Централизация как основа интеграции

Сложность управления системой прямо пропорциональна ее размеру, причем это справедливо для любых систем, а для банковских — особенно. Выбор модели управления системами, возникающими в процессе расширения компании, всегда сопряжен с поиском компромиссов между противоположностями. Как управлять продуктами и тарифами — создать единый центр или оставить это в ведении филиалов? А может, нужна смешанная модель?

Передача власти в филиалы чревата либо потерей управления, либо затягиванием срочных решений и падением продаж. Однако и плата за централизацию высока — большая ответственность за принятие решений в центре и значимость ошибки, которая тут же станет массовой. Чем сложнее компания, тем выше ответственность принятия единых решений. Но и если оставить управление в филиалах, то не будет контроля продуктовой линейки, а будут продажи по неактуальным данным и проблемы с анализом каждого отдельного продукта. Как бы то ни было, в финансовой сфере сегодня чаще выбирается модель управления с единым центром, объединяющим все тарифы и продукты банка.

Отсутствие до недавнего времени в Сбербанке центрального каталога продуктов и тарифов приводило к трудностям в управлении ими. В отдельных информационных системах и подразделениях использовались индивидуальные каталоги, в зависимости от решаемых ими задач, и, как следствие, не было однозначного понимания, какие же банковские продукты продаются. Отсутствовала консолидированная аналитика в разрезе продуктов, услуг и тарифов, а между принятием решения о вводе нового продукта и моментом реальных продаж проходило значительное время, не было возможности управления продуктами и пакетами из единого центра. Банку необходим единый каталог, в котором в общее информационное пространство интегрированы все системы по продуктам, услугам и тарифам.

Программа «Каталог» для Сбербанка стартовала в 2011 году и сегодня включает 28 проектов, направленных на достижение следующих целей:

• создание возможностей для формирования аналитической отчетности по продуктам, услугам и тарифам банка;
• создание предпосылок для повышения доходов от продажи продуктов и пакетов продуктов (повышение объемов среднего дневного остатка (СДО), доходов в сегменте крупного и среднего бизнеса и других продуктов);
• повышение качества обслуживания клиентов и эффективности работы клиентских менеджеров (повышение индекса удовлетворенности и лояльности клиентов);
• повышение производительности труда сотрудников банка.

Для достижения этих целей программа «Каталог» должна была интегрировать все системы Сбербанка и обеспечить для них централизацию управления продуктовой и тарифной информацией. Для клиентских и продуктовых менеджеров требовалось создать удобный интерфейс, позволяющий оперативно консультировать клиентов по всем параметрам предлагаемых продуктов. Кроме того, необходимо было создать инструменты для калькуляции и определения цен на услуги, управления доходностью продуктов, а также конструкторы комплексных предложений по продуктам. Для обеспечения индивидуального подхода к каждому клиенту требовалось создать интеллектуальную систему формирования для них пакетов продуктов.

Для реализации централизованного каталога продуктов и тарифов было принято решение использовать систему класса ведения нормативно-справочной информации (MDM for Product Data), позволяющую настраивать решение для расширения атрибутного состава продуктов и интеграции с подсистемами — потребителями информации без дополнительных доработок, а только на уровне администратора.

Пстроение единого продуктового каталога (см. рисунок) велось на базе системы IBM InfoSphere Master Data Management Server for Product Information Management, что позволило реализовать единую аппаратно-программную платформу для ведения мастер-данных в банке и бесшовно интегрировать ее с автоматизированными системами через корпоративную сервисную шину, нивелировав риски, связанные с сопряжением платформ от разных поставщиков.

Целевая архитектура программы «Каталог»

На данный момент программа «Каталог» разделена по бизнес-блокам и направлениям работ. В части поддержки корпоративного блока система «Каталог» сегодня находится в опытной эксплуатации, а в ближайшее время планируется ее перевод в промышленную с подключением всех информационных систем этого блока. По другим бизнес-блокам (департамент рисков, розничный блок, крупнейшие клиенты) идут доработки единой системы «Каталог», а подключение систем-потребителей запланировано в ближайшие три года непрерывным потоком по мере внедрения интеграционных релизов. Завершение программы и интеграция всех систем банка с единым центром намечены на 2016 год. Реализация программы позволит глобально определить все нюансы продаж банковских продуктов, оптимизировать процессы работы с ними, сформулировать принципы разработки новых продуктов, понять слабые места в продажах и повысить качество принятия управленческих решений.

Программа «Каталог» — это бизнес-программа, в постановке задачи и ожидаемых выгодах от ее реализации изначально почти не было мотивов ИТ. Действительно, внедрение централизованного каталога продуктов и тарифов означает:

• Возможность управления продуктовым рядом и его тарификацией из единого центра, что позволяет ускорить вывод продуктов на рынок. При этом бизнес избавляется от потерь, обусловленных работой с неактуальной информацией о продуктах/тарифах/услугах, а также получает контроль за всеми продуктами (комиссиями), продаваемыми клиентскими менеджерами по всей филиальной сети Сбербанка. Все это способствует повышению конкурентоспособности за счет сокращения периода между принятием решения о создании/изменении продукта/тарифа и началом продаж.
• Увеличение продаж за счет пакетных предложений и использования результатов новой аналитики отчетности по продуктам, услугам и тарифам банка. Для бизнеса это означает формирование конкурентного продуктового ряда и его непрерывное улучшение, возможность продавать индивидуальное продуктовое предложение за счет детализации и унификации продуктовой линейки. Кроме того, сам процесс вывода на рынок пакетов продуктов и их тарификации осуществляется средствами инструментария, предоставляемого системой.
• Повышение информированности клиентских менеджеров о продуктах и услугах банка за счет организации их информационной поддержки (информирование об актуальных внутренних нормативных документах, параметрах продуктов и дополнительных материалах по продуктам), а также изучения территориальными специалистами продуктовой линейки.

Имеет смысл выделять конкретные бизнес-скоупы (объемы работ) под запросы конкретных бизнес-заказчиков (из разных блоков) и открывать для них индивидуальные проекты для дальнейшей доработки в едином центре. Это позволяет повысить управляемость проектов, избежать конфронтации между бизнес-блоками и дает возможность одним бизнес-заказчикам (блоки: корпоративный, розничный и др., заказывающие конкретные проекты и работы для удовлетворения запросов клиентов банка) программы не ждать других. В частности, в рамках программы реализовано дробление проектов по бизнес-блокам (корпоративный, розничный, департаменты рисков и финансов), а внутри блоков — деление проектов на этапы. Кроме этого, существуют проекты, общие для всех блоков (нормализация, тиражирование). Каждый из бизнес-блоков реализует доработку единого центра хранения и ведения продуктов и пакетов продуктов по своим задачам и процессам, а также курирует доработку информационных систем, подключающихся к единому центру, которыми блок владеет.

Задача формирования единого каталога требовала выполнения следующих проектов: «Каталог корпоративный», «Каталог розницы», «Каталог рисков», «Каталог нормализации», «Каталог тиражирования», «Каталог дочерних банков и компаний», «Каталог витрин», «Каталог ценообразования». Перечислим основные особенности каждого проекта.

• «Каталог-корпоративный» — создание единого центра хранения и ведения продуктов (пакетов продуктов) блока; объединение каталога с важнейшими информационными системами блока; настройка отчетов по внутренним данным каталога и самого каталога для учета территориальных особенностей блока, индивидуальных тарифов и ведения пакета продуктов.
• «Каталог розницы» — доработка единого центра хранения и ведения продуктов и пакетов продуктов в соответствии со спецификой блока; подключение всех централизованных систем розничного блока к единому центру хранения и ведения продуктов; создание средств подготовки отчетов по ведению продуктов и пакетов.
• «Каталог рисков» — перенос процесса ведения справочников кредитных продуктов из нецелевой системы в целевую (в автоматизированную систему «Каталог») и настройка процесса управления оперативно изменяемыми атрибутами продуктов.
• «Каталог нормализации» — выверка данных по продуктам, тарифам и услугам банка для устранения дублирования и предоставления пользователям (клиентским менеджерам, осуществляющим продажи, и всем информационным системам, потребляющим данные о продуктах, услугах и тарифах) унифицированной и непротиворечивой информации; cоздание методик единой классификации продуктов, услуг и тарифов; создание глобальных таблиц соответствия данных (меппинга) между системами (для начальной загрузки).
• «Каталог тиражирования» — методологическое подключение всех территориальных  отделений  Сбербанка к единому центру управления продуктами, услугами и тарифами; интеграция центра с автоматизированными банковскими системами территориальных банков.
• «Каталог дочерних банков и компаний» — методологическое подключение всех дочерних банков и компаний Сбербанка к единому центру управления продуктами, услугами и тарифами; интеграция единого центра управления продуктами, услугами и тарифами с системами дочерних банков и компаний.
• «Каталог витрин» — визуализация продуктового каталога по корпоративным и розничным продуктам на внутреннем портале и внешнем сайте Сбербанка; создание мобильной версии каталога; создание калькулятора по корпоративным продуктам, формирующего на основе клиентских данных продуктовое предложение; автоматизация выбора продукта в зависимости от профиля клиента.
• «Каталог ценообразования» — реализация портального решения по автоматизации определения цены вновь предлагаемых продуктов (предоставление скидок и т. д.); доработка действующих методик по расчету цен на продукты.

***

Централизованный каталог продуктов Сбербанка сегодня готовится к вводу в промышленную эксплуатацию, которая позволит банку более оперативно контролировать ситуацию на рынке финансовых услуг и быстро реагировать на изменяющуюся обстановку.

Самое важное при выполнении проектов, аналогичных программе «Каталог», — определение главного заказчика. Кроме того, при реализации в финансовой компании важно провести каскадную фиксацию KPI по итогам работы, распространив ее на всех бизнес-руководителей и участников. При этом необходимо изначально определить порядок повышения приоритетов запросов на выделение ресурсов для проектов программы, а также наметить способы ускорения принятия решений и процессов согласования документов программы в различных подразделениях.

Другой важный момент — создание управляющего комитета программы для стратегического контроля и корректировки хода ее исполнения, порядка подключения систем банка к каталогу, разрешения сложных кросс-функциональных вопросов и конфликтов, согласования проектов решений для действующих коллегиальных органов финансового учреждения. Очень важно также определить владельцев процессов по ведению продуктов, услуг и тарифов и своевременно организовать службу эксплуатации по сопровождению централизованной системы.

Вадим Кухарев (Vnkuharev@sberbank.ru) — руководитель проектов, компания «Сбербанк-технологии» (Москва).