ITSM без ИТ

Филис Друкер: «Методология управления сервисами дает возможность убрать «ИТ» из ITSM и сформировать организационную культуру, которая будет использоваться всеми подразделениями предприятия и приведет к внедрению в них инноваций.»

Расширение сферы применения облаков и мобильных технологий иногда рассматривается ИТ-подразделениями как угрозы: в этих новшествах они видят в лучшем случае рискованное начинание, а в худшем — угрозу для безопасности данных. Управлять этими рисками пока пытаются путем блокировки доступа к тем сервисам, которые на самом деле могут дать конкурентные преимущества.

Сегодня армия пользователей компьютеров включает весь спектр людей, от закоренелых консерваторов до представителей поколения, которое постоянно в онлайне, не расстается с гаджетами и спешит получить от жизни все, что она может предложить. Образовалась растущая группа работников, не желающих пользоваться чем-то неэффективным, если у них всегда есть под рукой мощные средства, — они всеми способами будут «обходить» корпоративные ИТ и приобретать нужные им сервисы, если первые окажутся не в состоянии удовлетворить их запросы. А между тем имеются идеи, помогающие подразделению ИТ развернуть на базе ITIL и других фреймворков работу совместно с бизнесом для непрерывного создания инноваций путем применения практик управления сервисами.

Первое, в чем нужно очень серьезно отдавать себе отчет, — подразделение ИТ не может реализовать инновации в одиночку. Для формирования среды непрерывных инноваций ИТ-службе нужно разрушить окружающие ее стены и по-настоящему интегрироваться с предприятием, однако для этого необходимо понимать, в чем оно видит свою миссию и каковы поддерживающие эту миссию стратегические инициативы. По сути, управление ИТ-сервисами необходимо преобразовать в управление корпоративными сервисами, которые будут охватывать всю организацию. Заложив такой фундамент, подразделение ИТ действительно будет готово принять будущее и построить среду для непрерывных инноваций. Представленные далее идеи демонстрируют, какие возможности открывает выстраивание правильных взаимоотношений подразделения ИТ с бизнесом, и позволяют понять, как создавать такие отношения и какова в этом роль эффективного управления сервисами.

Новые парадигмы инноваций

Для того чтобы преуспевать в сложной экономической обстановке, необходимы инновации и новые идеи ведения бизнеса, которые позволят организации значительно опередить конкурентов. Если объединить такой подход с использованием интернет-технологий, можно обеспечить едва ли не безграничный потенциал для развития бизнеса — предприятия, способные обратить себе на пользу новые технологические возможности, смогут вырваться вперед и потеснить конкурентов благодаря своей гибкости и инновациям. Например, способы, которые Amazon использует для предоставления своих сервисов, далеко превосходя в этом IBM, занимавшуюся центрами обработки данных долгие годы, наглядно демонстрируют преимущества инноваций и гибкости.

Любая новая технология, в том числе облака и столь популярные BYOE, приводит к формированию новых парадигм: правильному распределению внимания между внутренней и внешней деятельностью; балансу между оперативной реакцией на новшества и стабильностью.

Риски или инновации

Многие ИТ-организации демонстрируют свое неприятие рисков тем, что тормозят инновации. Проще заблокировать доступ к мощному инструментарию поддержки совместной работы на базе облака, чем искать способы адекватной защиты. В итоге ИТ-служба запрещает доступ к полезным инструментам и создает политики, препятствующие их использованию. Такой подход действительно защищает данные организации, но не дает бизнесу возможности применять инструмент, способствующий реализации инноваций.

С другой стороны, внедряя инновационные технологии без должной защиты, можно подвергнуть организацию недопустимо высокому риску, если, например, задуматься, какие важные документы могут разместить сотрудники в Google Docs или Dropbox. Сотрудник увольняется из компании, а контроль за этими ресурсами у него остается. Для исключения таких ситуаций рекомендуется применять инструменты обеспечения безопасности одним из следующих способов:

• создание корпоративной учетной записи с корпоративным уровнем доступа и контролем за документами;
• создание внутренних сервисов, действующих так же, как и интернет-инструменты, то есть предоставляющих возможность запрашивать находящуюся в общем доступе папку и мгновенно создавать такие папки с учетом имеющихся полномочий.

Для реализации обоих способов необходимо изменить текущую деятельность предприятия, и департамент ИТ часто становится движущей силой перемен, однако многие ИТ-специалисты сопротивляются изменениям до тех пор, пока у них не остается выбора.

Гибкость или контроль

Организация должна найти баланс между необходимостью быстро реагировать на появление новой идеи и сохранением контроля за средой, в частности за данными. К тому же, даже заключая с третьими сторонами контракты на предоставление сервисов, организация должна четко представлять себе предмет соглашений и учитывать такой порядок работы при конечном формировании продукта. Например, при передаче управления инфраструктурой и технического обслуживания может возникнуть необходимость работать сразу с несколькими провайдерами для гарантии устойчивости инфраструктуры.

Нахождение баланса в этих двух областях — первый шаг к построению среды непрерывных инноваций. ИТ должны обладать инновационностью и гибкостью ровно настолько, насколько серьезно бизнес относится к управлению защитой информации или управлению доступностью. При освоении новой технологии критически важно иметь механизмы оценки рисков и разработки сервисов, обеспечивающих достаточный уровень безопасности в выбранной среде. Процессы, предлагаемые в ITIL в рамках управления жизненным циклом сервиса, помогут организации найти этот баланс. Достижение такого баланса иллюстрируют три примера из практики организаций, принявших на вооружение инновационные идеи или технологии для поддержки бизнес-инициатив.

Пример 1. Веб-портал с виртуальным рабочим столом / виртуальный центр обработки данных. Руководство автопредприятия пошло на реализацию рискованного плана, основанного на убеждении, что Интернет в будущем окажется преимущественным средством доступа к критически важным приложениям. Это случилось задолго до того, как облачная парадигма буквально «вытолкнула» данные в Интернет. Используя комбинацию размещаемых или облачных сервисов и среды частного облака, компания начала предоставлять все сервисы и программное обеспечение через портал / виртуальный рабочий стол. Эта система работает уже 12-й год.

Пример 2. Использование процессов управления сервисами вне ИТ. Университет открыл центр сервисов совместного использования (Shared Services Center), объединяющий стандартные функции поддержки бизнеса и службу технической поддержки (IT Service Desk). Выполнение запросов было автоматизировано с помощью каталога сервисов, хотя поддержка со стороны подразделения ИТ не была здесь на первых ролях. Процессы управления сервисами были успешно адаптированы вне ИТ. Подобный подход дает организации возможность применять консолидированные процессы и инструменты для всех провайдеров сервисов.

Пример 3. Корпоративный каталог запросов. Как и во втором примере, компания среднего масштаба стандартизировала процесс управления запросами на обслуживание и инструменты автоматизации среди нескольких внутренних поставщиков сервисов. Данный пример демонстрирует, что в масштабе всего предприятия можно реализовать каталог запросов, который обеспечит согласованное и инновационное предоставление сервисов.

Стимулирование инноваций

Большинство организаций начинают применение ITIL с операционных процессов и по мере повышения уровня зрелости переходят к реализации жизненного цикла сервисов, однако при таком подходе упускается множество возможностей. Реализация операционных аспектов ITIL приведет к стабилизации сервисов, но пока ИТ не охватят всю организацию целостной системой поддержки жизненного цикла сервисов, эффект этим и ограничится. Когда ИТ-сервисы достигают стабильности и начинают удовлетворять потребностям бизнеса, критически важно приступить к расширению их на всю организацию.

Инновации начинаются со стратегии сервисов. Как только компания сформулировала свою миссию и приступила к определению стратегических инициатив, нужных для ее реализации, ИТ должны быть вовлечены в достижение требуемых результатов — проекты, поддерживающие эту стратегию, должны стать приоритетными, и, если обратиться к книге Service Strategy, здесь в действие вступает управление портфелем сервисов. Портфель сервисов должен содержать сбалансированные предложения по инвестициям в проекты, которые необходимы для ведения основной деятельности, в проекты, которые необходимы для развития бизнеса, и в те, которые необходимы для выхода на новые рынки.

Работа с бизнес-подразделениями, направленная на одобрение и выработку планов реализации проектов, поддерживающих портфель сервисов организации, дает подразделению ИТ возможность создать среду непрерывных инноваций. Когда определены стратегические инициативы, можно проанализировать технические решения, способные помочь успешно реализовать эти инициативы. Концепция портфеля сервисов помогает ИТ обеспечить гармонию бизнес-потребностей и инновационных инструментов, но для этого ИТ-организация должна быть структурирована для поддержки данного образа мыслей. Для успеха нужно выделить нескольких экспертов, не занятых в каждодневной операционной деятельности ИТ. Часто операционные группы настолько увязают в обеспечении работоспособности сервисов, что оказываются не готовы рассматривать новаторские предложения из опасения, что они окажутся еще одним решением, которое им придется поддерживать.

Пример. Веб-портал с виртуальным рабочим столом / виртуальным центром обработки данных. Этот проект стал первым в ряду действительно новаторских сервисов, которые ИТ-подразделение предложило в партнерстве с бизнес-руководством. Он был реализован крупной группой автодилеров США, работавшей с несколькими производителями, у каждого из которых были свои технические требования. ИТ-служба столкнулась со следующими проблемами:

• затраты на ИТ относились к корпоративным накладным расходам без какой-либо отдачи;
• в каждой системе использовался свой рабочий стол или терминал, включая системы автопроизводителей и продукты внешних поставщиков
• только треть дилерских центров были объединены в сеть, что не позволяло бизнес-подразделениям предлагать стандартизированные средства автоматизации.

Внимательно проанализировав все эти факторы в совокупности с общими стратегическими задачами, подразделение ИТ предложило инициативу, которая состояла в том, чтобы все потребности в компьютерной обработке, возникающие у дилеров, на 100% удовлетворять через веб-портал, реализующий виртуальный рабочий стол. Проект в целом предполагал экономию и более рациональное распределение затрат.

• Дилеры платили за подключение к Интернету, что сняло часть финансовой нагрузки с корпоративного ИТ-подразделения.
• Новая архитектура подразумевала работу с поставщиками систем управления дилерами (Dealer Management System), продукты которых предлагались по модели ASP (Application Service Provider). Дилеры платили за этот сервис из расчета на число пользователей — таким образом, большая часть расходов легла на дилеров.
• Переход к Интернету и модели ASP позволил снизить общие затраты, что было особенно ощутимо в сочетании с экономией, достигнутой за счет отказа от значительного числа оборудования.

Обеспечив экономию и повышение производительности, веб-портал стал одновременно революционным прорывом со стороны ИТ — впервые в истории компании новые сервисы становились доступны дилерам практически мгновенно, что повышало роль инструментария, составлявшего часть архитектуры.

Первоначально это решение было реализовано c помощью комбинации серверной фермы Citrix, расположенной в собственном ЦОД организации, и размещаемых сервисов внешних поставщиков. Однако по мере развития компания пришла к модели, в которой частная облачная среда, предоставляемая из открытых центров данных, сочетается с сервисами SAS и ASP внешних провайдеров. В результате организации уже не приходится поддерживать собственный ЦОД, что еще больше снизило операционные затраты.

То, к чему пришла компания, представленная в этом примере, стало итогом прорыва со стороны подразделения ИТ, которое добилось уничтожения «демаркационной линии» между ним и бизнесом, заменив ее новой системой взаимоотношений с руководством компании. Успех этой инициативы сделал ИТ-службу партнером бизнеса и позволил ей получить представительство в руководстве организации, в которой был учрежден руководящий комитет (Executive Steering Committee) для постоянной работы с ИТ. Комитет должен был оценивать и ранжировать все инициативы, связанные с ИТ-продуктами или усовершенствованиями в ИТ, — бизнес-структуры более не могли внедрять ИТ-продукты без его ведома.

Этот проект также стал первым в серии инициатив, давших подразделению ИТ свободу для инноваций, — целый ряд продуктов, обеспечивших конкурентные преимущества этой автодилерской группе, был разработан ИТ-подразделением, либо ему принадлежала идея их создания. Один из таких продуктов стал даже источником рекламной кампании, направленной на завоевание дополнительной доли рынка. Однако, чтобы добиться такого результата, ИТ-службе было недостаточно ITIL v2, которая была в их распоряжении в то время. Несколько ИТ-директоров объединили свои знания, чтобы разработать жизненный цикл управления сервисами. Оглядываясь назад, понимаешь, что полученная в результате методика на базе принципов Six Sigma, Software Development Lifecycle, PMBOK и MOF оказалась очень близка ITIL v3. Самым важным аспектом созданной системы была согласованность со стратегией организации — то, о чем сегодня говорится в книге ITIL Service Strategy.

Убрать ИТ из ITSM

Несмотря на то что процессы управления сервисами способны принести существенную пользу многим организациям, они используются главным образом только в ИТ. Между тем методология управления сервисами дает возможность убрать «ИТ» из ITSM и сформировать организационную культуру, которая будет использоваться всеми внутренними провайдерами сервисов в организации. Этот процесс в конечном итоге приведет к внедрению инноваций в этих подразделениях. Следующие два примера иллюстрируют, как с помощью процессов управления сервисами можно вывести инновации за пределы ИТ-службы. Оба примера также показывают использование инструментов самообслуживания, которые чаще применяются в ИТ.

Пример. Использование процессов управления ИТ-сервисами вне ИТ-службы. В этом примере фигурирует университет, ректор которого поставил цель добиться высочайшего уровня операционной работы и предложил для этого несколько стратегических инициатив. В частности, было предложено консолидировать службы управления персоналом, финансами и выплатами, действовавшие в рамках многочисленных факультетов, в единый центр сервисов совместного использования (Shared Services Center, SSC). На начальной стадии проекта руководители поняли, что им не удастся просто переназначить процессы и перенести операции с отдельных факультетов — прежде всего необходимо предложить сотрудникам и студентам понятный способ взаимодействия с этим новым органом. В силу распределенной природы университетской среды было решено предоставить два способа доступа к сервисам — по телефону и самообслуживание на сайте. Обычно в таких случаях ИТ-службы создают каталог онлайн-запросов, что и было сделано в университете. Дополнительное преимущество такого подхода состояло в том, что с его помощью SSC получал возможность эффективно управлять исполнением запросов, а также обеспечивать метрики по предоставленным сервисам.

В результате в университете было реализовано 26 запросов, охватывающих службы управления персоналом, финансами и выплатами, а также службу технической поддержки (IT Service Desk). Было также выстроено несколько процессов управления сервисами: управление инцидентами, управление проблемами, управление изменениями, управление знаниями и постоянное совершенствование сервисов на базе соглашений об уровне сервисов и метрик. Все эти ИТ-процессы были пересмотрены и модифицированы для работы в бизнес-среде. Инструмент, реализованный для исполнения запросов, был сконфигурирован для поддержки всех этих процессов, что стало демонстрацией преимуществ, которые дает использование ITIL или других подходов к ITSM любой организации, предоставляющей сервисы. Реализация инструментария и его внедрение в практику во многом соответствовали жизненному циклу ITIL:

• ректор сформулировал стратегию, миссию и перспективы организации, после чего определил инициативы, необходимые для их достижения;
• группа реализации SSC приступила к девятимесячному проекту формирования процессов и сервисов, включая процесс управления уровнем сервисов, позволивший решить ряд проблем, с которыми обычно сталкиваются ИТ-службы, в том числе проблемы обеспечения мощностей и безопасности (особенно это важно для службы управления персоналом, так как она много работает с конфиденциальной информацией);
• группа SSC выбрала инструментарий для поддержки этой работы и приступила к проектированию и формированию среды. Ближе к дате запуска в промышленную эксплуатацию начался процесс обучения и передачи знаний;
• как только система была введена в действие, началась работа с пользователями для выявления областей, где можно было сделать улучшения по мере вхождения в цикл постоянного совершенствования сервисов.

Группа уже приступила к анализу инцидентов, для того чтобы понять, как можно улучшить процесс, и создает пакет метрик, который будет применяться в ходе пересмотра сервисов совместно с пользователями.

Пример. Корпоративный каталог запросов. В данном случае решалась задача расширения использования инструментов, обычно применяемых подразделением ИТ, на все предприятие. В отличие от университета, где идея зародилась вне ИТ-службы, здесь реализация новой инициативы началась в ИТ-подразделении, где пришли к выводу, что использование принятых инструментов может обеспечить преимущества другим внутренним провайдерам сервисов. В данном примере ИТ-служба использовала ITIL, при этом руководители высшего звена были вовлечены в процесс с самого начала. После анализа бюджета на предстоящий год было запланировано внедрить систему возврата платежей за некоторые сервисы, предоставляемые ИТ- и инженерными службами предприятия. Возникла идея создать онлайн-каталог сервисов (для начала — веб-страницу с детальным описанием доступных сервисов), а затем разработать автоматизированный каталог запросов на базе этого списка сервисов. Приступив к реализации каталога, разработчики поняли, что он будет гораздо эффективнее, если включить в него все корпоративные сервисы, а не только предоставляемые ИТ-подразделением.

По ходу проекта в подразделении, которое предоставляло экспедиторские услуги и занималось копированием, увидели, как улучшить свои позиции в организации, если преобразовать свою работу и сделать ее похожей на деятельность таких компаний, как FedEx или Kinko. Они поняли, как с помощью инструмента, реализацией которого занималась ИТ-служба, можно предоставить коллегам возможность онлайн-заказа услуг печати и отправки почты. Первоначально электронный каталог запросов должен был включать:

• Сервисы ИТ-поддержки — общие сервисы поддержки, оплачиваемые исходя из годовой платы за одного пользователя и охватывающие все аспекты поддержки компьютеров и функции Service Desk. Каталог должен был стать дополнительным каналом запроса сервисов помимо обращений в службу техподдержки.
• Перемещения — запросы, оплачиваемые исходя из числа рабочих мест, с которыми производились изменения. Благодаря им открывалась возможность заказа работ ИТ- и других служб инфраструктуры предприятия. При более крупных перемещениях планировались консалтинговые услуги для анализа и проектирования размещения.
• Средства для адаптации новых сотрудников — сервисы ИТ-службы, отдела кадров и инфраструктурных служб.
• Услуги печати — формирование полного списка сервисов, включая профессиональную печать и рассылку. Одним из ожидаемых результатов было предоставление внутреннему провайдеру возможности определять, когда действительно требуются услуги профессиональной печати, чтобы реализовать их наиболее эффективным способом с точки зрения затрат.

Этот пример служит отличной демонстрацией того, как ИТ-служба, вовлеченная в работу бизнеса, достигла гораздо более значимого результата, чем в случае, если бы она преследовала только свои внутренние цели. Три из перечисленных типов запросов распространялись на несколько подразделений, благодаря чему потребителям сервисов было гораздо проще координировать все аспекты запроса, чем если бы они работали отдельно с каждой группой, участвующей в предоставлении сервисов. Это еще один наглядный пример инновационного использования лучших методов управления ИТ за пределами ИТ-подразделения, что становится возможным благодаря полной интеграции с бизнесом компании.

Успешная реализация инноваций

Инновации невозможны в условиях изолированности функциональных подразделений. Общим для всех приведенных примеров было то, что реализация проектов опиралась на несколько групп, вкладывавших свои знания в проектирование сервисов или продуктов. Только участие множества команд может сделать сервисы по-настоящему инновационными.

Рассмотрим в качестве примера использование облачного сервиса внешнего поставщика. Развертывание такого сервиса не сводится к подписанию контракта — необходим глубокий анализ как контракта, так и самого сервиса, чтобы быть уверенным, что сервис удовлетворяет текущим потребностям бизнес-подразделения. Нужно внимательно пройтись по таким «реперным точкам», как гарантии доступности, график обслуживания и время реакции. Этим должен заниматься специалист, хорошо знающий, как надо читать соглашения об уровне обслуживания (SLA). Анализ контракта должен учитывать все юридические вопросы. В нем должны принять участие специалисты в области безопасности; необходимо глубоко проанализировать характер использования и особенности хранения данных; должно быть достигнуто четкое понимание, что может произойти с данными, если по завершении контракта потребуется внести какие-либо изменения. Группа, объединяющая ИТ-специалистов и юристов, должна провести серьезную совместную работу с бизнес-подразделениями, обеспечив снятие всех вопросов и эффективное проектирование сервиса.

Необходимость всего этого станет стимулом перемен в привычном характере работы ИТ-отдела. Изменения могут быть претворены в жизнь с использованием структур руководства, уже созданных в рамках процесса управления изменениями.

***

Однажды на одной из презентаций, содержащей основные понятия данной статьи, мне задали вопрос: а как вы добивались того, чтобы специалисты по ИТ разговаривали друг с другом? Я ответила, что мне этого делать не приходилось, но сами процессы требовали, чтобы они собирались на совещания, что стимулировало общение, которого обычно не было. Поначалу отдельные группы общались между собой на совещаниях, но со временем начали выстраиваться отношения, в которых уже было место пляжному волейболу и пиву по пятницам. Все это привело к сплоченной работе и вне собраний. Как бы то ни было, проекты становились успешными, так как сами процессы стимулировали коммуникации.

На другой презентации, где утверждалось, что в ITIL есть все необходимое для развертывания облачных инициатив, я получила твит от отраслевого обозревателя, в котором тот утверждал, что ни один процесс в ITIL не управляет облачными инициативами. Возможно, в ITIL действительно нет специальных процессов для конкретных технологических инициатив, но сила библиотеки в том, что она служит фундаментом, на котором можно построить процессы, стимулирующие инновации. ITIL постоянно развивается и совершенствуется для поддержки практически любых потребностей бизнеса.

Филис Друкер (www.itsmfi.org/content/phyllis-drucker) — консультант по бизнес-процессам, компания Linium. Филис работает в области ITSM почти 20 лет, в течение которых она занималась управлением сервисами для компаний из списка Fortune 100, работала директором по операциям в itSMF USA и была инструктором по ITIL.