В статье «‘Заветный’ сертификат ITIL» («Открытые системы», № 4, 2010) предлагаются две схемы сертификации, однако упрощения часто могут серьезно исказить смысл и нарушить целостность, кроме того ситуация здесь много хуже и автор даже сильно смягчил картину.
Наличие возможности сертификации «по кусочкам» разрушит системный подход ITIL, процессы в которой рассматриваются как цельная сбалансированная система управления, где важнейшую роль играют связи между процессами. Разбив сертификацию на части, мы потеряем целостность.
Методология ITIL действительно к третьей версии серьезно усложнилась, и произошло это в первую очередь в части владения и стратегического управления. В такой ситуации степень подготовки к сертификации смещается из категории инженера/технаря в категорию менеджера/организатора, где уже существенно увеличивается набор требуемых знаний и навыков.
Пройдя у себя в организации путь внедрения системы управления ИТ с использованием ITSM, начав с одиночных процессов и подойдя к зрелой комплексной системе управления, могу отметить, что у сертифицированных специалистов имеется серьезный разрыв между набором знаний, практическими навыками и возможностями их реализации. Пока речь идет об отдельных процессах, трудностей не возникает, но как только дело доходит до создания полноценной системы управления ИТ-подразделением, то проекты либо вообще не доходят до реализации, либо разваливаются из-за организационных проблем.
Отсутствие реальной практики управления организацией приводит к тому, что знания, полученные в процессе сертификации по ITIL, применить не удается. В наименовании курсов и степеней сертификации присутствует термин «управление», однако многие относятся к нему как к термину инженерной системы (управление механизмами), однако речь идет об управлении организацией, причем даже не управлении людьми, а организацией как системой.
У большинства ИТ-специалистов (обычно это инженеры) нет управленческих компетенций, поэтому естественно, что возникающие организационные трудности при внедрении процессов сразу перерастают в проблемы – как их решать, не знают ни ИТ-специалисты, в организациях которых идет внедрение процессов, ни специалисты консалтинговой компании. Консультантами у нас часто становятся опять-таки бывшие инженеры, знаний и опыта управления организацией у них, как правило, нет, но даже если есть знания, то этого явно недостаточно, так как управленческая компетенция предполагает интеграцию знаний и практики управления, которая появляется, лишь когда что-то делаешь сам. «Правильный» консультант – это бывший руководитель, который не только знает, как должно быть (это представляет себе большинство консультантов), но и способен предложить пошаговый маршрут к цели. Побывав в свое время «в шкуре руководителя», «правильный» консультант будет всегда говорить на одном языке с руководителем, а без опыта руководства консультант будет говорить на одном языке только с инженерами.
Еще сильнее усугубляет проблему тот факт, что система управления ИТ встраивается в корпоративную систему управления, и значит, уровень управленческой компетенции ИТ-руководителей должен быть соответствующим. Однако на практике приходится часто слышать, что бизнес-руководители нас не понимают, вот если бы они были выходцами из ИТ, тогда все было бы хорошо. Но это не бизнес не понимает ИТ, это ИТ-специалист не может говорить на языке бизнеса!
На седьмой конференции ITSM-2010 был доклад «ITSM-процессы и организационная структура – как совместить несовместное», сама формулировка темы которого, как и вообще ее появление, говорит о существовании проблем с организацией деятельности подразделений у ИТ-менеджеров. Хотя для управляющих из бизнеса здесь проблем нет – для них это достаточно стандартная организационная задача.
Сказать, что проблема недостатка управленческой компетенции касается только ИТ, было бы неправильно – это касается всех отраслей отечественной экономики, и, как правило, в нашей стране управленческую компетенцию получают только на практике (высшее образование дает только инженерные знания). Раньше организаторские навыки развивали пионерские/комсомольские организации и профсоюзы, а сейчас таких широко распространенных институтов нет, но есть специализированные тренинги по управлению для бизнес-руководителей.
Одним из вариантов компенсации нехватки управленческих знаний можно назвать мастер-классы учебных центров, в которых слушателям предлагаются реальные примеры решения организационных проблем, возникающих при осуществлении процессов. Потребность в такой форме обмена опытом у ИТ-специалистов огромна. Вместе с тем найти простой ответ на вопрос, как повышать уровень управленческой компетенции у ИТ-специалистов, не получится, но расширять набор курсов и включать подготовку по организации и управлению надо обязательно.
А чему именно надо учить? Термин «управление» используется здесь в контексте такой деятельности, как руководство и организация, что отличается от менеджмента, когда менеджер работает в рамках четко определенной организационной системы и имеет заранее оговоренный набор целей и полномочий. Руководитель сам выстраивает или перестраивает организационную систему, иначе говоря, менеджер находится в системе, а руководитель может быть вне ее, чтобы иметь возможность ее менять. Сложность в том, что при смене организационной схемы меняется и сложившаяся структура распределения полномочий в компании, – не секрет, что имеющиеся формальные административные полномочия всегда подкрепляются дополнительной «теневой» системой власти. Такие «теневые» системы могут оказывать серьезное влияние, а порой даже и заменять формальные. Меняя структуру управления организации, руководитель должен контролировать все изменения в схеме распределения власти, как в формальной, так и в «теневой» системе. Опираясь на свой опыт, могу сказать, что при внедрении процессов как системы приходится постоянно корректировать формальную и «теневую» систему власти. По большому счету это основной инструмент внедрения и управления – очень мощный и опасный в неумелых руках.
Как этому научить? Необходима тесная кооперация с тренинг-центрами по управлению для бизнес-руководителей, предусматривающими использование ролевых игр и других механизмов имитации сложных ситуаций, в которых приходится действовать руководителю. Необходимо создавать специальные управленческие тренинги, совмещая знания ITSM и навыки бизнес-управления.
Еще одной проблемой текущей системы обучения и сертификации ITSM является формальность подхода к учету практического опыта соискателя сертификата: организация процесса обучения и сертификации как самостоятельного бизнеса оказывает здесь серьезное негативное влияние. У организаторов обучения и сертификации срабатывает естественное желание заработать в ущерб качеству. Возможным решением могло бы быть введение подобия внутреннего контроля – системы рейтингов учебных центров, механизм саморегулируемой организации здесь может пригодиться.
А зачем вообще нужен сертификат? Если вам необходимо формальное соответствие стандартам, то тут без «корочек» никуда, а для консалтинговых компаний, безусловно, необходимо формальное подтверждение наличия компетенции. Но для людей, практически занимающихся у себя на предприятии внедрением процессов, наличия сертификата особо и не требуется (если нет внутри компании требований на соответствие) – главным являются знания и навыки. Для последнего случая может существовать какое угодно количество систем подготовки, но должны ли они быть системами сертификации? Ведь чем больше таких схем, тем сильнее размывается вопрос соответствия: кто-то из аудиторов будет принимать альтернативные схемы, а кто-то нет. Не получится ли так, что в попытке сэкономить деньги будут просто выброшены на ветер?
С учетом сказанного система обучения и сертификации не упростится, а скорее усложнится. Но это, наверное, тот случай, когда упрощать нельзя. Всем ли это надо? Нет, это необходимо только специалистам высокого и высшего уровня, поэтому лучше изменить систему обучения и подойти к упрощению не с точки зрения дробления на разделы, а с точки зрения уровней зрелости. На начальном этапе руководителю совсем не обязательно знать все нюансы обо всех процессах, но желательно знать о них в общем для выстраивания комплексной системы управления – при выходе на определенный уровень зрелости возникнут и новые потребности в знаниях. Данное предложение родилось из личного опыта и наблюдения за менеджерами процессов, которые по мере построения системы управления изменяли цели и задачи, нуждаясь во все новых знаниях. Кстати, сделали даже из этого отдельный процесс – управление уровнем компетенций.
Вводя разделение уровней по «степени зрелости», легче контролировать уровень имеющихся практических навыков. Что касается управленческой компетенции, то разделение на уровни позволит более качественно прорабатывать организационные вопросы с привязкой к жизненному циклу. Да и с точки зрения бизнеса такая система может быть более эффективна – получается более долгоиграющий процесс с четкой корреляцией затраченных ресурсов полученным результатом.
Используемая сейчас система обучения крайне неэффективна с точки зрения усвоения знания – в ней отсутствует динамика. Мне очень понравилась схема подготовки из серии тренингов по два-три дня, включающих теорию и набор ролевых игр и практик с перерывом на две-три недели, которые необходимы для «переваривания и укладки в голове» и решения практических заданий. С учетом того что в каждом следующем тренинге ранее полученные знания должны уже использоваться как инструмент для получения новых, усвоение идет очень эффективно. Важно, что в этом случае не только происходит усвоение теории, но и появляются практические навыки.
Еще раз повторю, что такое усложнение системы обучения необходимо только для руководителей – совместив эту систему обучения с процессом обмена опытом по принципу мастер-классов, можно получить среду роста, находиться в которой будет не просто полезно, но и интересно. В качестве дополнительного эффекта может получиться хорошая система мониторинга и подбора управленческих кадров для ИТ-индустрии.
Необходимо обсуждать не проблему получения «корочек» как таковых, а то, что действительно надо менять в системе подготовки специалистов высокого и высшего уровня. В противном случае внедрение ITIL так и останется на уровне служб поддержки пользователей и отдельных локальных процессов.
Максим Тищенко (tischenko.maxim@gmail.com) – заместитель начальника Главного управления Банка России по Архангельской области, директор регионального центра информатизации Банка России (Архангельск).
