Эффективность компаний, которые хотят выжить в условиях смены бизнес-моделей, приводящих к революционным изменениям на рынках и в продуктовых линейках, зависит сегодня от того, смогут ли они совершить переход к тотальному управлению на основе данных. Такой переход невозможен без наличия «цифрового менталитета», в формировании которого огромную роль играет корпоративное обучение. При этом корпоративной службе управления кадрами нужно уметь влиять на то, какое впечатление сложится у каждого сотрудника о компании, начиная от входного интервью при приеме на работу и до момента увольнения, — сегодня важно, порекомендует ли сотрудник работу в компании на основании своего «пользовательского опыта».

Положение обязывает

Стратегическая цель Корпоративного университета Сбербанка — подготовка сотрудников к выполнению задач нового типа, которые цифровая трансформация ставит как перед самим банком, так и перед любыми организациями в мире. При этом наряду с обучением своих специалистов банк стремится развивать кадровый рынок в целом и рынок высшего образования: находить людей для выполнения определенных ролей на том или ином этапе развития компании можно только в том случае, если будет обеспечена их качественная подготовка, адекватная требованиям цифровой экономики. Образовательные инициативы Сбербанка достатоточно разнообразны: «Школа 21» — бесплатное обучение программированию для молодых людей в возрасте от 18 до 30 лет; Академия технологий и данных — совместная с факультетом компьютерных наук НИУ ВШЭ магистратура «Финансовые технологии и анализ данных»; предлагаются также программы по «гибким навыкам» (soft skills) [1] и пр. В Корпоративном университете Сбербанка на специальных программах проходят обучение руководители и преподаватели ведущих российских вузов, готовящих кадры для цифровой экономики. «Сбербанк видит себя социальным лидером, поэтому нам очень важно демонстрировать рынку ключевые стандарты нашего развития. Эти направления, в которых необходимо обучать новых специалистов, — сигнал для вузов и рынка в целом, — отмечает Дмитрий Волков, директор по развитию образовательных технологий Корпоративного университета Сбербанка. — Наши большие и маленькие образовательные инициативы складываются в единую стратегию подготовки людей, которые будут успешными в цифровой экономике».

При выработке стратегии Корпоративного университета учитывались три глобальные тенденции. Во-первых, изменения в экономике, менеджменте и, главное, в бизнес-моделях крупных корпораций, вызванные появлением новых технологий. Во-вторых, изменение требований к работникам и рабочим местам в соответствии с новыми бизнес-моделями, включая новые навыки, роли и профессии, которые требуются в цифровой экономике. И в-третьих, изменение способов организации самой работы. К примеру, внедрение гибких методов разработки полностью меняет процессы и требует, чтобы люди подстраивались под эти процессы.

Все меняется, а профессионалы всегда в дефиците

«Сбербанк видит себя социальным лидером, поэтому нам очень важно демонстрировать рынку ключевые стандарты нашего развития. Эти направления, в которых необходимо обучать новых специалистов, — сигнал для вузов и рынка в целом», Дмитрий Волков, директор по развитию образовательных технологий Корпоративного университета Сбербанка

Непрерывный поток технологических инноваций, необходимость быть всегда онлайн, повышение роли социальных сетей для получения информации, приход в бизнес поколения X (родившиеся с 1963 до 1983 года), поколения Y (родившиеся в 1984–2003 годах) и поколения Z (родившиеся после 2003 года) — все это меняет облик современных корпораций. Уже половина сотрудников Сбербанка — представители поколения Y, увеличивается доля поколения Z. Смена поколений предъявляет новые требования к менеджменту: сотрудники ожидают, что компания будет не управлять ими, а вдохновлять их.

Сбербанку нужны сотрудники, которые не только обладают нужными навыками, но и готовы меняться, постоянно учиться и развиваться. Находить таких людей, удерживать в компании, пробуждать в них интерес к работе непросто, учитывая легкость, с которой молодые люди сейчас меняют работодателей. Сегодня общая численность сотрудников Сбербанка превышает 330 тыс. человек, и хотя в будущем она сократится, при этом серьезно изменится и кадровая структура: в десятки раз вырастут подразделения, занимающиеся разработкой. Поэтому борьба за таланты и лучших профессионалов усиливается.

Насколько сотрудники Сбербанка готовы к цифровой трансформации? Во многом это зависит от их роли — на разных позициях готовность разная. Развивая в банке цифровую культуру, руководителей и специалистов приучают мыслить категориями цифровых решений и мобильных приложений. «Работая в одной из инновационных компаний России, человек должен воспринимать культуру инноваций и быть готовым к изменениям», — говорит Волков. Степень этой готовности определяется главным образом через оценку результативности конкретного сотрудника, выполнения им индивидуальных планов развития.

Разработка любой программы обучения начинается с определения желаемых бизнес-результатов: какие цели ставятся и как в итоге изменится поведение людей. Для оценки эффективности обучения используются различные инструменты, начиная от интервью с фокус-группами заказчика о том, насколько были достигнуты заявленные цели и удовлетворены ожидания, и заканчивая так называемыми прокси-индикаторами. Например, при обучении риск-менеджменту определяется, насколько изменился индекс риск-культуры в банке и сократилось число инцидентов, связанных с управлением операционными рисками.

Удовлетворенность заказчиков определяется с помощью индекса потребительской лояльности. Также принимается во внимание, готовы ли участники и заказчики порекомендовать ту или иную программу или решение, в том числе за их практическую ориентированность. Кроме того, в Корпоративном университете стремятся измерять и анализировать, что изменилось в бизнесе и в поведении людей в результате проведения программы.

Роботизация и непрерывное обучение

Рынок труда и карту профессий радикально меняют глобальные технологические тенденции: всеобщая подключенность к Сети, обеспечив возможность удаленной работы и фриланса, привела к глобализации спроса на некоторые специальности. Появление платформных решений на основе больших данных, с одной стороны, усложняет многие профессии, а с другой — вымывает слой специалистов средней квалификации, когда образованные люди выполняют рутинные операции. Например, если раньше для составления программ обучения в деканате имелся штат методистов, то сейчас образовательные платформы автоматически создают такие программы. В социальных сетях каждый может формировать медиаресурсы, рекламные кампании, искать, предлагать и заполнять вакансии, не обращаясь к посредникам. Кроме того, благодаря роботизации скоро отпадет необходимость в низкоквалифицированном персонале.

 

Каталог обновляется

В Корпоративном университете Сбербанка проводится около сотни программ и курсов, направленных на развитие лидерских, профессиональных и цифровых навыков. Этот портфель ежегодно обновляется на 40–50%. Обучение очное, дистанционное и в электронном формате. Все программы делятся на уровневые и фокусные.

Уровневые программы для высшего и среднего менеджмента созданы в партнерстве с ведущими международными бизнес-школами, а программы для линейных руководителей — совместно с функциональными подразделениями банка и российскими экспертами. «Программа развития руководителей высшего звена» — обязательная уровневая программа, реализуемая совместно с Лондонской школой бизнеса (London Business School, LBS), — нацелена на системное обучение руководителей Сбербанка ключевым принципам и концепциям эффективного управления.

«Сбербанк 2020» — главная программа Корпоративного университета Сбербанка, созданная совместно с французской бизнес-школой и исследовательским институтом INSEAD для руководителей среднего и высшего звена. Эта годичная программа появилась в 2018 году в результате переработки предыдущей программы «Сбербанк 500». Она фокусируется на современных подходах к принятию решений в организациях, управляемых данными; технологических тенденциях и платформах; массовой персонализации; экономике экосистем и управлении командами в «плоских» организациях.

Помимо обязательных дисциплин «Цифровая трансформация», «Принятие решений на основе данных и введение в искусственный интеллект», «Взаимодействие в команде» и «Управление клиентским опытом», слушателям предлагается набор очных и электронных курсов по выбору. Среди первых можно выбрать, например, «Управление продуктом» или «Решение проблем и критическое мышление», а среди дистанционных — робототехнику, информационную безопасность или машинное обучение.

«Программа для руководителей органов государственной власти» знакомит руководителей с опытом внедрения в банке современных управленческих технологий. Команда топ-менеджеров Сбербанка знакомит слушателей с такими темами, как современные принципы эффективного менеджмента, информационные технологии в управлении, управление проектами, инвестиционная привлекательность регионов, новые модели управления в социальной сфере. Обучение проходит на русском и английском языках и занимает два дня.

Все программы можно разделить на две группы: фокусные программы и электронные курсы. Программы первой группы направлены на развитие общих и продвинутых навыков использования цифровых технологий при решении различных бизнес-задач руководителями и специалистами банка вне зависимости от уровня их специализации. Программы второй группы нацелены на развитие общих профессиональных навыков (финансы, риски, комплаенс, управление проектами и процессами) и включают курсы, сформированные специально по заказам функциональных блоков банка, например «Продукты финансовых рынков».

По оценке аналитиков McKinsey, свыше 30% всех работ в социальной сфере, финансах, страховании и на госслужбе может быть автоматизировано на основе уже существующих технологий — к 2025 году роботы займут каждое четвертое рабочее место. Сплошная роботизация процессов уже идет: более 80% кредитных заявок в Сбербанке одобряет робот, исчезает потребность в юристах, поскольку договоры делает робот, сокращаются бухгалтерские подразделения.

Кто же будет востребован на рынке труда? Будут нужны специалисты, которых сейчас бизнесу приходится готовить самостоятельно: аналитики больших данных, специалисты по коммерциализации разработок и продаже сложных продуктов, инженеры-биологи и инженеры по обслуживанию роботов, специалисты по безопасности информационных систем и управленцы, принимающие решения.

Изменение структуры рынка приводит к появлению «лишних людей», а у тех, кто работу сохранил, разрыв между имеющимися и востребованными навыками увеличивается по мере развития карьеры. Отсюда вытекает необходимость постоянного обучения в течение всей жизни, чему и будет способствовать Корпоративный университет.

 

Зачем учить самим?

Для подготовки кадров Сбербанк привлекает внешних провайдеров, среди которых российские и зарубежные бизнес-школы, включая Лондонскую школу бизнеса, INSEAD, МТИ и Школу бизнеса Стэнфордского университета. Однако внутреннее обучение имеет существенную специфику. Прежде всего Корпоративный университет — это стратегический партнер бизнеса. «Мы не просто проводим обучение, мы с его помощью решаем бизнес-задачи», — подчеркивает Волков. В частности, в Академии технологий и данных готовят специалистов в области искусственного интеллекта, больших данных и мобильных технологий, способных решать конкретные задачи банка. Руководителей банка обучают разбираться в новых технологиях, ставить задачи разработчикам и оценивать полученные результаты. «Правильное встраивание учебных программ в решение конкретных бизнес-задач способствует достижению стратегических целей банка, — говорит Волков. — Мы организуем обучение лидеров, которые учат других лидеров, такой экспертизы на открытом рынке не купишь».

Значительный акцент делается на программах формирования гибких навыков: обучение командной работе и управлению людьми, развитие эмоционального интеллекта и эмпатии, без которых невозможно реализовать клиентоцентричный бизнес. Для тренировки таких навыков используется виртуальная реальность на основе искусственного интеллекта, позволяющая сотрудникам почувствовать себя на месте клиента, приходящего в отделение банка.

Современный корпоративный университет — это не столько очные, сколько «цифровые» программы. Живое общение с преподавателем по-прежнему очень ценно, но оптимальный вариант — применять его в сочетании с современными технологиями. Преподаватель все чаще выполняет роль навигатора, модератора и фасилитатора в процессе обучения, и часть его функций, например по формированию и предоставлению учебного контента, вполне может быть автоматизирована.

В Сбербанке построили технологическую платформу обучения «Виртуальная школа», где интегрируется множество собственных и открытых ресурсов, помогающих в процессе текущего обучения, самообучения и взаимодействия учащихся друг с другом. На открытом рынке такой комплексной услуги нет, отметил Волков. «Виртуальная школа» — это портал с инструментами навигации и курирования контента, связанный с системой управления обучением, которая поддерживает не только прохождение программ, но и обучение «студентов» друг у друга (peer-to-peer learning).

 

Камни преткновения

В Сбербанке выделяют три типа навыков, необходимых современному человеку в цифровую эпоху как на работе, так и при социальном взаимодействии: гибкие, профессиональные и цифровые.

Согласно опросам, 36% работодателей отмечают недостаток профессиональных знаний и умений у выпускников школ и вузов. Однако это не очень критично, поскольку хорошо известны способы восполнить этот пробел.

Гораздо серьезнее другая проблема — недостаток гибких надпрофессиональных навыков и знаний. Так, треть работодателей отмечают, что у выпускников нередко возникают трудности при межличностном взаимодействии, 40% указывают на проблемы с коммуникациями и 60% — на отсутствие навыков критического системного мышления и умения самостоятельно принимать решения. Именно это сложнее всего изменить в компании, и именно это является важнейшей задачей корпоративного обучения.

К «Виртуальной школе» подключены все сотрудники, а также внешние клиенты Корпоративного университета Сбербанка на период обучения на его программах. Причем постоянно растет доля ключевых бизнес-партнеров Сбербанка — крупнейших российских компаний, для которых программы обучения в Корпоративном университете, в том числе кастомизированные, являются дополнительной ценностью к услугам банка. На специальных программах обучаются руководители федеральных и региональных органов государственного управления. Таким образом, Корпоративный университет выходит за рамки обслуживания только банка.

 

На пути к персонализации

Цифровизация определяет направления дальнейшего развития образовательных технологий: прогнозируемость результатов, соучастие обучающихся в образовательном процессе, удержание внимания и персонализация обучения. По словам Волкова, в эпоху больших данных система образования должна основываться на прогностических моделях, а также моделях успешности и эффективности людей: «Мы должны распределить ответственность за обучение между всеми участниками процесса, но главная роль в этом процессе и наибольшая ответственность принадлежат самому обучающемуся».

Сегодня многие c трудом могут сосредоточиться на одном деле и объекте — они постоянно работают в многозадачном режиме. При этом образовательные институты стремятся обеспечить результат — определенный уровень компетенций, в том числе «гибких», причем очень быстро. Время приобретения компетенций становится ключевым параметром для управления, наряду с временем принятия решения и временем вывода продуктов на рынок. Между тем все хотят учиться в своем темпе и согласно своей образовательной траектории. Персонализация, которая должна привести к развитию требуемых рынком навыков, становится ключевой тенденцией образования.

В Корпоративном университете Сбербанка концепция персонализации реализуется через построение индивидуальных образовательных траекторий, через адаптивные системы обучения и переход от планирования «сверху вниз» к планированию «снизу вверх». Если раньше руководитель определял, какой материал из рекомендуемых программ обязательно должны пройти его сотрудники, то сейчас каждый сотрудник видит в «Виртуальной школе» имеющиеся возможности и выбирает подходящие образовательные решения, исходя из согласованных с руководителем целей своего развития.

Целевая аудитория Корпоративного университета — это 35 тыс. менеджеров, каждый из которых проходит в среднем по две программы в год. Таким образом накапливается огромное количество данных, позволяющих выстраивать персональный план обучения на основе как внешнего, так и внутреннего контента согласно предпочтениям сотрудника. C точки зрения технологий персонализация означает развитие адаптивного обучения, когда образовательная траектория учащегося меняется прямо в ходе программы в зависимости от того, как он ее проходит. «Что касается прогностических моделей, мы пока только учимся их строить», — отметил Волков.

Литература

  1. Ирина Шеян. Цифровизация: пусть меня научат // Открытые системы.СУБД. — 2018.— № 3. — С. 39–41. URL: www.osp.ru/os/2018/03/13054412 (дата обращения: 21.11.2018).

Ирина Шеян (rrisha@osp.ru) — научный редактор, журнал «Директор информационной службы» (Москва).