Улучшение цикла автоматизации

Один из способов повышения эффективности бизнес-процессов на современных предприятиях — это автоматизация текущей деятельности на основе уже развернутых базовых автоматизированных систем. Для НПО «Искра» это ERP (ИСУП М-3), PDM (Lotsia Party Plus), системы электронного документооборота и др. Автоматизация выполняется силами собственной службы ИКТ совместно с внутренними и внешними (в рамках производственной кооперации) заказчиками с привлечением, при необходимости, консультантов и системных интеграторов. За год внутренними заказчиками предприятия через технические задания формулируется и автоматизируется около 40 локальных задач. Однако на большинстве российских предприятий уже заполнен «вакуум» базовых бизнес-процессов, пройден этап начальной автоматизации и дальнейшая традиционная автоматизация уже не дает существенного эффекта. Более того, автоматизация «как есть» некорректно выстроенных процессов порождает «цифровой хаос», усложняет работу, увеличивая объем отчетных форм, приводя к дублированию данных, непроизводительным транзакциям и т.п.

«Цифровой хаос» — следствие недостаточной зрелости процессов на предприятии. В парадигме цифровой экономики зрелость процессов, в том числе с точки зрения готовности работы предприятия, может быть в соответствии с ISO 15504 оценена от 0 («отсутствующий») до 5 («оптимизируемый») баллов, с дополнением интегральных индикаторов оценки ключевых аспектов цифровой зрелости: бизнес-процессы; документооборот; финансы и учет; бизнес-аналитика; мобильность; управление знаниями и людьми. Оценка уровня зрелости нужна для понимания степени готовности предприятия к цифровой трансформации, для правильного выстраивания последовательности шагов и содержания шагов ее реализации. Организации находятся на разных уровнях зрелости, и проблемы, актуальные для одного предприятия, могут оказаться неактуальными для другого. Кроме того, специализации, компетенции и бизнес-модели организаций даже в рамках одной отрасли разные. Таким образом, сначала надо понять, где потребуется основные усилия направить на достижение стратегических целей, а в дальнейшем использовать оценки для составления собственно плана трансформации.

Известны различные подходы к оценке цифровой зрелости. Например, в НПО «Искра» оценивали свою организацию по двум направлениям. Первое — процессная зрелость по модели ISO 15504 и процессной модели верхнего уровня, включающей основные бизнес-процессы предприятия, а также: документооборот, финансы и учет, бизнес-аналитику, мобильность, управление знаниями и людьми. Второе — экспертная оценка по ключевым группам вопросов: стратегия и лидерство, взаимоотношения с клиентами, продукты и услуги, организация и сотрудники, цифровая деятельность организации. Основная сложность оценки — трудоемкость сбора статистической информации, особенно когда требуется учесть нецифровые источники. Организация не может в один момент оцифроваться целиком — требуется переходный период, но уровень оцифровки процессов разный, а некоторые из них могут быть «аналоговыми», если это не критично для трансформации бизнес-модели организации. Иначе говоря, само по себе наличие «бумажных», «человеческих» процессов не блокирует трансформацию, хотя и усложняет ее.

Итог экспертизы — набор локальных оценок и интегральная оценка уровня цифровой зрелости. Фокусные оценки по конкретным направлениям дают понимание того, по каким направлениям следует распределять усилия, и могут быть использованы для формирования плана цифровой трансформации.

Тормозом в деле автоматизации может стать недостаточная зрелость заказчика, который, формулируя технические задания на автоматизацию, зачастую не готов принять результат его выполнения, продвинувшись за это время в понимании собственных процессов. У заказчика появился «бизнес-аппетит», он уже хочет большего, что вполне нормально, но не согласуется с продолжительными фазами разработки ПО.

Еще одно препятствие на пути автоматизации состоит в трудности соблюдения сроков и бюджета проектов с учетом динамически изменяющихся требований заказчика. Реализация проекта может занимать в среднем около 9 месяцев, предусматривая (рис. 1) несколько фаз разработки технического задания (ТЗ), создания и тестирования ПО, опытно-промышленной эксплуатации (ОПЭ), промышленной эксплуатации (ПЭ).

Рис. 1. Цикл автоматизации с учетом динамически изменяющихся требований заказчика

Для устранения проблем, связанных с традиционной автоматизацией, в НПО «Искра» приняли решение использовать производственную систему госкорпорации «Роскосмос» — комплекс взаимосвязанных процессов, инструментов и методик управления, в рамках которого организуется деятельность для предоставления продукции или услуг заказчику. В основе системы лежат методология бережливого производства (Lean), методы проектного управления (PMBook, DMAIC, Scrum и т. д.), а также Show Flow Management — методология визуализации производственных процессов и связанные с ними методики и инструменты. Результатом внедрения производственной системы должно быть сокращение производственных циклов вдвое и более; сокращение трудоемкости операций вдвое и более; сокращение потерь втрое и более; снижение себестоимости не менее чем на 30%.

Производственная система развертывается по шагам и реализуется через следующие мероприятия:

создание новых производственных цепочек либо продуктов (переконфигурация производства, новая планировка производственных площадей с учетом необходимой производительности, времени такта и инфраструктуры, (2П));

анализ потока ценности (АПЦ) — многокритериальный анализ существующего процесса («как есть»), выполняемый межфункциональной командой с использованием набора инструментов Lean и ряда других инструментов с последующим реинжинирингом данного процесса и формированием его целевого состояния («как должно быть»);

вертикальный анализ потока ценности (ВАПЦ) — комплексный анализ статуса существующего проекта (для крупных стратегических проектов), выполняемый командой проекта с использованием набора инструментов проектного управления и последующим формированием его целевого состояния, визуализации и системы управления проектом;

мероприятие быстрых улучшений (МБУ) — быстрое внедрение идентифицированных улучшений в существующие бизнес-процессы организации («рационализация» бизнес-процессов).

Каждое мероприятие предполагает оценку существующего состояния процессов и проектов, визуализацию цепочки создания ценностей, выявление проблем, формирование итерационных идеальных состояний, целевых состояний процессов и проектов с наложением объективных ограничений бизнес-среды, пошаговых планов переходов к ним. Все мероприятия проходят три фазы: подготовительная (постановка задачи, выпуск документов, формирование рабочей группы, сбор необходимых данных); собственно мероприятие — неделя работы команды с полным погружением и итоговой защитой результатов перед заказчиком; стабилизация — передача результатов работы в операционную деятельность (изменение стандартов, обучение персонала, разработка технического задания на автоматизацию и т. д.). При проведении мероприятий используются такие инструменты, как: SMART — «оцифровка» целей; Х-матрица — инструмент декомпозиции стратегических целей; SIPOC — документирование текущего состояния процесса; диаграмма Ишикавы — определение причинно-следственных связей; диаграмма «спагетти» — визуализация физических перемещений; диаграмма взаимодействий — выявление взаимосвязей между участниками процесса; диаграмма иерархической синхронизированной структуры работ — проектное управление; матрица А3 — отчетная визуализация; хронометраж (листы Коломбо) — измерения временных характеристик процессов; командный барометр — индикатор состояния команд; PMBook, Scrum.

Рис. 2. Улучшенный цикл автоматизации

За 2016–2018 годы на НПО «Искра» было проведено около 80 мероприятий (2П, АПЦ, ВАПЦ и МБУ), изменена организационная структура предприятия (созданы службы маркетинга и сбыта, монтажа гарантийного и сервисного обслуживания и пусконаладочных работ). Все это позволило получить экономический эффект в 85 млн руб., сократить цикл автоматизации (рис. 2) за счет исключения повторов фаз разработки ПО, тестирования, ОПЭ, что, в свою очередь, втрое сократило цикл разработки ПО, улучшило статистику «попаданий» в плановые сроки и бюджет, избавило от «цифрового хаоса».

***

Автоматизация на НПО «Искра», призванная исключить цифровой хаос, основана на сочетании инструментов производственной системы госкорпорации «Роскосмос», а также традиционных методов и инструментов реинжиниринга бизнес-процессов (Business Studio, IDEF0 и пр.). Улучшенный цикл автоматизации позволил получить стратегический эффект от автоматизации, добившись сокращения времени разработки ПО и устранив дублирование.

Сергей Соболев (ssi018@iskra.perm.ru) — зам. генерального директора по ИКТ, НПО «Искра» (Пермь).