Если процессный подход еще не стал нормой корпоративной культуры, то трансформация предприятий часто приводит к тому, что они повторно переживают состояния, в которых уже были. Польза от такой трансформации подобна пользе от нагрева проводника в электрической цепи. Выход из ситуации — формирование корпоративной культуры, базирующейся на процессном подходе к управлению изменениями.

Трансформация организаций, для которых процессный подход еще не стал нормой корпоративной культуры, как правило, происходит следующим образом.

  1. Система производственных отношений (распределение обязанностей, полномочий и ответственности, зафиксированное в должностных инструкциях) подкреплена невидимой устойчивой сетью неформальных личных отношений, «приватизированных» персоналом.
  2. Подразделения постоянно ищут нереализованный, по их мнению, внутренний потенциал для увеличения объемов продаж и уровня рентабельности.
  3. Управление изменениями осуществляется на основе компромиссных, но плохо аргументируемых решений. Они принимаются с учетом либо без учета рекомендаций руководства относительно корректировки системы производственных отношений (этап 1) и бюджетов подразделений или проектов.
  4. Организация пережила уже несколько трансформаций (этап 3), каждая из которых приводила к слабопредсказуемым изменениям неформальных отношений персонала (этап 1). Трудно учитываемые потери, вызванные разрушением и восстановлением неформальных связей, стимулируют процесс этап 2.

Таким образом, цикл трансформации замыкается: крупные организации зачастую повторно переживают те состояния, в которых они уже были, и польза от этого подобна пользе от нагрева проводника в электрической цепи. Выход — формирование корпоративной культуры, базирующейся на процессном подходе к управлению изменениями.

Улучшения с помощью регламентации

Используемый нами вместо распространенного англоязычного термина «бизнес-процесс» его русскоязычный аналог деловой процесс более «органичен» для восприятия чиновниками государственных учреждений. Продуктом регламентации деловых процессов в организациях являются правила выполнения функций. Они оформляются в виде положений о предприятии и его подразделениях, регламентов исполнения деловых процессов, должностных инструкций, инструкций по эксплуатации и других нормативных документов. Регламентация деловых процессов позволяет описать результат его исполнения и необходимые для этого ресурсы.

Рис. 1 иллюстрирует место регламентации деловых процессов (РДП) как процесса в системе деловых процессов организации. Входными преобразуемыми ресурсами и продукцией процесса РДП являются модели, на основе которых могут быть сформулированы правила исполнения деловых процессов. А целями — совершенствование деловых процессов (уточнение описания деловых процессов и полей ответственности их исполнителей, координация действий исполнителей деловых процессов, являющихся контрагентами, наконец, повышение эффективности деловых процессов за счет снижения расхода временных и иных ресурсов, то есть снижение себестоимости продукции), сохранение и распространение знаний организации.

РДП — обязательное условие для того, чтобы отслеживать исполнение технологии производства, и критерием оценки действий персонала. Система РДП — важнейший элемент системы контроля и юридического обеспечения предприятия.

Идейные корни современных систем РДП уходят в историю промышленного производства. Они являются «наследниками» концепции Systems&Procedures, разрабатываемой ассоциацией Systems and Procedures Association of America и сформулированной еще в середине XX века. Тогда же тиражирование опыта американских компаний в странах послевоенной Японии и Европы продемонстрировало важность формальных деловых процедур для накопления технологических знаний об организации производства, их совершенствования и распространения.

Стандартизация описания деловых процессов в России

Методологии РДП пришли в СССР в конце 70-х годов в виде стандартных процедур регламентации общего вида, широко применявшихся для проектирования программных систем. В то время для реализации этих методологий использовались довольно примитивные CASE-инструменты. Их конкуренция, влияющая на выбор проектировщика, не способствовала пониманию не только подходов к РДП, но и роли РДП в жизни организаций. Такая ситуация сохранилась до наших дней, поэтому в области управленческого консалтинга встречаются самые разнообразные постановки целей и способы решения задач РДП.

Сегодня в России доминируют методологии IDEF0 (инструментарий BPwin, EMTool и IDEF0/Doctor) и UML ([1]; инструментарий Rational Rose и ARIS Toolset). С большой долей уверенности можно утверждать, что эффективность CASE-инструмента сильно зависит от умений проектировщика деловых процессов и от «метаметодологии», которая находится над методологией, «вложенной» в CASE-инструмент.

Использование автором стандарта IDEF0 для иллюстрации методики внедрения систем РДП связано с намерением обратить внимание читателей на знаменательное событие в недалеком прошлом, которое должно учитываться заказчиком работ по РДП и, возможно, перевесит чашу весов в пользу одной из методологий. Имеется в виду утверждение в 2002 году Госстандартом РФ рекомендаций Р50.1.028-2001 [3]. Они являются калькой стандарта Государственного департамента США IDEF0, разработанного в 1981 году на основе методологии описания функциональных систем SADT [4].

Стандартизация системы РДП

Рекомендации Р50.1.028-2001 при всей строгости правил описания функциональных схем, на которых основываются организационные регламенты, к сожалению, не содержат таких же строгих правил внедрения стандарта IDEF0 на предприятиях для совершенствования деловых процессов и использования инструментария в этих целях. По данной причине организации либо самостоятельно, либо с помощью внешних консультантов разрабатывают оригинальные деловые процессы внедрения и применения стандарта IDEF0. Благодаря анализу опыта такой работы может быть построена референтная (эталонная) модель РДП. Это модель эффективного делового процесса, созданная для предприятия конкретной отрасли, внедренная на практике и предназначенная для разработки или реорганизации деловых процессов в других организациях.

Для внедрения на технологичных, наукоемких, средних и крупных предприятиях предлагается универсальная модель «Непрерывное совершенствование деловых процессов организации» (or-rsv.narod.ru/Ref_models.htm). Основные элементы процесса непрерывного совершенствования таковы (рис. 2).

  1. Формирование проектов изменений. Проекты организационных изменений, представленных в виде IDEF0-диаграмм, формируются структурными подразделениями организации. Работы выполняются в соответствии с заданиями Комитета технического контроля и стандартизации деловых процессов (КТКСДП), с требованиями руководства предприятия, а также по собственной инициативе. Включает следующие деловые процессы: создание пилотного проекта изменений (по инициативе подразделения или по заданию КТКСДП), модернизацию проекта изменений (по заданию КТКСДП), действия по новым регламентам и формирование отзывов на них.
  2. Аттестация проектов изменений. Осуществляется со следующими целями: установить отсутствие противоречий между предлагаемыми процедурными нововведениями и нормативно утвержденными процедурами; принять решение о целесообразности изменения нормативно утвержденных процедур при обнаружении противоречий с предлагаемыми процедурными нововведениями, разрешить противоречия между целесообразностью изменений и сохранением статуса-кво, сформировать задания на доработку проекта изменений, изменить статус проекта изменений (от эскизного до публикуемого). Включает следующие деловые процессы: регистрацию проектов изменений, рассылку IDEF0-диаграммы членам КТКСДП для экспертизы, экспертизу IDEF0-диаграммы членами КТКСДП, принятие решения о статусе IDEF0-диаграммы, разрешение конфликтных ситуаций.
  3. Внедрение изменений. Проекты изменений, аттестованные КТКСДП, трансформируются в нормативные документы, положения которых обязательны для исполнения персоналом организации. Включает следующие деловые процессы: ведение репозитория системы РДП, публикацию IDEF0-модели и регламентов, формирование заданий на изменение регламентов, систематизацию отзывов исполнителей регламентов, контроль над исполнением регламентов.

Регламентация и управление изменениями

«Жесткая» референтная модель «Непрерывное совершенствование деловых процессов предприятия» создана в первую очередь для организационной и инструментальной поддержки действий, направленных на улучшение деловых процессов, закрепление и совершенствование полученного опыта в базе знаний предприятия. Регламентация улучшений выражается в синхронизации усилий участников этого процесса, в определении правил сохранения внутренней устойчивости организации при развитии ее конкурентных преимуществ. Ключевые деловые процессы в системе РДП, обеспечивающие развитие организации, таковы.

1. Экспертиза IDEF0-диаграммы членами КТКСДП. Координируются усилия участников процесса организационных улучшений. На каждого члена КТКСДП возлагается ответственность за следующие действия:

  • выявление в рассылке IDEF0-диаграмм проектов-«катализаторов» изменений, внедрение которых невозможно без корректировки моделей деловых процессов, находящихся в компетенции члена КТКСДП и уже утвержденных комитетом;
  • направление проектов-«катализаторов» в виде IDEF0-диаграмм секретарю КТКСДП для проведения технико-экономической экспертизы, в результате которой будет получена оценка совокупного эффекта от внедрения проекта;
  • направление заключения по проекту IDEF0-диаграммы секретарю КТКСДП (по проекту-«катализатору» составляется с учетом решения председателя КТКСДП, принятого по результатам технико-экономической экспертизы).

2. Принятие решения о статусе проекта IDEF0-диаграммы. Секретарь КТКСДП по заключениям членов КТКСДП разрабатывает проект решения о статусе IDEF0-диаграммы и направляет его на утверждение председателю КТКСДП.

3. Ведение репозитория системы РДП. Он предназначен для хранения разных версий IDEF0-модели, IDEF0-диаграмм и регламентов организации. Собственно, он и является базой знаний, хранилищем накопленного опыта и выражением реализованных и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия. Ответственность за администрирование репозитория возлагается на секретаря КТКСДП.

Аутсорсинг процесса управления изменениями

Делегирование полномочий по исполнению процесса РДП внешним организациям все чаще становится необходимостью при создании и модификации организационных систем, предоставляющих широкий спектр услуг другим системам. Иногда такая необходимость поддерживается соответствующей нормативной базой. Примером может служить метасистема «Электронная Москва». Она проектируется с учетом нормативно закрепленных требований к организации взаимодействия городских информационных систем и ресурсов (ИСиР), осуществляемого их операторами. На оператора «Электронной Москвы» возлагается организация взаимодействия операторов и интеграция городских информационных систем.

Специфика текущей ситуации состоит в том, что ИСиР, взаимодействие которых предполагается организовать с использованием сервисов «Электронной Москвы», находятся на разных этапах жизненного цикла — от разработки концепции и технического задания (например, система управления эвакуацией транспортных средств) до сдачи в эксплуатацию (система контроля над проездом на наземном транспорте). Очевидно, что в этой ситуации разработка и парафирование соглашений между операторами (или заказчиками) ИСиР об уровнях взаимно предоставляемых услуг подразумевает предварительное внесение изменений в действующие или предполагаемые регламенты работы операторов ИсиР, модификацию ИСиР или конструкторской документации.

Сейчас описанная итерационная процедура асинхронного согласования проектов изменений рассматривается оператором «Электронной Москвы» как одна из наиболее приемлемых организационных форм регламентации взаимодействия городских ИСиР. В одном из вариантов реализации процедуры предполагается, что КТКСДП, курируемый владельцем «Электронной Москвы», делегирует оператору метасистемы организацию согласования проектов изменений в форме заявок операторов ИСиР на предоставление новых (или модифицированных) услуг оператора. Роли сторон в процедуре согласования параметров взаимодействия ИСиР иллюстрирует рис. 3.

Непосредственное участие в процедуре согласования заявки оператора ИСиР и в принятии решений по ее корректировке принимают эксперты — уполномоченные представители сторон. Заявка согласуется в форме проекта соглашения об уровне обслуживания (service level agreement, SLA), разработанного экспертом МЭМ по относительно произвольному тексту заявки. Решение о продолжении процедуры согласования заявки в случае возникновения конфликта интересов сторон принимает владелец метасистемы «Электронная Москва» в лице КТКСДП. Легитимизация согласованных заявок в виде SLA и разрешение конфликтов сторон осуществляются в установленном порядке генеральным конструктором городской целевой программы «Электронная Москва».

Литература
  1. Буч Г., Рамбо Д., Джекобсон А. Язык UML. Руководство пользователя. М.: ДМК-Пресс, 2000.
  2. Госстандарт РФ. Рекомендации по стандартизации. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования. Р 50.1.028-2001. М.: «Издательство стандартов», 2001.
  3. Марка Д., Макгоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования SADT. М.: МетаТехнология, 1993.

Сергей Рубцов (rsv_moscow@mtu-net.ru) — руководитель дирекции прикладных проектов ОАО «Электронная Москва».

«Быстрый» проект

Примером «быстрого» проекта стало внедрение в 2004 году системы регламентации деловых процессов в ГУП «Мосгортранс». Катализатором проекта в этой относительно консервативной городской структуре была необходимость в сжатые сроки автоматизировать учет проезда на наземном городском транспорте (с одним из элементов такой автоматизации, турникетом, сталкиваются горожане).

Важнейшей частью автоматизированной системы контроля над проездом является печать кодированных билетов. Предъявляются жесткие требования ко всем видам защиты, соблюдению производственного плана, а также к координации взаимодействия с другими производствами и службами (поставщики бланков билетов, хранилища билетов, сеть распространения готовой продукции, центр обработки информации о перевозках, службы социальной защиты и др.). Повышенные требования к защите вынудили «Мосгортранс» использовать регламентацию как инструмент проектирования производственных процедур, причем руководство предприятия осознало значимость регламентации для предприятия в целом. Приказ по «Мосгортрансу» содержал не только план работы над проектом и поручения, но и положения о системе РДП, распространяемой на все предприятие, на опытную зону, включающую в себя процедуры финансового блока, и на общую модель деловых процессов предприятия. Такая модель была создана на базе референтной модели, рекомендуемой компанией PricewaterhouseCoopers.

Для выполнения проекта потребовалось девять месяцев. Три из них понадобились на разработку базовой процессной модели «Мосгортранса», три — на подготовку опытной зоны (разработка детальной модели центра кодирования магнитных билетов, разработка, согласование и выпуск приказа о внедрении системы РДП в ГУП «Мосгортранс» и об ее опытной эксплуатации), а три — на обучение. Была разработана модель производства кодированных билетов, включающая в себя 232 операции. Для ее использования были сформированы должностные инструкции для персонала и созданы технологические производственные карты.

Реализация этого проекта показала, что важнейшие три группы, влияющие на результат усилий по внедрению системы РДП в организации, таковы: высшее руководство, его ближайшее окружение и руководители среднего звена. Поддержка руководителей среднего звена и как минимум одной из двух других групп — это счастливое стечение обстоятельств, позволяющее внедрить систему РДП с наименьшими усилиями.