Сервисы по-взрослому

Ежегодная конференция, организуемая Агентством корпоративных коммуникаций OSP-Con и журналом «Открытые системы», завоевала репутацию одной из ведущих российских площадок, на которой обсуждаются проблемы эффективного управления ИТ-сервисами. На форуме ITSM-2010 были сформулированы новые темы, которые ставит перед ИТ-сообществом как развитие самой методологии управления ИТ-сервисами, так и переход многих российских предприятий на более высокий уровень зрелости процессов.

Десять лет назад у нас в стране началось активное обсуждение идей ITSM (IT service management, управление ИТ-сервисами), и методология процессного подхода, проповедуемого на страницах библиотеки ITIL, из экзотики превратилась в руководство к действию для множества российских предприятий и компаний. Свидетельством тому является и форум ITSM-2010, на котором беспрецедентно высокой оказалась доля докладов, описывающих истории внедрения принципов и инструментария ITSM на российских предприятиях. Безусловно, российский ITSM-рынок рос и развивался, а ITSM-проекты становились все сложнее, но в последние годы возникло ощущение, что большинство проектов так или иначе касались лишь построения службы технической поддержки пользователей, а выступления поставщиков ITSM-инструментария на конференциях представляли собой презентации преимуществ того или иного решения автоматизации функций Service Desk. Специалистам, знакомым с теорией управления ИТ-сервисами, не надо объяснять, что в методологии ITSM служба поддержки и связанный ней процесс управления инцидентами, конечно, играют ключевую, но лишь стартовую роль — с них начинается процессная организация ИТ-службы, но ими она не ограничивается. В российских же реалиях часто складывалось впечатление о тождественности понятий ITSM и Service Desk.

Но десять лет не прошли даром, и, кроме того, сложный 2009 год продемонстрировал жизнеспособность идей управления ИТ-сервисами, став отправной точкой для нового витка развития ITSM в России. Давно звучавшие декларации о необходимости налаживания партнерских отношений ИТ и бизнеса, о финансовой прозрачности ИТ-службы и об ITSM как наиболее действенном инструменте для превращения ИТ в полноценную бизнес-, а не техническую организацию, сопровождающие ITSM-тематику все эти десять лет, начинают наконец наполняться реальным содержанием. Во всяком случае, это явно просматривалось в докладах на конференции ITSM-2010.

Аут – ин – сорсинг?

Эксперты российского рынка ITSM признают, что для компаний, прошедших начальный этап создания служб технической поддержки пользователей и автоматизации операционных процессов, на повестку дня сегодня выходит более сложная задача трансформации ИТ-служб в равноправные бизнес-единицы, специализирующиеся на предоставлении сервисов для бизнеса.

Генеральный директор компании IT Expert Михаил Потоцкий заметил на конференции ITSM-2010, что все первое десятилетие развития ITSM в России ИТ-департаменты выстраивали свою работу с точки зрения поставщиков сервисов, и это одна из причин того, что на первый план всегда выходили операционные процессы, позволяющие упорядочить и систематизировать деятельность по эксплуатации ИТ. Однако сегодня, убежден Потоцкий, пришло время анализировать и совершенствовать предоставление ИТ-сервисов с точки зрения их заказчика. Многие компании, и прежде всего крупные государственные предприятия и холдинги, уже встали на этот путь и продумывают стратегию выбора оптимального для себя поставщика ИТ-сервисов, который может быть как чистым аутсорсером, так и внутренней структурой, выстраивающей отношения с заказчиком по всем формальным правилам ITSM.

Эту тенденцию Потоцкий охарактеризовал как переход к сорсингу в отношениях между ИТ и бизнесом. По определению Потоцкого, сорсинг – это выбор источников и организация потребления заказчиком внешних и внутренних ИТ-сервисов. До сих пор развитие сорсинга сдерживалось не только ограниченностью предложений аутсорсеров в области ИТ, но и слабым представлением самих заказчиков сервисов о том, как необходимо выстраивать отношения с поставщиками, чтобы получить гарантированно качественное обслуживание. Для этого необходимо наличие определенных процессов управления на стороне заказчика, которые позволят ему сформулировать, что, собственно, будет составлять предмет сорсинга, оценить надежность поставщика сервисов, постоянно контролировать результативность его работ, управлять рисками и увязывать потребляемые сервисы с изменениями запросов своего бизнеса.

В мировой практике уже сформировались три «кита» эффективного сорсинга ИТ-сервисов: постановка целей и задач (IT Governance, стратегическое руководство ИТ), управление внешними и внутренними поставщиками сервисов для достижения поставленных целей и аудит их деятельности, направленный на выбор поставщиков, гарантирующих приемлемый уровень рисков. Компании, в том числе и российские, пришедшие к осознанию необходимости сорсинга, могут уже сегодня найти на рынке предложения по методикам и программному инструментарию для контроля, аудита и оценки результативности предоставления сервисов.

Эти методики и инструменты опираются на международные стандарты в области управления ИТ-сервисами, которые последние годы тоже активно совершенствуются. Выпущены обновления стандарта ISO 20000, посвященные реализации системы управления сервисами, построению и оценке зрелости процессов ИТ-службы. Расширяется использование стандарта ISO 38500:2008 по стратегическому руководству ИТ в корпоративном масштабе, построенному на базе методик и инструментов COBIT 4, получивших широкое признание в качестве стандарта де-факто для IT Governance. Разработчик COBIT – организация ISACA (Information Systems Audit and Control Association) выпустила также ряд рекомендаций по определенным областям целепостановки, управления и контроля в ИТ, такие как ValIT (Value of IT), RiskIT, ITAF-A Professional Practices Framework for IT Assurance, и готовит сейчас новую версию COBIT 5.

Выводы специалистов компании IT Expert подтверждаются опытом компании HP, о чем на конференции рассказал руководитель ITSM-практики HP Россия Илья Хает. Выделяя наиболее интересные особенности таких проектов, которые, по сути, можно считать тенденциями развития ITSM в России, Хает охарактеризовал аутсорсинг как практически обязательную составляющую реализации ITSM в крупных компаниях. При этом большинство аутсорсеров пока еще либо совсем незрелы, либо, наоборот, зрелы настолько, что диктуют свои условия заказчикам. Хает призвал для повышения эффективности аутсорсинга тщательно подходить к оценке и выбору поставщика внешних сервисов и идти по пути совместного развития и унификации процессов аутсорсера и внутренней ИТ-службы заказчика.

Реальная сервисность

Представитель компании HP также подтвердил, что внимание российских ITSM-проектов смещается от базовых процессов ITSM к более сложным и стратегическим, направленным на предоставление действительно бизнес-ориентированых ИТ-сервисов. Этой, по сути, ключевой сегодня тенденции управления ИТ-сервисами в России Хает дал название «реальная сервисность». Если в период с 2005-го по 2008 год российские предприятия сосредотачивались на поддержке пользователей и процессах управления инцидентами, изменениями и конфигурациями, то начиная с 2009 года на первый план выходят реализация каталога сервисов, процессы управления клиентами и внешними поставщиками, управление уровнем обслуживания (Service Level Management, SLM) и финансовые вопросы предоставления ИТ-сервисов.

Кроме того, по наблюдениям Хаета, практика подтверждает правильность основополагающего положения часто критикуемой третьей версии библиотеки ITIL о необходимости постоянного совершенствования сервисов. Российские предприятия – прежде всего крупные распределенные структуры, с которыми преимущественно ведет работу HP, – подталкивает к этому ряд объективных причин. Во-первых, эти предприятия имеют уже достаточно длительный опыт работы с ITSM, то есть реально появляется предмет улучшений. Совершенствование сервисов стимулируется радикальными изменениями оргструктуры основного бизнеса, слияниями и поглощениями компаний, переходом на новые ИТ-платформы. Кроме того, все больше компаний может позволить себе отдельную штатную единицу специалиста в области ITSM, который все свое рабочее время посвящает работе по развитию корпоративной системы управления ИТ-сервисами.

Все эти тенденции характеризуют новый уровень зрелости ITSM в России, но усложняют, по мнению Хаета, жизнь тем, кто занимается управлением ИТ-сервисами. Чтобы воплотить «реальную сервисность», им нужно очень серьезно изучать теорию и практику ITIL/ITSM, детально разбираться в предлагаемом на рынке программном инструментарии ITSM и постоянно контактировать с коллегами по ITSM-сообществу. При этом им надо быть практичнее, концентрируясь только на сервисах, востребованных бизнесом, и процессах, помогающих поддерживать его развитие.

Данной рекомендации следуют в компании «Лаборатория Касперского», где в 2009 году была принята долгосрочная стратегия трансформации ИТ-подразделения в сервисную структуру. Как рассказал на конференции заместитель директора по ИТ компании Харлан Волд, основная задача этой стратегии состоит в том, чтобы предлагать сервисы, обеспечивающие реальную ценность для бизнеса, то есть способствующие повышению его прибыльности и созданию инновационных продуктов. Исходя из этого в компании формируется каталог сервисов, который структурирует информацию обо всех предоставляемых бизнесу ИТ-сервисах, включая их функциональное описание, стоимость и условия реализации.

Понятие каталога сервисов для методологии ITSM не ново, но сегодня это одна из наиболее «горячих» тем для российского ITSM-cообщества. Причина, видимо, состоит в том, что каталог сервисов является реальным средством формализации отношений между ИТ и бизнесом, основой для заключения полноценных соглашений об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA). Программная поддержка каталога сервисов будет наиболее эффективна, если интегрировать его со средствами автоматизации других процессов ITSM на основе единой конфигурационной базы данных (Configuration Management Data Base, CMDB). Во всяком случае, на этом настаивают специалисты компании Axios Systems, которые именно так реализовали каталог сервисов в системе assyst 9.

В компании «Российские железные дороги» разработана уже третья версия сервисного каталога, и в прошлом году в соответствии с ним были заключены первые 200 соглашений об уровне обслуживания. РЖД строит свою систему управления ИТ-сервисами на базе программных решений и с методологической помощью компании HP, а внедрение ITSM, стартовавшее в 2007 году, может служить наглядной иллюстрацией особенностей российских ITSM-проектов, выделенных в докладе Ильи Хаета. По словам Кирилла Баранова, начальника отдела по предоставлению ИТ-сервисов департамента автоматизации и корпоративных процессов РЖД, к 2009 году в компании внедрены все оперативные процессы поддержки сервисов, а на базе HP Service Desk реализованы службы поддержки пользователей в Главном вычислительном центре и во всех семнадцати региональных ВЦ. На данном этапе проекта основной акцент делается на процессы, позволяющие формализовать отношения с потребителями ИТ-сервисов – различными подразделениями РЖД.

В РЖД реализуются процессы планирования сервисов, управления клиентами и внешними поставщиками, управления уровнем обслуживания. В связи с изменением фокуса долгосрочного проекта РЖД его даже решено было переименовать из АСУ ЕСПП (АСУ единой службы поддержки пользователей) во «Внедрение процессов предоставления ИТ-сервисов на базе АСУ ЕСПП». Баранов подчеркнул, что переход к реализации таких процессов возможен только при достижении определенного уровня зрелости оперативных процессов ИТ-службы и их соответствующей автоматизации, а выбор тех или иных процессов предоставления сервисов определяется стратегическими задачами проекта. В РЖД в ближайшие год-два планируют охватить соглашениями об уровне обслуживания все подразделения, полностью формализовав взаимоотношения ИТ-департамента с основным бизнесом. Баранов отметил также, что проект по внедрению процессов ITSM в компании плавно перетекает сегодня в проект по их совершенствованию.

Учимся считать

Все работы в вычислительных центрах РЖД привязаны к сервисам из каталога, причем внедряемая система управленческого учета позволит рассчитывать себестоимость каждого из них, что должно стать базой для обоснования ИТ-бюджета. Обеспечение прозрачности затрат ИТ-службы и финансовый анализ ИТ-деятельности, позволяющие продемонстрировать бизнесу значимость тех или иных сервисов, становятся сейчас ключевыми задачами ИТ-департаментов, что подтверждают исследования международных аналитических компаний, в частности Forrester Research. Немалое внимание этим вопросам было уделено и на конференции ITSM-2010. Например, компания HP, поставив перед собой задачу активного продвижения методологии и инструментария управления финансами в ИТ на российский рынок, в рамках нового формата практических семинаров предложила участникам конференции тему оценки возврата инвестиций в ITSM-проекты.

В страховой группе «Альфа-страхование» каталог сервисов, реализованный на базе ПО Omnitracker компании Omninet, применяется и для систематизации деятельности ИТ-департамента, и для оценки стоимости ИТ-сервисов. Как и Кирилл Баранов из РЖД, руководитель управления сервисной поддержки СГ «Альфастрахование» Александр Огнивцев – частый гость конференции, и аудитория форума имеет возможность следить за проектами в этих организациях. В «Альфастраховании» внедрение ITSM было начато пять лет назад с реализации службы поддержки пользователей, которая в прошлом году была переведена на платформу Omnitracker ITSM Center. Очередной этап ITSM-проекта в компании концентрируется вокруг управления стоимостью сервисов – задача обеспечения прозрачности ИТ-расходов была поставлена акционерами СГ «Альфастрахование», которые рассчитывают на то, что, предоставив центрам финансовой ответственности компании инструменты управления ИТ-расходами, смогут получить полное представление о структуре трат в ИТ. Это, в свою очередь, рассматривается руководством СГ как конкурентное преимущество за счет повышения общей эффективности бизнеса.

Технология анализа и управления стоимостью сервисов в этой компании целиком базируется на сервисном каталоге, который позволяет, с одной стороны, разложить все сервисы на составляющие, вплоть до отдельных ресурсов ИТ-департамента, таких как лицензии на ПО, аппаратное обеспечение, персонал, договоры поддержки, а с другой — объединить все сервисы, обеспечивающие деятельность того или иного бизнес-направления, и отследить их влияние, в том числе финансовое, на бизнес.

Управление сервисами вне ИТ

Анализируя тенденции развития ITSM в России, Илья Хает отметил, что при практическом внедрении нередки ситуации, когда ITSM «теряет» две первые буквы аббревиатуры. Теоретики управления ИТ-сервисами давно убеждают нас, что эта идеология исходит прежде всего из здравого смысла, и потому неудивительно, что принципы ITSM находят применение не только в сфере ИТ. По-видимому, сейчас это становится устойчивой тенденцией.

Для IBM данный факт не новость – корпорация еще три года назад начала говорить об интегрированном управлении сервисами (Integrated Service Management, ISM) вместо ITSM, и сейчас эта идея активно развивается в рамках концепции «разумной планеты» (Smarter Planet). Управляющее ПО семейства IBM Tivoli позиционируется здесь как инструмент управления любыми сервисами, которые работники предприятий или население городов могут получать на базе различных типов инфраструктур, оснащенных цифровым оборудованием, а ИТ-сервисы составляют лишь их подмножество. Реализация такого подхода стала возможной во многом благодаря приобретению IBM несколько лет назад компании MRO Software, поставщика программных решений семейства Maximo для управления различными типами материальных активов. На конференции ITSM-2010 единую платформу управления активами и сервисами IBM Maximo представил Иван Шилов. Эта платформа объединяет возможности управления различными корпоративными активами (имущественными, транспортными, производственными), в том числе компьтерным оборудованием и ПО, а также предоставляет функции управления сервисами, которые реализуются на базе этих активов и опираются на различные стандарты управления, включая не только ITIL, но и отраслевую телекоммуникационную модель eTOM, универсальную систему качества Six Sigma и др. Все это интегрируется с помощью единой конфигурационной базы данных, которая хранит информацию об элементах инфраструктуры различных типов.

В семейство Maximo также входят специальные группы решений по управлению корпоративными активами в различных отраcлях, таких как правительственные организации, медицинская наука, энергетика и атомная промышленность, а также аутсорсинговый бизнес. По словам Шилова, сейчас IBM делает значительные инвестиции в развитие платформы Maximo, и в конце 2010 года можно ожидать появления новых продуктов по управлению активами вне ИТ, в частности городской инфраструктуры.

Генеральный директор компании OmniWay Илья Савичев отметил, что управление активами граничит с финансовым управлением, поскольку эти задачи предусматривают не только обслуживание аппаратных и программных ресурсов, но и проведение тендеров, заключение контрактов, осуществление закупок. Савичев рассказал о возможностях реализации управления закупками на базе продукта партнера OmniWay, немецкой компании Omnitracker. Ее система Omnitracker Stock&Order Management — это универсальное решение, поддерживающее управление закупками для различных типов активов, не только ИТ, что было продемонстрировано на примерах внедрения продукта в ряде российских компаний.

***

В докладах конференции ITSM-2010 акцент делался не на особенностях применяемых программных продуктов, а на оценке новых тенденций в сфере ITSM и на методологических и технологических возможностях решений по поддержке этих тенденций.