемма. Строчка в резюме  «я работал в МТС» открывает двери  во  множество компаний. У нас в бэк-офисе небольшой отток, но немало  и  тех, кто когда-то ушел и вернулся! Значит, есть то, что их обратно притягивает. Нам важно, чтобы в данный момент человек был эффективен, умел общаться, вести переговоры и эффектно презентовать свои идеи. Если он решит использовать свои навыки в другой компании, это его право. По крайней мере, мы сделали все, что могли, чтобы здесь он выполнял свою работу лучше.

Оксана Фетисова: «Сегодня проблема не в контенте, а в том, что человек должен иметь  ясное видение  своего профессионального развития»

— Университет — это инвестиционное, самоокупаемое или зарабатывающее подразделение?

Многие компании пытаются продавать свою экспертизу вовне, и мы не исключение  —  у нас есть внешний  университет. Однако  выход на окупаемость происходит не быстро, требует инвестиций в персонал и в площадки для внешнего обучения. Изначально мы считали, что будем продавать тренерскую экспертизу, а оказалось, что гораздо лучше продается экспертность  —  опыт людей, которые занимаются в компании, например, маркетингом, дизайном или искусственным интеллектом, не являясь тренерами. Образовательный рынок  насыщен,  и наиболее востребованный  продукт  на нем  —  реальные эксперты.

— В чем специфика корпоративного университета МТС?

У нас сильный тренерский ресурс как на уровне самого университета, так и в подразделениях продаж и обслуживания. Мы создали  в компании  эффективную систему развития  тренеров,  которые часто вырастают с рядовых позиций. Кроме того, мы активно развиваемся в направлении e-learning, что для наших масштабов  является необходимым условием,  причем это не просто дистанционные или видеокурсы, а комплексные программы, разработанные с использованием современных подходов педагогического дизайна.

— Обучение входит в обязанности сотрудников или  его  инициируют  руководители? 

Обязательных видов обучения  немного,  и обычно это базовые, «гигиенические» требования, связанные с комплаенс, информационной безопасностью, деловой этикой, антимонопольным  законодательством, — то есть азы для сотрудников  мультисервисной цифровой компании. Мы стараемся продать идею так, чтобы люди сами захотели пойти учиться. В большинстве случаев это  удается:  путь обучения  сотрудника организован так,  что  нельзя  не пройти тот или иной курс. Например, сотрудник  подает  заявку на переход на удаленную работу,  и  в рамках исполнения этой заявки и соответствующих согласований назначается обучение как часть процесса получения прав. То же касается доступа к информационным системам, перехода на позицию, которая связана с доступом к инсайдерской  информации,  и т. д. Мне кажется, это правильный путь —  не  вести обучение параллельно, а «прятать» его в существующие процессы. В перспективе в той же логике надо научиться  развивать  и «мягкие  навыки»:  хорошее корпоративное обучение в идеале не должно восприниматься как  учеба, оно должно стать  частью ежедневных рабочих привычек.

— Чем активнее вы развиваете сотрудников, тем больше отвлекаете их от рабочего  процесса. Не приводит ли это к увеличению расходов  компании и  уменьшению доходов? 

  Есть хорошая история  про дровосека, который рубил дерево без остановки. На предложение сделать паузу, чтобы наточить топор и работать эффективнее,  он  отвечал, что у него нет на это времени. Хорошее обучение, построенное  с учетом  задачи и правильно нормированное  в отношении оценки  эффективности, может  стать  средством для более успешной работы. Одна из наших метрик вовлеченности персонала в работу связана с тем, как человек ощущает себя на рабочем месте, с его балансом. Значимую часть в нарушение баланса вносит именно недостаток профессиональных навыков. Если человек не знает, где лежат данные, не умеет работать с аналитикой, не знает, что ответить клиенту, надо ли привлекать  его  к работе?  Возможно,  лучше сделать паузу,  ознакомить  человека с нормативной базой, показать, как пользоваться  ресурсами,  и рассказать, как работать с клиентом. В  итоге по возвращении  на свое  место он  будет не только работать быстрее, но и получит удовольствие от своего успеха. Для меня хорошее обучение — это история про  то,  как «наточить топор» и обеспечить профессиональное благополучие сотрудников.

Ирина Шеян (rrisha@osp.ru) — обозреватель, «Открытые системы» (Москва).