Насколько самостоятелен сегодня бизнес в выборе ИТ-решений? Например, ERP и ITIL тесно связаны логически, исторически и материально. Они модно и тенденциозно заполнили все сферы деятельности ИТ-сообщества: издания и конференции, курсы и тренинги, обмены опытом внедрения и т.д. Оба понятия представляют собой особую среду со своей историей, культурой, терминологией и жаргоном, методиками и подходами, привычками и предубеждениями, управленческими приемами и особенностями внедрения, философией процессов и поддерживающим её программным обеспечением. В результате эти, да и все крупные решения и методы, в совокупности сформировали свой мир, фактически диктующий бизнесу правила поведения.
Коммерция
Кроме редких исключений, сами пользователи этих технологий не писали ни книг по ITIL, ни программного обеспечения SAP. Поэтому упреки в «узурпации знаний» сыплются в адрес программистов АВАР (языка для SAP) и консультантов ITIL, провозгласивших себя единственными источниками знаний об управлении услугами ИТ, так как сами книги, хоть и доступны широкой публике, но написаны так запутанно и фрагментарно, что читать их крайне трудно. Много в этих упреках справедливого, поскольку реальные результаты практической работы и программистов SAP, и консультантов ITIL всегда недешевы, не всегда хорошего качества, редко эффективны и никогда не долговечны. Хотя подчас эти упреки не совсем заслужены. Часто в этом виноват и сам заказчик подобных услуг, не всегда чётко и адекватно ставящий задачу консультанту или не всегда правильно оценивающий желаемый и получаемый результат.
Вокруг ITIL и SAP возникла целая индустрия торговли знаниями и компетенциями (тренинги с аккредитациями, сертификации с аудитами, публикации, и пр.), а привилегированные платные клубы знатоков и любителей, посещаемые отчаявшимися, попавшими в зависимость от собственной покупки пользователями, стали центрами развития знаний и сбора «требований заказчиков». Будут ли эти требования удовлетворены — другой вопрос.
SAP как система планирования ресурсов предприятия (ERP) успешно развивается, будучи коммерческим продуктом, обогащая создателей и акционеров SAP, а также армию консультантов, мучающих пользователей требованиями изменить бизнес-процесс с целью более успешного внедрения ПО. Похожим было и развитие ITIL, только более медленным. Библиотека постепенно завоёвывала доверие как набор книг с примерами передового опыта, не навязывая модели управления процессами, в отличие от SAP. Кроме этого, она не была коммерческим продуктом, а, как известно, на продаже специализированной литературы особо не разбогатеешь. Создатели ITIL сильно опоздали с коммерциализацией, изначально позиционируя весь материал как публичную библиотеку. С первых же шагов по пути внедрения ITIL быстро выяснилось, что, как и в случае с SAP, здесь тоже надо изменять процессы, только не под ПО, а под новую философию. С третьей версией дело стало ещё серьёзнее — создатели сдали проект написания книг точно вовремя и постепенно прибирают к рукам и коммерцию вокруг ITIL. Целостность тренингов и экзаменационных материалов, — этот «кандидатский минимум» знаний по ITIL, — определяется консалтинговой компанией APMG, которая стала новым хранителем идеи и главным инквизитором рекрутов. По поводу третьей версии сейчас ходит много толков и пересудов, связанных с тем, что пользователь не получил того, что ожидал.
Коммерция вокруг ITIL и SAP играет огромную роль. И, как известно, такой путь приводит к усилению зависимости департаментов ИТ от этих продуктов, чем больше и серьёзнее они ими занимаются.
Мотивы выбора
Структурированного анализа мотивов внедрения ITIL мне пока встречать не довелось. По SAP такие показатели имеются: 75% опрошенных выбирают SAP из соображений повышения операционной эффективности; 11% — с целью глобализации стандартов; 5% — по причинам роста бизнеса; 4% — для достижения конкурентного преимущества; 4% — для сокращения затрат. Однако такого рода рейтинговая статистика всегда хромает, но самое удивительное, что о ее методах никто не спорит и люди ей верят. Преимущества ITIL рассматривают в тех же плоскостях:
-
Операционная эффективность? Очень подходит. Она всегда направлена на удовлетворение нужд и требований заказчика по качеству услуг: проводить изменения без негативных последствий, быстро решать инциденты, адекватно планировать загрузку мощностей и т.д.
-
Стандарты? Тоже необходимы для оптимизации коммуникаций между всеми вовлеченными в процесс людьми, где бы они не находились.
-
ITIL — идеальная структура для создания и совершенствования процессного фундамента будущих реорганизаций и перераспределения ответственностей.
-
Часто выбор ITIL определяет мода — имеется надежда получить конкурентное преимущество по отношению к тем, кто управляет своими ИТ «по старинке».
-
Реже работа над процессами по ITIL имеет под собой соображения сокращения затрат, так как, оказывается, очень трудно сделать технико-экономическое обоснование процессного подхода к качеству услуг. Хотя часто именно этот результат и достигается, если без фанатизма использовать библиотеку.
Итак, мотивы выбора схожи, а значит, и ожидания тоже схожи. Есть только одно принципиальное отличие: если SAP внедряют в условиях налаженного бизнес-процесса, то программное обеспечение для управления ИТ почти никогда изначально не основывается на хорошо описанных процессах. Вот именно этим и занимается ITIL — готовит процессы к их автоматизации. И уж, конечно, производители ПО тут как тут! Программы, в которые «закатывается» новоиспеченный процесс, помогают ускорить его внедрение и понимание в организации. И начинается внедрение ПО со всеми синдромами и аксиомами, присущими SAP. Как только процессы управления услугами оформятся в нечто более стабильное, найдется и на них своё ERP, вроде SAP. И всё ярче высвечивается зависимость пользователя как от программного обеспечения, к коему он уже привык, так и от выбранного изначально подхода, от которого всё труднее отойти.
Зависимость
Внедрение SAP связано с затратами на приобретение и лицензирование, и они вполне прогнозируемы, но само внедрение получается почти всегда дороже, чем запланировано, не говоря уже о поддержке. И часто бывает уже поздно что-нибудь изменить. Отсюда и жалобы пользователей о том, что чем больше в систему вложишь информации, тем меньше получишь из нее ожидаемых сервисов; управленцев — о растущих расходах на приобретение и удержание знаний, опыта по поддержке системы; разработчиков — о неспособности поддерживать усложняющиеся интерфейсы с другими системами. Короче, недовольных всё больше, и усиливается инерционная зависимость, которую можно преодолеть только волевым дорогостоящим, и всё равно не дающим никаких гарантий решением.
А как насчёт ITIL? Сделав первые шаги внедрения процессных элементов ITIL, ИТ-организация начинает лучше видеть недостатки своих процессов и возможности их исправления посредством внедрения новых элементов. Повышение степени зрелости одного процесса неизбежно влечёт за собой необходимость внедрения нового процесса. Проникновение ITIL-мышления в умы людей продолжается, меняя ИТ-культуру предприятия и иногда даже оказывая серьёзное влияние и на бизнес. Как правило, это влияние не так уж и заметно. Однако если внедрение ITIL происходит грамотно и успешно, целостность процессов может затронуть и бизнес. Если, например, менеджер процесса управления изменениями последователен, тактичен и убедителен, то через некоторое время «просители» из бизнеса начинают прислушиваются к его мнению, так как понимают, что именно от качества проведенного изменения зависит количество инцидентов и сбоев бизнес-процессов. Понимание ведет к сочувствию, из которого проистекает и зависимость. Таким образом, организации попадают в интеллектуальную зависимость от способа мышления и терминологии библиотеки ITIL.
Безусловно, не стоит абсолютизировать свободу выбора подходов и принятия решений — не всё в ИТ-мире имеется, не всё доступно и еще меньше подходит по цене. Иными словами, доступный выбор невелик, однако ITIL не знает себе подобных в сфере управления ИТ-услугами, а ERP-системы не имеют пока достойного эквивалента в сфере решения комплексных задач планирования бизнеса. Свобода выбора для ИТ в целом, и для ITIL и SAP в частности, — это осознанная зависимость, которая будет оставаться необходимостью, пока альтернативы нет.
Альтернатив нет
Сегодня популярны обе технологии — SAP внедрена в 120 странах мира, национальные форумы ITIL официально зарегистрированы в 40 странах с общим количеством членов в 100 тыс. (www.itsmfi.org) и если предположить, что все, кто интересуется ITIL, входят в состав форума, и примерно половина из них серьезно занималась внедрением передовых практик, то получится 50 тыс., это в общих чертах соответствует количеству предприятий, внедривших SAP. ITIL называют стандартом де-факто, у SAP, конечно же, имеется конкурент в лице Oracle, однако у самих систем планирования ресурсов предприятия (Oracle + SAP) конкурентов нет. Cloud Computing и модель SааS пока еще недостаточно развиты, чтобы сменить ERP, они пока лишь дополняют и закрывают бреши в имеющихся крупных системах управления ресурсами и процессами.
У ITIL серьёзных конкурентов нет, хотя имеются разные формы базирующихся на ITIL подходов, например, MOF и COBIT. То же касается и разных методик, связанных с качеством услуг и процессов: ISO/IEC 20000, BiSL, ISPL, ASL и т.д. Эти модели, подходы и методы отлично дополняют и усиливают ITIL, не являясь конкурентами в области процессного управления сервисами. Методики функционального и технического управления ИТ занимаются слишком низкоуровневыми вопросами, чтобы претендовать на роль структуры управления услугами, не говоря уже о передовых практиках.
Инерция
ITIL и SAP, пробив себе дорогу в департаментах ИТ, крепко привязывают к себе персонал и руководство. Последствия инерции выражаются и в том, что обе системы начинают мешать интеграции меняющихся бизнес-процессов. После подгонки процессов под SAP и запечатлевания их в коде АВАР, первое желание пользователей — отдохнуть от внедренческих бурь и начать наконец-то просто работать. За время безмятежной продуктивной и успешной работы и накопления информации в базах данных, спрятанных за логикой SAP, постепенно становится ясно, что не всё, что хотелось, удалось, так как задание было либо не совсем правильно сформулировано заказчиком, либо неправильно понято поставщиком. А менять трудно и дорого — последствия каждого, пусть даже небольшого изменения, непредсказуемы. По мере накопления неудовлетворенностей меняется и сам недавно автоматизированный бизнес-процесс. А тут и подоспеет новая версия SAP, в которой не совсем то, что ждали, и много того, что не всем и не очень нужно. И всё это, естественно, требует солидных затрат. Если не на лицензирование, то на перенастройку. Засада. Охота на пользователя открыта. Атакующих много: меняющиеся бизнес-процессы, собственная неспособность сформулировать требования, новый потрясающий, но ненужный функционал последней версии и т.п., а на горизонте — грозовые тучи повторных затрат на экспертизу, которую еще не удалось накопить или уже не удалось удержать.
Казалось бы, эта проблема характерна только для ПО, однако с ITIL происходит то же самое. ПО управления услугами по ITIL имеет все указанные симптомы. Только тут все усложняется ещё и тем, что часто сами процессы пока недостаточно оформились по сравнению с бизнес-процессами. ПО ITIL отстает от требований передовых практик и ожиданий даже не очень продвинутых пользователей. Кроме ПО, сама философия ITIL часто затягивает «верующих» в омут субъективности и бюрократизации. Как именно? После первых продуманных шагов по пути «ITIL-изации» департамента ИТ люди свыкаются со своими ролями. Технический персонал начинает понимать, что есть процесс и зачем он нужен, и постепенно находит в процессах массу выгод для упрощения своей работы. Начинается обмен опытом и знаниями. И наступает штиль. Чем больше проблем мы видим, тем больше у нас возникает вопросов и тем лучше работают процессы. И, естественно, чем лучше отлажены процессы, тем больше мы задаем себе вопросов и тем больше проблем мы начинаем видеть. Выход из этого заколдованного круга необходим, иначе процессное управление, теряя эффективность, зайдет в тупик, потеряет принципиально важный внедренческий момент. Решение вопроса путем «перевнедрения» (как в случае с SAP) — слишком дорого. Другая крайность — конформизм, тоже опасен. В этих случаях из оппортунистических соображений всё, что может иметь отношение к тому или иному процессу по любым признакам, принимается без учёта риска отклонения от основных принципов и изначально выбранной цели процесса. Часто это называют прагматизмом с целью экономии средств. Такая форма запоздалого прагматизма опасна, так как сводит к минимуму предыдущие усилия по улучшению процесса. К сожалению, и здесь некоторая закоснелость ПО не дает следовать изначальным принципам. В данной ситуации необходимо понять, что процесс — это как джазовая импровизация: отсутствие нотной партитуры не означает, что нет и принципов.
Инерция как свойство физического тела состоит в том, что тело препятствует изменению характера своего движения под влиянием внешних сил. И, естественно, чем крупнее тело, тем больше инерция. Этот принцип относится также к ITIL и SAP. Если не управлять этими самыми внешними силами, сила инерции заведет такие капитальные решения в тупик.
Интерфейсы
Интеграция ITIL и SAP в окружающий ИТ-ландшафт предполагает его частичное изменение, и часто это происходит посредством интерфейсов.
Первый интерфейс связан с передачей информации. Как в случае SAP, так и для ITIL обмен информацией с внешними системами всегда был непростым. Эти интерфейсы сложно создавать, они отличаются организационной запутанностью ответственностей за поддержку и риском негативного воздействия на систему при любом изменении. Запрограммированная часть этого взаимодействия часто включена в интеграционный проект инструмента по управлению услугами. Здесь интерфейс эффективно поддерживается самим ПО. Как только мы выходим за рамки этого ПО, любой интерфейс — это риск. Нестабильность, сложность, неточность спецификаций, ригидность, уязвимость и прочее.
Второй тип интерфейса — ролевое взаимодействие между людьми. Если при внедрении ITIL были описаны принципы и сценарии взаимодействия процессов, то их старение происходит не менее быстро, чем старение информационных интерфейсов. Создание структуры ролевого взаимодействия — сложная организационная деятельность, требующая вовлечения как управленцев, так и технического персонала. Поддержка этих механизмов должна входить в сферу ответственности отделов контроля качества. И если вдруг необходимо что-либо изменить в интерфейсе, именно отдел качества должен был бы отвечать за своевременную отладку, так как, во-первых, больше некому, а во-вторых, его основной задачей должен быть не только мониторинг качества услуг, но и улучшение процессов, их поддерживающих. По отношению к ITIL, управление качеством — внешний процесс, в реальной жизни занимающийся некоторыми метриками и, главным образом, сертификациями ISO, SOX и т.д. Постановка новых задач этому отделу или группе сотрудников по поддержке ролевого взаимодействия сотрудников департамента ИТ — деликатное и сложное дело, требующее высокого уровня зрелости как процессов в частности, так и всей организации в целом.
И SAP, и ITIL — сложные организмы, требующие ухода и заботы, и усилия организаций, связанные с интеграцией, возрастают по мере их взросления. Боль неадекватного поведения этих организмов в организации чаще всего связана с дисфункцией интерфейсов. Одна из корневых причин этого — сложность действия.
Сложность
SAP и ITIL как, впрочем, и любая система, усложняются с появлением новых непроверенных практикой идей, создаваемых внешними консультантами, а поиски правды и здравого смысла самими специалистами по бизнес- и ИТ-процессам подчас смешивают инвестиционные планы, не давая закончить начатое и мешая начать необходимое. Глобальные и международные аспекты управления услугами и знаниями усиливают фактор языка и культуры, которые с трудом находят отражение во внедренных системах. Требования других систем и методик, предъявляемые к SAP и ITIL, усложняют их дополнительными компонентами, интерфейсами, условиями и документацией. Одновременно с этим конкретные требования пользователей по времени реакции и глубине доступа к информации также способствуют усложнению логики приложений.
Результаты — плачевны и для SAP, и для ITIL. Отсутствие гибкости системы не позволяет эффективно внедрять новшества. Инновации всё более сложных систем и подходов затруднены, так как последствия изменений часто рискованны и почти всегда непредсказуемы. Снижается уровень качества услуг и самих процессов при одновременном росте затрат на решения. Львиная доля затрат на эти решения связывается, прежде всего, с их интеграцией и поддержкой. Прилагаются огромные усилия, однако пользы извлекается всё меньше и меньше.
В деле управления услугами в каждой организации есть проблемы куда важнее самих процессных трюков и ролевых игр, к которым часто сводится «игра в ITIL». Например, управление компетенциями и знаниями, которыми должны были бы заниматься отделы кадров, но они занимаются всем, кроме этого. Или управление поставщиками, которым занимаются бухгалтеры с точки зрения «удавливания по цене», а не менеджеры внешних поставщиков, отвечающие за создание структуры передачи компетенций от поставщика — заказчику.
Отставание
SAP и ITIL — сложные, разносторонние и запутанные механизмы, применяемые в мире, где именно простота и ясность определяют результат. И упрощения пока не предвидится. Каждая новая версия являлась попыткой зафиксировать самые последние достижения отрасли, но успеть за развитием ИТ, не говоря уж о бизнесе, так и не удается. Отставание от реальности — характерное свойство любых сборщиков знаний и экспертизы, создателей этих механизмов. ИТ сегодня учится балансировать созреванием слишком быстро развивающихся отдельных участков своей отрасли, только привыкает к идее, что надо догонять бизнес. Это в одинаковой степени относится как к ITIL, так и к SAP.
От новых версий все ждут упрощения, гибкости и взаимозаменяемости, а получают усложненный монолитный уникальный механизм. Хотят подешевле и с бизнес-обоснованием, а покупают дороже и часто без всякого обоснования. Желают углубления своих знаний по энтузиазму, а получают расширение чужих знаний по фактуре. Ищут свободы, а получают зависимость. Может быть, от ИТ мы ожидаем не того, что надо было бы? Свобода в выборе решений и концепций и возможность изменить первоначально принятое решение — основные условия гибкости организации и бизнеса. ИТ как новая отрасль промышленности должна следовать этому правилу. И этой новой промышленности надо помочь перейти от роли тормоза к роли акселератора этой свободы. SAP и ITIL — всего лишь примеры попадания компаний в осознанную зависимость от ИТ-решений. Поиск выхода продолжается. Хотя, что же может быть лучше неосознанной свободы?
Александр Левинсон (al@tolkin.nl) — независимый международный консультант по стратегическому ИТ-управлению (Гаага, Париж, Москва).
MOF дополняет ITIL http://www.osp.ru/os/2004/01/183812
