Россия пока еще богата невосполняемыми природными ресурсами, рачительное использование этих богатств на благо современного и грядущих поколений жителей страны?— хотя и амбициозная, но вполне посильная задача. Нередко также приходится слышать о богатстве России возобновляемыми трудовыми ресурсами — талантами, однако, так ли эти ресурсы возобновляемы, какова структура этих запасов, какая ситуация складывается сегодня с ИТ-персоналом и что могут предложить ИТ для решения задач управления кадрами?

течественная статистика исходит из прогнозов достаточно благополучного экономического положения России на перспективу ближайших 50 лет. У страны огромные запасы газа и нефти, которых хватит лет на сто, что и будет основной стабильного роста. Однако иногда забывают про кадры, а между тем прогноз ООН о старении населения во всем мире, включая Россию, выглядит на этом фоне не так оптимистично (рис. 1).

Рис. 1. Прогноз роста доли населения, достигшего возраста шестидесяти и более лет

До сих пор распространено представление о тех, кому за 60, как о «лишних» в рыночных условиях. Однако не все так однозначно — весьма значительная доля граждан старшего возраста вовлечена в активную трудовую деятельность. Так, по данным российской статистики, в 2001 году, еще до начала подъема российской экономики, из 38 млн российских пенсионеров официально работали 6,7 млн — почти 20% общего количества пенсионеров. Возможно, пора положить конец представлению о том, будто большинство пожилых — иждивенцы. Массовое «удаление» пожилых из армии трудоспособного населения, особенно занятого в ИТ-индустрии, требующей аналитических навыков и знаний по поддержке унаследованных систем, по мнению многих исследователей, является ошибкой. Те, кто способен и желает трудиться, должны работать и получать за это адекватную заработную плату.

Само по себе увеличение удельного веса «пожилых» в структуре населения не вызывает автоматически отрицательного воздействия на экономику. Взять хотя бы Швецию, где доля лиц в возрасте 65 лет и старше самая высокая в ЕС (более 17%), но где влияние феномена старения на экономику не вызывает серьезных опасений. Важен рачительный подход к использованию этого ресурса для дальнейшего развития национальной рыночной экономики. Однако в России пока налицо пренебрежительное отношение к этому ресурсу. В качестве иллюстрации достаточно привести пример типичного объявления на рынке вакансий ИТ-сектора: «Инновационному бюро требуется на постоянную работу аналитик. Должностные обязанности: участие в составлении аналитических отчетов, редактирование «Инновационного дайджеста», работа с базой данных инновационных проектов. Требования к кандидату: 25-40 лет, образование высшее, опыт работы в инновационной сфере, умение готовить аналитические обзоры, знание компьютерной техники на уровне пользователя». Работодатели не хотят делать ставку на старшие возрастные категории — и напрасно, хотя бы потому, что реально найти молодых аналитиков сегодня почти невозможно.

Особенности работы мозга в зрелом возрасте

Когда пожилые люди с трудом вспоминают имена участников вечеринки, они склонны думать, что их умственные способности ухудшаются. Однако все большее число исследований показывает, что это предположение ложно?— стареющий мозг просто впитывает дополнительные данные и пытается проанализировать беспорядочную информацию, причем часто с долгосрочной выгодой для себя. Для анализа нужно «общее», возможно, в ущерб «частному».

Мозг некоторых людей с возрастом действительно вырождается — болезнь Альцгеймера, например, поражает 13% всех американцев старше 65. Однако для большинства стареющих людей чаще всего происходит расширение фокусировки внимания, которая затрудняет сосредоточенность на одном конкретном факте, например, на имени или номере телефона. И, хотя это приводит к некоторым затруднениям, в жизни очень часто оказывается полезным.

«Такое расстройство на самом деле очень неплохая вещь,— считает Шелли Карсон, исследователь в области психологии из Гарвардского университета. Это может увеличить объем информации, доступной нашему сознанию».

В экспериментах, в процессе которых испытуемым предлагалось прочесть текст, прерывающийся неожиданными словами и фразами, люди старше шестидесяти работали медленнее, чем студенты колледжей. Если студенты «перепахивали» такой текст с постоянной скоростью, независимо от того, что означали приведенные не к месту слова, то пожилые люди снижали темп чтения, даже если такие слова имели какое-то отношение к тематике читаемого текста. Это указывает на то, что они не просто «спотыкались» на дополнительной информации, а воспринимали и обрабатывали ее. Когда позднее обеим группам испытуемых задавали вопросы, ответы на которые вытекали из «лишних» слов, старшая возрастная группа отвечала на них гораздо лучше. Члены старшей группы оказались способными переносить информацию, почерпнутую из одной ситуации, в другую.

Такие способности могут оказаться весьма полезными в сфере, например, бизнес-аналитики, где далеко не всегда ясно, какая именно информация является важной или станет важной в будущем. Некое, казалось бы, не относящееся к делу запомненное утверждение или предположение может обрести новую значимость, если меняются первоначальные планы исследования или в ситуации, когда дополнительные детали, задерживающие внимание на чем-то, казалось бы, нудном и несущественном, оказываются полезными в понимании истинного смысла слов говорящего.

С помощью специальных тестов и тренировок (например, тестов Mental Status Tests, используемых для определения изменений умственных способностей в результате заболеваний или выявления условий, влияющих на эти способности) можно научить пожилых узнавать больше о возникшей ситуации и косвенных посылах о происходящем, чем способны узнать их молодые оппоненты. Возможно, именно эти характеристики играют решающую роль в распространенном мнении о том, что старые мудрее.

В 2003 году группа исследователей Гарвардского университета изучала способность студентов абстрагироваться от нерелевантной информации в условиях тревожащих стимулов. Чем изобретательней были студенты, что выявлялось путем опроса их о последующих успехах, тем больше затруднений они испытывали, игнорируя «лишние» данные. Пониженная способность фильтровать и определять приоритеты, как полагают исследователи, вероятно, может способствовать развитию оригинальности мышления. Этот эффект часто связывают с пониженной активностью префронтальной области головного мозга молодых испытуемых*. Профессор Мичиганского университета Джеки Смит полагает, что причину способностей мозга ассимилировать данные и применять их в случае необходимости можно выразить одним словом — мудрость. Если пожилые люди способны почерпнуть больше информации в конкретной ситуации и в последующем объединить ее с относительно большими накопленными знаниями, то они обретают несомненное преимущество перед молодыми.

Практика «утилизации» шестидесятилетних

Рассмотрим расстановку кадров гипотетического предприятия, учитывающего умственные способности, практические навыки, мотивацию работы, а также возрастные особенности своих сотрудников для получения максимально положительного эффекта в своем бизнесе. Для этого воспользуемся квадрантом (рис. 2), аналогичным тому, что используют специалисты Gartner.

Рис. 2. «Магический квадрант» расстановки кадров предприятия

Гармоничное сочетание теории и практики, формирование и проведение политики воспитания лидеров («талантов») для любого предприятия является главной предпосылкой долгосрочного успеха в бизнесе. На рис. 3 приведено размещение кадров успешного предприятия, в котором внимание уделено шестидесятилетним.

С помощью такого способа представления данных о сотрудниках компании можно определить «ценность» и потенциальные возможности (способности или наклонности) каждого сотрудника, определить в сопоставимых масштабах траектории его карьерного роста и затраты на их реализацию, а также сформулировать политику справедливого и достойного вознаграждения труда каждого сотрудника. Если эту информацию сделать доступной для просмотра каждым наемным работником предприятия, то у каждого из них появляется возможность корректировать свои шаги по достижению достойного, на его взгляд, положения в компании. Ретроспективный анализ траекторий изменений в расстановке кадров может оказаться полезным руководству для внесения изменений в кадровую политику и уточнения должностных (функциональных) обязанностей сотрудников. Появляется возможность анализа индивидуального вклада и достойной компенсации.

Как следует из рис. 3, шестидесятилетние в успешной компании не конкурируют с молодым поколением, не отнимают у него рабочие места и не препятствуют карьерному росту — им выделены позиции, которые учитывают их навыки и возрастные особенности: консалтинг, типизация решений, аналитика и прогнозирование. Применительно к ИТ-индустрии, как можно заметить, именно в этих областях сегодня ощущается острая нехватка кадров.

Рис. 3. Расстановка кадров успешного предприятия

Столь необходимую для воспитания «талантов» связь поколений, которую так просто разорвать в угоду сиюминутной выгоде, также легко представить на этом графике. Сегодня компенсационная модель, учитывающая эти особенности формирования трудового коллектива, находит все большее распространение не только в крупных компаниях, но и среди малого и среднего бизнеса.

Компенсационная модель и сопутствующие технологии

Для достижения бизнес-целей предприятия его руководство вынуждено поддерживать достойный уровень заработной платы квалифицированных работников, стремясь в то же время снизить общие затраты. Этому призвана служить политика управления предприятия, охватывающая следующие проблемы разработки моделей обучения, разработки программы укомплектования штатов предприятия и совершенствования системы отчетности и методов ее анализа.

Очень часто мы теряем время на бесконечные обсуждения и подсчеты, пытаясь предсказать комиссионные отдельных работников от общих доходов. Наиболее успешные организации фокусируют внимание своих работников на производстве, используя совершенные системы управления компенсациями.

Сегодня все большее число компаний прибегает к разработке всеохватывающих компенсационных программ, обеспечивающих мотивацию к эффективному труду каждого сотрудника, и построению централизованных информационных систем управления компенсациями. Многие системы управления компенсациями помогают автоматизировать процессы, повышают точность информации для принятия решений, а также обеспечивают безопасность и сокращение компенсационного цикла. В качестве поддержки реализации таких программ рынок предлагает ряд следующих технологий (правда, утилизации шестидесятилетних и в них уделяется мало внимания).

Управление производительностью труда работников (Employee Performance Management, EPM) способствует пониманию каждым работником своей роли в компании, ее стратегических бизнес-целей, а также ожиданий от повседневной деятельности работника, с точки зрения менеджера, коллег по работе и клиентов. Сегодня системы EPM корпоративного уровня предлагают гибкое управление производительностью работников компании на основе моделей аутсорсинга бизнес-процессов или программ, предоставляемых в виде сервиса (Software-as-a-Service, SaaS), которые оказываются более простыми, точными и экономичными для кадрового аппарата компании. Такая сервисная модель подчас упрощает решение проблем получения кадровой службой внутренних ИТ-ресурсов компании для эпизодического решения своих ресурсоемких задач. Многие западные компании передают на аутсорсинг анализ управления персоналом своих предприятий, на кадровиков там возлагают решение производственных вопросов и вооружают их совсем иными информационными технологиями.

Управление набором кадров (Recruitment Management System) обычно содержит три главных компонента:

  • планирование набора помогает планировать организационные расходы, создавать штатное расписание предприятия, бюджетировать расходы по высвобождению и заполнению вакансий;
  • набор кадров помогает формулировать требования к кандидатам, их поиску, подбору, опросу и выбору;
  • вхождение в должность помогает отслеживать судьбу новобранцев, выполнение их планов вхождения в должность, своевременное обучение, а также обеспечивает обратную связь с подразделениями по уточнению перечней их требований к кандидатам.

Управление обучением (Learning Management System, LMS) обычно включает модуль управления обучением и программой электронного обучения, который помогает разработке, применению и оценке программ обучения на соответствие потребностям бизнеса, ролевым функциям, а также выявляют критические пробелы в квалификации. Обычно LMS позволяет администрировать доставку обучающего контента и ресурсов обучаемой аудитории. Часто система использует Web-сервисы, обеспечивая режим работы «в любое время, в любом месте». LMS обеспечивает регистрацию обучающегося, доставку ему курса обучения и тестирование. Модуль «управления талантами» позволяет организации более полно и беспристрастно использовать данные о своих работниках, обеспечивать выполнение функции упреждающего планирования развития кадровых ресурсов. Решения по «управлению талантами» обычно содержат следующие компоненты.

  • Планирование преемственности — выявление новых кандидатов выдвижения, выявление пула кандидатов-лидеров, кандидатов-управленцев, кандидатов на замещение других критических для предприятия позиций. Подготовка конкретных лиц на эти роли с помощью процесса планирования перспектив развития предприятия.
  • Компенсации и привилегии — подготовка планов выполнения компенсаций и привилегий для каждой должности.
  • Анализ пробелов в квалификации — определение критичных для бизнеса квалификаций, выявление потенциальных пробелов в квалификации и кадрового дефицита для них (в текущий момент и на перспективу), разработка планов ликвидации этих пробелов.

В книге одного из ведущих исследователей проблем EPM Ричарда Хендерсона «Компенсационный менеджмент», опубликованной в издательстве «Питер» в 2004 году, можно найти описания наиболее распространенных сегодня программ поощрений, влияющих на мотивацию сотрудников, а также программ привилегий, которые разрабатываются с целью повышения качества жизни работников и членов их семей, однако проблема шестидесятилетних (хотя бы для теории) не нашла там достойного отражения. А подумать есть над чем. Отношения к привилегиям, равно как мотивация к высокопроизводительному труду у пожилых и молодых сотрудников могут существенно различаться.