.png "Дмитрий Волков")
Человек окружил себя существительными: дороги, здания, автомобили — все это статичные объекты. Здание остается неизменным после постройки, а не растет вместе с его жителями, дорога не адаптируется к типу перемещающегося по ней транспорта, а автомобиль не меняет цвет в зависимости от времени года или суток. Попав в ловушку существительных, мы перенесли такое восприятие и на ИТ, в частности на управление бизнес-процессами, посчитав, что внедрение BPM с предопределенными схемами и моделями — это почти навсегда. Однако жизнь невозможна без глаголов — постоянного движения, изменения, и любую систему ИТ лучше характеризовать глаголами, а не существительными. В противном случае мы обречены слышать, что только 20% ERP-систем успешно внедрены, а крупнейшая отечественная нефтедобывающая компания, положив десяток лет на проект, успеха добилась лишь тогда, когда персонал втянулся в процесс, в движение по внедрению, а не остановился, развернув инфраструктуру поддержки той или иной системы автоматизации.
По мнению Марины Аншиной, к управлению бизнес-процессами как принципу управления организацией проявляется сегодня необыкновенный интерес — разочаровавшись в проектах ERP, компании ищут утешения во внедрении систем другого класса, надеясь наконец-то получить ощутимые результаты в реальные сроки. Однако ошибки внедрения и тех и других систем по большому счету схожи — и в случае попытки внедрить автоматизированную систему без изменения системы управления компанией (в частности, без изменения бизнес-процессов), и в случае передачи управления внедрением внешним подрядчикам.
Действительно, как отмечают авторы этого номера, время BPM пришло, но успех ждет только «живые», динамичные внедрения. Например, Сергей Плаунов обращает внимание на то, что BPM — это инструмент именно бизнеса, а не ИТ, хотя соответствующие платформы построения систем управления бизнес-процессами могли быть созданы и без непосредственного участия бизнеса. Конечно, концепция управления бизнес-процессами подкупает своей доступностью — в ее основу положено фундаментальное и родное для бизнеса понятие процесса, однако управление бизнес-процессом хотя и вызвало у российского бизнеса повышенный интерес, но долгое время он оставался преимущественно теоретическим. Ситуация изменилась лишь относительно недавно, когда основным заказчиком и владельцем BPMS стал бизнес, а до этого платформы BPM внедрялись как очередное поколение технических средств для автоматизации, а не как бизнес-инструмент. В этом случае нет смысла говорить о гибкости и оперативности управления — бизнес получает предопределенные процессы, продолжая взаимодействовать с системой через службы ИТ, которые предпочитали держать BPM-инструментарий в своих руках, подальше от бизнес-пользователей, дабы не сломали. Отчасти это было справедливо — в ряде BPM-платформ уровень технической автоматизации и интеграции был недостаточно разграничен с уровнем бизнес-моделирования, анализа и управления, что привносило неприемлемо высокий риск дестабилизации и нарушения функционирования автоматизированной системы в случае вмешательства бизнес-пользователей в логику процесса.
Эдуард Долгалев, представляющий компанию — производителя платформ BPM, также считает, что BPM — это бизнес-инструмент управления эффективностью, который поддерживает корпоративные инициативы и, подобно прожектору в темной комнате, высвечивает доселе скрытое. Системы управления бизнес-процессами эффективны при наведении порядка в «темных углах» организации, где работа кипит и даже результат появляется, но по непредсказуемому регламенту, а чтобы избежать последнего, автор предупреждает о ряде проблем, сопряженных с проектами BPM.
О динамическом характере проектов BPM говорит и Юлия Вагнер, обращающая внимание на что, что слишком мало компаний могут похвастаться действительным воплощением у себя концепции управления бизнес-процессами. Основная причина в том, что забывают о принципах непрерывности и динамичности, лежащих в основе BPM, которые идут вразрез с определением проекта, имеющего четко обозначенные границы. Проект конечен, а BPM — нет. Процессное управление — это не одноразовое действие, а повторяющаяся последовательность действий, поэтому логично представлять внедрение и развитие BPM не как один проект, а как их серию, первый из которых начинается с момента принятия решения о внедрении BPM, а каждый следующий будет начинаться по завершении предыдущего.
Применение технологий BPM для управления заранее определенными бизнес-процессами не позволяет эффективно выполнять операции, в которых состав участников и их действия нельзя выяснить заблаговременно, считает Андрей Николаев. Придать динамизм внедрению BPM могут решения адаптивного управления деятельностью, которые аналитики считают недостающим звеном BPM. Такие решения дают возможность управления в нестандартных ситуациях и вместо следования жестким регламентам обеспечивают более высокую свободу действий для сотрудников, участвующих в процессах.
Читателям, начинающим знакомиться с управлением бизнес-процессами, стоит обратить внимание на статью Натальи Дубовой о BPM CBоK — своде знаний об управлении бизнес-процессами. Появление собственного свода, дающего исчерпывающее представление о предмете, обычно расценивается как индикатор формирования полноценной профессиональной дисциплины, как это уже было с управлением проектами (PMBoK), программной инженерией (SWEBоK) и бизнес-анализом (BABоK).
Управление бизнес-процессами — давно уже не дань моде, а осознанная необходимость, и вопрос в том, позволите ли вы бизнес-процессам оставаться существительными, а значит, жесткими и бесконтрольными, или будете ими управлять.
