Изменения в программном бизнесе: от продуктов к сервисам

Серьезные изменения, произошедшие в отрасли программного обеспечения за последние несколько лет, имеют важное значение как для пользователей, так и для производителей программных продуктов и сервисов. Объемы продаж традиционных продуктов и размер лицензионных выплат сокращаются, и все большая часть доходов компаний, выпускающих продукты, приходится на сервисы [1]. К числу последних, в частности, относится и годовое абонементное обслуживание, в рамках которого пользователь получает «заплатки», небольшие модернизации и, зачастую, техническую поддержку.

Эти изменения особенно заметны среди производителей корпоративного программного обеспечения. Примером тому служит ситуация с Siebel, объем продаж продуктов которой серьезно снижался, пока в 2005 году эту компанию не купила Oracle. Десять лет назад даже Oracle оказалась на перепутье: доходы от сервисов и услуг поддержки достигли и превзошли доходы от продажи продуктов. Мы не можем сказать, чем это вызвано — сокращением объема продаж продуктов Oracle и Siebel или снижением цен на продукты, но, как показывает рис. 1, эффект оказался таким же. С точки зрения доходов, сервисы (в том числе обслуживание, на долю которого, как правило, приходится до 60% дохода от сервисов) стали важнее продуктов.

Однако есть и некоторые исключения. На долю продуктов по-прежнему приходится большая часть доходов от продаж игрового программного обеспечения, хотя доход от онлайновых игр быстро растет. Такие компании, как Microsoft, создающие платформы, продолжают получать огромные доходы от продажи продуктов, но и здесь ситуация меняется. Компания сообщила, что в 2007 финансовом году доля сервисов в сегменте серверов и инструментальных средств составила около 3% ее дохода, а для онлайновых сервисов (MSN) этот показатель равен 5%. Всего лишь два года назад Microsoft все свои деньги зарабатывала исключительно на продаже продуктов.

Долгосрочная тенденция

Все большее значение для компаний, выпускающих программные продукты, сервисы начали приобретать уже с 1990 года. Появление бесплатного и свободно распространяемого программного обеспечения (что привело к снижению цен на программы), а также проблема 2000 года, Internet-бум и последующее массовое закрытие компаний усилили эту тенденцию. В целом, начиная примерно с 2000 года, все больше предприятий и индивидуальных пользователей отказываются платить большие деньги за стандартизованные или массовые программные продукты.

Новые ценовые модели

Ситуацию усложняет появление новых моделей ценообразования и ведения бизнеса, в том числе таких, которые предусматривают предоставление программного обеспечения как сервиса (Service as a Service, SaaS) и «бесплатного, но не бесплатного» программного обеспечения. Такие компании, как Google, Yahoo! и даже Microsoft (со своими проектами Windows Live и Office Live) теперь предлагают в качестве номинально бесплатного сервиса разнообразные программные продукты (которые мы привыкли считать коммерческими), начиная от средств поиска и электронной почты и заканчивая базовыми настольными приложениями. Пользователь не платит впрямую за это программное обеспечение (если не считать времени, которое занимает просмотр рекламы) — поставщику программных сервисов платят рекламодатели.

Поставщики SaaS, такие как Salesforce.com, по-прежнему рассматривают доходы от SaaS как доходы от продажи продуктов и отделяют их от средств, получаемых от профессиональных сервисов. Однако ценовая модель SaaS действительно исключает выплаты за обслуживание (существенный источник доходов, получаемых от сервисов программными компаниями) и зачастую предусматривает некоторую сопутствующую техническую поддержку (источник затрат). Поэтому модель SaaS не вписывается в традиционную схему разделения доходов, получаемых от продуктов и от сервисов, а также соответствующих затрат, и, в результате, из-за исключения платы за обслуживание это должно привести к снижению доходов от сервисов [2].

Жизненный цикл или выбор бизнеса?

То, что происходит с компаниями, выпускающими программные продукты, особенно с теми из них, которые продают свои решения корпоративным пользователям, может быть следствием либо естественного развития в течение жизненного цикла, либо выбора бизнес-модели, в соответствие с которой сервисам придается больше значения, чем продаже продуктов. Идея жизненного цикла предполагает, что компании, выпускающие программные продукты, сначала получают большую часть своих доходов от продажи лицензий на продукты, но потом, со временем, начинают предлагать и продукты, и сервисы, а, в конце концов — главным образом сервисы.

Вполне возможно, что компании предпочтут по-прежнему специализироваться на продуктах, учитывая, что это приносит им до 99% валового дохода, а издержки на копирование программ или другого цифрового продукта близки к нулю. С другой стороны, валовой доход от поддержки ИТ-сервисов, требующей больших трудозатрат, не превышает 30%.

По мере увеличения числа конкурентов компаниям, выпускающим программные продукты, все труднее находить новых клиентов, либо они вынуждены снижать цены для того, чтобы выдерживать конкуренцию со стороны аналогичных фирм или производителей свободного программного обеспечения. В силу этого, к таким компаниям все чаще применимо правило, которое я формулирую так: «99% от нуля есть ноль». Возможности получения значительной прибыли от программных продуктов все больше становятся теоретическими, а не практическими. И, нравится им это или нет, но источником основной прибыли для компаний постепенно становятся сервисы.

Таким образом, происходящее — это нечто большее, чем перенос приоритетов с продаж продуктов на предоставление сервисов, являющийся следствием либо неизбежного эффекта развития жизненного цикла, либо, в некоторых случаях, волевого решения руководства. Кроме того, если посмотреть на ситуацию в других отраслях, то, как правило, в начале становления компании много внимания уделяют инновациям и проектированию продуктов. Как только компании получают права на архитектуры продуктов или появляется доминирующая архитектура, в жизненном цикле процесса работы с продуктами они все большее внимание начинают уделять таким процессам, как массовое производство [3].

Стремление к эффективности

Основной целью компаний является увеличение эффективности производства. В начале 1900-х годов компания Ford представила автомобиль Model T, ставший стандартом автомобильного дизайна, а затем переключилась на стандартизацию компонентов и автоматизацию массового производства. В отрасли программного обеспечения от проектирования продуктов в 60-х годах перешли к программной инженерии в 70-х и 80-х годах, и к созданию «фабрик программного обеспечения» в Японии и Индии, а также к модели Capability Maturity Model в США.

Инновационность сервисов — это аспект жизненного цикла, который может повлиять на состояние отрасли программного обеспечения и некоторых других сегментов бизнеса. Например, если проектирование продуктов становится уже массовым (широко доступно и дешево по всему миру с незначительными отличиями) и компания добилась максимальной эффективности за счет совершенствования процессов, то руководство может переключить свое внимание на сервисы.

С другой стороны, эффект, который мы наблюдаем, может быть связан с «S-образными кривыми» и «взрывными технологиями» [4]. В сфере программного обеспечения ситуация определяется не только тем, что компании имеют опыт работы с определенными сегментами продуктов и переходом компаний на сервисы, но и тем, что некоторые новые технологии поддерживают различные виды бизнес-моделей, в том числе разные способы ценообразования и доставки программного обеспечения, а также возможность ориентироваться на разные группы пользователей.

Очевидно, что Internet и беспроводные технологии позволяют реализовывать различные виды моделей ценообразования (например, с учетом предоставления сервисов по требованию или на базе транзакций) или моделей, предусматривающих получение доходов от рекламы, практикуемых, например, Google. Кроме того, смена платформ, по-видимому, создает спрос не только на новые продукты, но и на сервисы. Например, переход пользователей с мэйнфреймов на клиент-серверную модель, а с нее на Internet или от стационарных решений на мобильные, вероятно, требует множества сервисов, в том числе касающихся помощи в формировании стратегии, переписывания приложений и обновления данных или переобучения сотрудников. Другими словами, смены платформ, свидетелями которых мы стали за последние 15 лет, также способствуют тому, что сервисы приносят такой же или даже больший доход, как и продукты, особенно учитывая, что многие продукты сейчас предлагаются по очень низким ценам или даже бесплатно.

Опыт и инновации

Для того чтобы понять, что происходит в сфере программного обеспечения, в 2003 году в Массачусетском Технологическом Институте я начал исследовательский проект с целью проанализировать процесс перехода с продуктов на сервисы компаний, работающих как в отрасли программного обеспечения, так и в других сферах бизнеса. Работа еще не завершена, но уже имеются некоторые предварительные выводы и наблюдения.

Пик и консолидация

Первая созданная нами база данных охватывала период с 1990-го по 2006 год и представляла собой список компаний, которые причисляли себя к производителям, выпускающим программные продукты, продавая «укомплектованное программное обеспечение», которому в Стандартной классификации отраслей экономики США (SIC) соответствует код 7372 (рис. 2a). Указанные данные включают в себя информацию об иностранных компаниях, таких как SAP и Business Objects, чьи акции участвуют в торгах на американских биржах, а также фирмы, специализирующиеся на компьютерных играх, которые практически продают только продукты.

Этот набор данных содержит сведения о разных компаниях, количество которых достигло максимума в 1997 году — 400. А к 2006 году список содержал уже менее 150 фирм, что свидетельствует о серьезной консолидации бизнеса программных продуктов.

Вторая база данных, содержащая информацию за период с 1990 по 2004 год, включает в себя сведения о компаниях, которые конкурируют в области ИТ-сервисов под различными кодами SIC. Эти данные, представленные на рисунке 2б, также свидетельствуют о том, что пикового значение количество компаний достигло в 1999 году (тогда их было чуть менее 500), а к 2004 сократилось менее чем до 250. Резкий рост в 90-е годы числа компаний, специализирующихся на ИТ-сервисах, свидетельствует о том, что переход с клиент-серверных на платформы Internet открыл сервисным компаниям такие же или даже большие возможности стать акционерными, как и фирмам, выпускающим программные продукты, хотя и тот, и другой сегменты рынка с того времени значительно консолидировались.

Тот факт, что многие акционерные компании, специализирующиеся на программном обеспечении и ИТ-сервисах, консолидируются, свидетельствует о зрелости программного бизнеса. Однако другие данные, собранные МТИ, показывают значительный рост (особенно в 2005 году) числа новых компаний, занимающихся корпоративным программным обеспечением и использующих множество новых моделей ведения бизнеса и ценообразования (www.agoeldi.com/media/Thesis_AGoeldi_Final_09MAY07.pdf).

Новые бизнес-модели

На рис. 3 приведены данные о бизнес-моделях 108 компаний, работающих на рынке корпоративного программного обеспечения на базе Web (около 20% компаний официально зарегистрированы на бирже) и, судя по этой информации, ежемесячная абонентская плата — самая популярная модель ценообразования. Меньшая часть компаний предлагают бесплатное программное обеспечение или программное обеспечение, которое дает доходы от сопутствующей ему рекламы (в эту категорию попадает Google), а остальные предпочитают взимать традиционную плату за лицензии.

На рис. 4 представлена модель, созданная студентами из МТИ. Она описывает многообразие имеющихся сейчас моделей получения доходов и ведения бизнеса, моделей предоставления решений и категорий пользователей, для которых предназначены эти решения. Десять лет назад почти все компании, выпускающие программные продукты, продавали свои решения, взимая вперед лицензионную плату и устанавливая эти решения локально на аппаратном обеспечении пользователей. Теперь существует множество разнообразных бизнес-моделей — подписка, на базе рекламы, на базе транзакций и несколько видов почти бесплатного программного обеспечения.

Модели предоставления программного обеспечения бывают удаленными, на базе Web или предусматривают поставку программ вместе с аппаратными продуктами. Такая тенденция движения к потенциально более дешевому программному обеспечению в сочетании с менее дорогостоящими способами доставки программного обеспечения по Web, позволила компаниям ориентироваться не только на массовых потребителей, но и на небольшие компании и фирмы, предпочитающие приобретать новые решения одними из первых.

Кроме того, многие программные компании сейчас подражают производителям аппаратного обеспечения в том, что иногда называют «моделью устройств» (dspace.mit.edu/handle/1721.1/39504). Если программное обеспечение предустанавливается в систему, менее вероятно, что его цена упадет до нуля. Как правило, пользователи будут готовы больше платить за систему, даже если они не хотят отдельно приобретать программное обеспечение или цифровые носители сами по себе.

Еще один момент, касающийся этой предпринимательской деятельности, состоит в том, что данный подход может потребовать меньше средств для организации программной компании. Конечно, всегда существовал шанс, что «два человека в гараже» создадут компанию, которая будет выпускать программное обеспечение или компьютерное оборудование, и многие именно так и начинали. Но сейчас немало критически важных компонентов корпоративной среды, таких как операционная система, база данных и сервер Web-приложений, предлагаются как бесплатное или свободно распространяемое программное обеспечение. Предприниматель может написать код какого-то приложения, затем пригласить другую компанию для размещения этого программного обеспечения, и действительно — при относительно небольших затратах создать компанию по выпуску корпоративного программного обеспечения. Согласно данным недавно проведенного опроса, предприниматели создали около 37% новых компаний, предлагающих корпоративные решения на базе Web, и только 36% из них использовали для организации своего предприятия венчурный капитал (www.agoeldi.com/media/Thesis_AGoeldi_Final_09MAY07.pdf).

Временно или постоянно?

Возникает вопрос: рост количества сервисов и новых моделей ведения бизнеса постоянный или временный? Постоянный, с моей точки зрения, вовсе не обязательно означает «будет всегда». Это всего лишь значит, что такая тенденция может сохраниться на десятилетия, а не на несколько лет.

Одна из гипотез состоит в том, что сейчас мы переживаем период между сменами платформ, для которого характерна стабилизация темпов роста доходов от продуктов. Если будут предложены некоторые серьезные инновации, которые, например, приведут к появлению новых вычислительных платформ, тогда и потребители, и предприятия снова начнут в значительных количествах покупать новые аппаратные и программные продукты.

С другой стороны, гипотеза, предполагающая постоянство тенденции, говорит о том, что с программным обеспечением может произойти то же самое, что когда-то случилось с отраслью компьютерного аппаратного обеспечения. Инвестиции со стороны Intel и других компаний в соответствии с законом Мура помогли значительно снизить стоимость вычислительных ресурсов и превратить мощные компьютеры в товары массового потребления.

Другими словами, гипотеза о постоянстве предполагает, что большая часть программного обеспечения сейчас в той же степени является товаром массового потребления, что и аппаратное обеспечение, и цены на любой вид стандартизованного продукта упадут до нуля или почти до нуля. При таком развитии ситуации будущее действительно за бесплатным программным обеспечением — недорогими SaaS или «бесплатным, но не бесплатным» программным обеспечением при некоторого рода косвенной ценовой модели (например, предусматривающий получение доходов от сопутствующей рекламы), подобной той, которую практикует Google. И вполне возможно, что другие отрасли высоких технологий, ориентированные на массового потребителя (особенно те из них, где первостепенную роль играет программное обеспечение) будут развиваться таким путем.

О чем говорят данные

Возможно, мы переживаем изменения, которые носят долгосрочный, а не временный характер. Но о чем говорят данные? Наша база данных содержит сведения о 500 акционерных компаний, выпускающих программные продукты, и как правило, по каждой из компаний данные охватывают не менее чем десять лет (всего более 3200 ежегодных наблюдений). Исключая фирмы, выпускающие компьютерные игры, и некоторые другие компании (главным образом те, которые не разделяют продукты и сервисы, и мы не смогли точно определить распределение их доходов по этим категориям), общее число компании достигло своего пикового значения в 1997 году, а к 2006 году их количество сократилось до 111. На рис. 5 показано, что в нашем примере фирмы, выпускающие программные продукты, 70% своих доходов в среднем получали от продажи продуктов в 1990 году и менее 50% — примерно с 2003 года, когда в отрасли в целом доходы от продажи продуктов и сервисов сравнялись. Если не учитывать компании, выпускающие компьютерные игры, такое выравнивание произошло в 2002 году и сейчас стало несколько более выраженным.

Мы не отделяли обслуживание от других сервисов, поскольку из нашего примера эти виды сервисов разделяют лишь менее 10% компаний. Компании рассматривают обслуживание как один из видов сервисов, так как в отличие от продажи продуктов, они могут получать эти доходы только тогда, когда они предоставляют «заплаты», обновления или оказывают техническую поддержку. Некоторые компании, такие как SAP и Oracle, сейчас пытаются отнести плату за обслуживание к доходам от продуктов в том смысле, что эти деньги они получают за обновление продуктов. Это в какой-то мере оправдано, поскольку норма прибыли для обслуживания сравнима с нормой прибыли, получаемой при продаже продуктов (хотя и несколько ниже, так как затраты на обычную техническую поддержку обычно включают в себя соглашения на обслуживание), но доходы от обслуживания поступают от уже имеющихся пользователей, и их можно оценить со временем, как и в случае других сервисов.

Достижение равновесия

Данные показывают, что доходы от продажи продуктов снижаются, но такое снижение не происходит до нуля, а сохраняется на уровне чуть более 50% общего дохода. Поэтому, возможно, компании, выпускающие программные продукты, как бизнес достигли своего рода точки равновесия в том смысле, что имеющиеся пользователи приносят больше доходов в виде платы за сервисы (в том числе за обслуживание), чем продажа продуктов. Однако продукты по-прежнему имеют большое значение, по крайней мере, для акционерных компаний, торгующих своими акциями. Даже без учета данных о компаниях, выпускающих компьютерные игры, мы видим укрепление этой тенденции.

Можно также посмотреть, насколько для компаний, выпускающих программные продукты, типично продавать только продукты, а также различные сочетания продуктов и сервисов. В 1995 году вместе с Ричардом Селби мы опубликовали книгу, в которой назвали Microsoft идеальной моделью программной компании. Она получала 100% доходов от продажи своих продуктов и имела великолепные показатели валовой прибыли [5]. Но эти данные также свидетельствуют о том, что подобного рода компании относительно редко появлялись за всю историю развития отрасли, и со временем их становится все меньше.

Наш предварительный анализ также показывает: несмотря на то, что в среднем уровень доходов от продажи продуктов составляет менее 50% всех доходов компаний, выпускающих программные продукты, оптимальное сочетание операционной рентабельности — это 70% продуктов и 30% сервисов (опять-таки исключая фирмы, выпускающие игры, и некоторые другие компании). В нашей базе данных есть также ряд компаний, которые 100% своих доходов за конкретный год получили от сервисов (в том числе от обслуживания), а не от продажи продуктов, несмотря на то, что номинально они относятся к категории компаний, выпускающих программные продукты. Компании в этой категории, скорее всего, окажутся недостаточно эффективными и либо будут куплены другими компаниями, либо станут банкротами.

Причины смены приоритетов

Почему компании переходят с продуктов на сервисы? На первый взгляд, это происходит потому, что компании, выпускающие программные продукты, становятся старше. Они постепенно подходят к тому моменту, когда доходы от продуктов сравняются с доходами от сервисов, которые сейчас растут примерно на 2% в год. Среди рассматриваемых нами компаний, в среднем, это происходит на 26-ой год их существования (или на 22-й год, если исключить из рассмотрения фирмы, выпускающие компьютерные игры). Получается, если компания работает в области программных продуктов более 20 лет (и не продает компьютерные игры), то, скорее всего, ее доходы от сервисов и обслуживания теперь равны доходам от продажи продуктов или даже превосходят их.

Если проанализировать ситуацию более детально, статистический анализ регрессии позволяет предположить, что такая смена приоритетов также связана со снижением темпов роста объема продаж продуктов и общих продаж, а также спадом, последовавшим за Internet-бумом. Появление Internet как кардинально новой платформы также стимулировало продажи новых сервисов, особенно компаниями, специализирующимися на ИТ-сервисах. Но этот фактор статистически менее важен, чем такие индивидуальные факторы, как срок существования фирм и отставание по темпам роста продаж.

Другими словами, переход на сервисы для фирм, выпускающих продукты, по-видимому, определяется двумя причинами. Первая из них заключается в том, что объем продаж продуктов может продолжать расти, но тот же показатель для сервисов растет быстрее, возможно, потому, что снижается уровень цен или сокращается число новых пользователей. Эта ситуация потенциально довольно безопасна, и компании могут остаться на рынке, перейдя на смешанный бизнес. Вторая причина — в том, что бизнес, связанный с продуктами, сходит на нет, и именно поэтому компании приходят к тому, что большая часть их доходов поступает от сервисов.

Второй вариант потенциально губителен для бизнеса, он зачастую означает, что компания должна быть кардинально реорганизована и, по возможности, быстро, как это было в случае с Siebel или i2 Technologies [6]. Фирма не в состоянии дальше содержать большие группы по исследованиям и разработке продуктов, требующие значительных расходов на маркетинг и продажи. Она должна перейти от проектирования продуктов, ориентированных во многом на абстрактный круг пользователей, к созданию и обслуживанию продуктов, предназначенных для индивидуальных потребителей. Многие фирмы не решились на такой переход или взялись за него неохотно и не сделали в этом плане всего необходимого, упустив возможность использовать сервисы как стратегически важное направление бизнеса.

Влияние на производительность и стратегию

По мере сбора данных мы с коллегами по исследованию задумывались о том, какое негативное влияние новые сервисы могли бы оказать на рентабельность и рыночную ценность компании, выпускающей программные продукты, поскольку сервисы, как правило, имеют более низкую прибыль и, как следствие, означают снижение темпов роста. Однако, как оказалось, связь здесь значительно сложнее.

Для большинства компаний, выпускающих программные продукты, сервисы, как правило, позитивно сказываются на их прибыли, но зависимость, вопреки нашим ожиданиям, оказалась нелинейной. В частности, существуют определенные «благоприятные зоны» на обоих концах спектра. Приблизительно можно сказать, что для средней компании, выпускающей программные продукты (за исключением производителей компьютерных игр) сервисы позитивно влияют на уровень прибыли до тех пор, пока их примерная доля в общих доходах меньше 20%.

Далее — пока доля сервисов не достигает 60% всех доходов компании — они негативно сказываются на рентабельности. Затем снова начинают оказывать положительное влияние. Одно из возможных объяснений этого нелинейного эффекта заключается в том, что компании, выпускающие программные продукты, могут убедить своих клиентов заключить простые контракты на обслуживание на сумму, достигающую 20% розничной цены их продуктов, и такого рода сервисы для производителей очень прибыльны, поскольку расходы на техническую поддержку минимальны.

Но по мере того как компании, выпускающие программные продукты, все активнее начинают заниматься трудоемкими сервисами (такими как настройка продуктов и сложная работа по интеграции либо стратегический консалтинг и обучение), это начинает негативно сказываться на уровне прибыли до тех пор, пока эти компании не достигают достаточного масштаба и не получают необходимого опыта для эффективной реализации своих сервисов. После чего они снова начинают зарабатывать деньги на сервисах, во многом так же, как это делают компании, специализирующиеся на ИТ-сервисах. Этой модели бизнеса могли бы следовать SAP и Oracle. Обе компании отличаются высоким уровнем рентабельности, и около трети своих доходов они получают от продажи новых лицензий на продукты.

Рыночная стоимость, которая, как правило, учитывает темпы роста, а также рентабельность, меняется по такой же нелинейной кривой. Она положительна примерно до точки в 20%, затем отрицательна до 80%, а затем снова положительна. Однако наши данные показывают: даже в те периоды, когда сервисы положительно влияют на рентабельность, рыночная капитализация может сокращаться по мере увеличения доли сервисов в бизнесе компании. Из этого можно сделать вывод, что инвесторы по-прежнему не понимают, насколько важными сервисы становятся для показателей доходов и рентабельности в компаниях, выпускающих программные продукты.

Сервисы как стратегическое направление

Позитивное влияние сервисов на рентабельность и рыночную стоимость варьируется в зависимости от категории продуктов, и мы пока только анализируем эти отличия. Но общий вывод, по-видимому, состоит в том, что большинство компаний, выпускающих программные продукты, могут и должны использовать сервисы, особенно обслуживание, и не позволять сервисам «возникать случайно» из-за того, что оборот их бизнеса, связанного с продуктами, падает. Это означает, что компании, выпускающие программные продукты (как, вероятно, многие другие фирмы, работающие в области высоких технологий), должны рассматривать сервисы в качестве стратегического направления и средства, позволяющего увеличить доходы и прибыль, особенно в тех ситуациях, когда бизнес, связанный с продуктами, приходит в упадок. Такие же выводы можно сделать по результатам другого предварительного анализа, который позволяет предположить, что для каждых 10% увеличения обслуживания как доли всех сервисов, прибыль от сервисов увеличивается примерно на 5%. Другими словами, если бизнес, связанный с продуктами, сокращается, и приоритет переносится на сервисы, компании должны попытаться убедить каждого клиента подписать соглашение об обслуживании, для того чтобы минимизировать снижение рентабельности.

С другой стороны, слишком многие фирмы, выпускающие продукты, по-видимому, рассматривают сервисы как неизбежное зло, а управление ими — как центр затрат, не прилагая особого понимания или попыток расширить эту часть своего бизнеса. На практике же большинство компаний могут проанализировать сложившиеся тенденции, спрогнозировать, когда они достигнут точки равновесия, и предпринять определенные стратегически ответные шаги, — например, попытаться модернизировать свой спектр продуктов или начать серьезную кампанию по продаже большего числа контрактов на обслуживание или другие сервисы, как последние десять лет поступали SAP и Oracle.

Мы также пришли к выводу, что тенденция, касающаяся предоставления сервисов, не ограничивается исключительно рынком программного обеспечения, хотя, по-видимому, это в меньшей степени явление жизненного цикла и в большей степени стратегический шаг в других, тесно связанных отраслях, таких как компьютерное и телекоммуникационное аппаратное обеспечение и оборудование. Например, как показано на рис. 7, за последние десять лет доход от сервисов компании IBM вырос с менее чем 30% до более чем 50%. Sun Microsystems, Hewlett-Packard, Cisco и даже Dell добились значительного увеличения объемов сервисов, и это, по-видимому, согласуется с тенденцией к превращению аппаратного обеспечения в массовые продукты.

Влияние на компании, предлагающие ИТ-сервисы

Переход компаний, выпускающих продукты, на сервисы вряд ли порадует производителей, специализирующихся на ИТ-сервисах. Такие компании, как Accenture и Infosys, исторически являются партнерами производителей, предлагающих корпоративное программное обеспечение, например, SAP и Oracle, и они зарабатывают большие деньги на установке, интеграции и настройке корпоративных систем. Но сервисы — это фактически деньги, которые компании, выпускающие продукты, «оставляют на столе» в надежде на то, что их сервисные партнеры смогут помочь им больше продавать самих продуктов. Однако если доходы от продуктов сокращаются, то бывшие партнеры вынуждены «бороться» за одни и те же деньги.

Тройные трудности

Перед менеджерами компаний, выпускающих программные продукты, и других фирм, переходящих на сервисы, стоят три основные задачи.

Приближение к точке равновесия

Во-первых, как можно добиться оптимального соотношения продуктов и сервисов? Менеджерам необходимо понять, каково для их конкретного сегмента бизнеса наилучшее соотношение доходов от продуктов (например, аппаратного и программного обеспечения) и доходов от сервисов и обслуживания, и определить, как добиться этого соотношения. В одних сегментах бизнеса, таких как корпоративные приложения, сервисы, по-видимому, являются оптимальным и необходимым дополнением к продуктами, в то время как в других сегментах они будут более обременительны для компании, несмотря на то, что получаемая за обслуживание плата не будет лишней ни для одной компании, выпускающей продукты.

Еще один момент, о котором часто забывают: для большинства компаний, выпускающих продукты, последние являются механизмом, стимулирующим доходы от сервисов и обслуживания. Продукты и сервисы большинство фирм предлагают вместе, несмотря на то, что IBM и ряд других компаний, таких как General Electric, стремятся стать относительно нейтральными производителями сервисов. Большинству компаний приходится поддерживать масштабные серии продуктов, которые убеждают клиентов платить за реализацию или за стратегические сервисы, а также за долгосрочные контракты на обслуживание или абонементы.

Превращение продуктов в сервисы

Во-вторых, менеджерам необходимо подумать о том, как они могут «превратить в сервисы» свои продукты, то есть создать сервисные предложения, которые увеличивают добавленную стоимость их продуктов и делают продукты более заметными на рынке. Сервисы, связанные с продуктами, могут уменьшить схожесть этих продуктов с массовыми решениями, а также принести новые доходы и прибыль, даже если бизнес, связанный с продуктами, сокращается. Очевидно, что в некоторых отраслях сервисы, сопровождающие продукты в течение их жизненного цикла, могут приносить доход в несколько раз больше, чем первоначальная прибыль от продаж [6].

Когда-нибудь компании начнут предлагать различные устройства бесплатно и продавать только сервисы или определенного вида контракты на абонементное обслуживание. По этому пути, например, развивается отрасль сотовых телефонов. Вслед за ней подобную модель ведения бизнеса может принять и автомобильная отрасль. Уже сейчас General Motors и Ford мало или практически ничего не зарабатывают на своих продуктах, — почти весь их доход поступает от финансовых сервисов, таких как кредиты или лизинг.

В автомобильной отрасли другие производители могут получать еще большие деньги от страхования и других сервисов. Все, что необходимо сделать GM и другим находящимся в трудном положении компаниям, — это перестать продавать свои продукты, а предлагать клиентам включающий все контракт на пожизненное обслуживание, то есть не только кредиты и лизинг, а еще и страхование, обслуживание, ремонт, и, возможно, телематические сервисы, такие как OnStar компании GM.

Превращение сервисов в продукты

В-третьих, менеджерам нужно задуматься о том, как «превратить в продукты» свои сервисы таким образом, чтобы можно было предоставлять их более эффективно. Этого можно добиться за счет повторного использования компонентов или архитектур, средств автоматизированного проектирования и стандартизованных платформ процессов и обучения, по примеру японских программных фабрик, таких как Hitachi или Toshiba, или современных индийских компаний, предлагающие ИТ-сервисы, такие как Tata Consulting Services, Wipro и Infosys. Но превращения сервисов в продукты также можно добиться и за счет сервисов автоматизации, как это делают eBay, eTrade, Expedia, Google, Lending Tree и другие Internet-компании, предлагающие свои продукты или сервисы на базе программного обеспечения.

Полностью автоматизированные сервисы могут принести прибыль не меньшую, чем получают компании, выпускающие традиционные программные продукты. Вот почему доставка программного обеспечения через Web, которую поддерживают различные модели ведения бизнеса, столь существенно меняет механизмы распространения продуктов, их развертывания и получения оплаты (или ее неполучения) за программные продукты и сервисы. Вот почему Google теперь конкурирует с Microsoft по рентабельности, рыночной стоимости и лидерству в программном бизнесе.

В будущем мы, вероятно, изменим свое восприятие программного бизнеса и ряда других секторов, таких как Internet-сервисы, телекоммуникации и цифровые носители. Вероятно, всегда будут существовать традиционные компании, выпускающие продукты, такие как Microsoft, которая оформляет технологию в пакеты и продает миллионы копий своих продуктов. Но наши данные дают основание предположить, что число этих компаний сокращается, а оставшиеся вынуждены помимо разработки продуктов тратить огромные средства на продажи и рекламу. В результате большинство традиционных компаний, предлагающих программные продукты, зарабатывают мало или вообще не зарабатывают денег для своих инвесторов, и это еще одна причина исчезновения мелких фирм. Мы бы получили несколько иную картину, если бы включили в рассмотрение такие компании, как Google (которая, согласно SIC-коду, относится к категории компаний, предлагающих Internet-сервисы) и, возможно, некоторые из новых фирм, работающих в категории SaaS. В совокупности эти данные могли бы дать нам лучшее представление о том, сколько денег пользователи действительно тратят (прямо или косвенно) на продукты и сервисы, опирающиеся на программное обеспечение, а не на традиционные программные продукты, в том числе на автоматизированные, стандартизованные сервисы и цифровой контент, доставляемые по Web.

Литература

1. M. Cusumano, The Business of Software, Free Press/Simon & Schuster, 2004.
2. M. Cusumano, The Changing Labyrinth of Software Pricing. Comm. ACM, July 2007.
3. J. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994.
4. C.M. Christensen, The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press, 1997.
5. M. Cusumano, R. Selby, Microsoft Secrets. Free Press/Simon & Schuster, 1995.
6. T. Knecht, R. Leszinski, and F.A. Weber, Memo to a CEO: Making Profits after the Sale. McKinsey Quarterly, Nov. 1993.

Майкл Кузумано (cusumano@mit.edu) — заслуженный профессор школы менеджмента Sloan School of Management и факультета системной инженерии Массачусетского технологического института.

Michael Cusumano. The Changing Software Business: Moving from Products to Services. IEEE Computer, January 2008. IEEE Computer Society, 2008. All rights reserved. Reprinted with permission.

Cоветы мэтра
http://www.osp.ru/os/2005/11/380562