Интегрированная модель представляется наиболее приемлемым подходом к управлению аутсорсингом. Она позволяет сформировать реальные партнерские взаимоотношения между клиентом и аутсорсером. Кроме того, она ориентирована на процесс и требования, а не на инструменты или технологии.
Идея ИТ-аутсорсинга находится на подъеме, что вполне «вписывается» в общемировые тенденции. ИТ-службы российских предприятий также начинают всерьез задумываться о децентрализации внутренних ИТ-операций. Это можно связать с двумя важными особенностями сегодняшнего бизнеса:
- изменение отношения к ИТ; дело состоит не только во все большей и большей зависимости бизнеса от ИТ, но и в осознании того, что информационные технологии являются реальным средством обеспечения конкурентных преимуществ;
- рост популярности идеи сокращения издержек за счет концентрации усилий только на ключевой деятельности и аутсорсинга всех вспомогательных бизнес-функций.
Уповая на достижения дисциплины управления цепочками поставок, многие фирмы в стремлении сократить издержки отдают решение некоторых специфических ИТ-задач (разработку, тестирование, внедрение и т.д.) на откуп внешним партнерам, которые, предположительно, имеют больше квалификации и опыта в этих вопросах. Однако аутсорсинг позволяет не только сэкономить деньги, но и добиться стратегических преимуществ для ИТ-службы компании-заказчика. Прежде всего, становится возможным устранить необходимость выполнения сотрудниками рутинных работ и направить освободившиеся ресурсы на решение стратегических задач; кроме того, удается перейти с «пожарного» режима работы на проактивный, сосредоточить внимание на высокоуровневом управлении приложениями и сервисами. Зачастую передача даже самой простой функции на аутсорсинг может послужить катализатором к оптимизации деятельности всей ИТ-службы — определению и документированию процессов, разработке метрик контроля над производительностью, использованию передового опыта и т.д. Партнер-аутсорсер может привнести в компанию новые идеи, процессы и лучшие практики.
Однако, несмотря на его очевидные преимущества, аутсорсинг добавляет в работу ИТ-службы новые задачи и риски. И если отнестись к ним без должного внимания, возникшие проблемы могут перекрыть весь потенциальный выигрыш. Среди таких проблем можно выделить следующие.
- Необходимость в новых навыках. Управление аутсорсинговыми проектами требует дополнительной квалификации и иных процессов, чем связанные с управлением внутренними проектами. Заключение сервисных соглашений, выработка соответствующих показателей производительности и процедур эскалации могут оказаться более сложными, чем кажется на первый взгляд.
- Непредсказуемость результатов. Отдавая какую-то задачу на аутсорсинг, заказчик полагает, что аутсорсер справится с ней гораздо лучше. Однако все может оказаться иначе, и аутсорсинг обернется новыми проблемами — высокой стоимостью, задержками, низким качеством и т.д.
- Проблемы с сервисными соглашениями. Успех аутсорсингового проекта определяется соглашениями об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA), но зачастую сложно понять, кто должен устанавливать и контролировать соответствующий уровень обслуживания.
- Незрелость рынка. Большинство игроков на отечественном рынке аутсорсинга — малоизвестные компании, которым только предстоит завоевать доверие потенциальных заказчиков. Для выбора партнера по аутсорсингу требуются дополнительные усилия и инвестиции со стороны заказчика.
Модель 1: партнер контролирует качество и производительность
Одна из главных целей компании, отдающей ту или иную задачу на аутсорсинг, — снять часть нагрузки с собственных сотрудников. Неудивительно, что заказчик стремится переложить на аутсорсера максимально возможный объем рисков и ответственности, в том числе связанных с качеством и производительностью создаваемой системы.
Заказчик должен четко сформулировать задачу в отношении качества и производительности, разработать критерии оценки конечного результата и довести их до партнера. Все остальные вопросы (методология тестирования, использование тех или иных инструментов и т.д.) отдаются на откуп партнеру. Клиента интересует только одно: чтобы конечный результат соответствовал его ожиданиям. Компании-аутсорсеры с удовольствием идут на выполнение проектов «под ключ», поскольку это дает им полный контроль над заказчиком и конечным результатом.
Основными преимуществами для клиента в данном случае являются простота и эффективность ценообразования: требования определены и вознаграждение подрядчика зависит от степени их удовлетворения. Клиент разрабатывает метрики качества и производительности, по которым затем оценивает готовность продукта. В большинстве случаев партнеры оговаривают процесс взаимодействия: внесение изменений в систему, установку патчей, добавление новой функциональности, предоставление отчетов. Эта модель достаточно хорошо мотивирует компанию-аутсорсера на качественное выполнение работы. Кроме того, выполнив работу качественно, в срок и не выйдя за рамки бюджета, аутсорсер повышает свою репутацию на рынке.
Тем не менее эта модель имеет ряд ограничений. Заказчик не контролирует качество, хотя отдавать этот критически важный элемент на откуп сторонней организации вообще очень рискованно. Кроме того, не контролируя процессы тестирования и используемый инструментарий, в один прекрасный момент заказчик рискует оказаться привязанным к конкретному подрядчику. Может также выясниться, что необходимые качество и производительность были продемонстрированы лишь в среде, созданной аутсорсером. Когда такая система попадает в продуктивную среду заказчика, возникают различные проблемы, и могут потребоваться дополнительные сессии тестирования.
Важно отметить, что аутсорсинг позволяет сэкономить деньги с тактической точки зрения, но не ведет к наращиванию компетенции и экспертизы собственного персонала в плане управления качеством и производительностью информационной системы. В конце концов, для заказчика может оказаться невыгодным применение оговоренных мер воздействия на партнера, не достигающего поставленных целей. Последствия этих мер не пойдут на пользу развитию партнерских отношений, а с учетом неразвитости отечественного рынка аутсорсинга клиент может надолго остаться без «рабочих рук». Таким образом, при полной передаче партнеру по аутсорсингу ответственности за контроль над качеством риск значительно более высок, чем кажется на первый взгляд.
Модель 2: клиент контролирует качество и производительность
Компания-аутсорсер берет на себя разработку, а качество и производительность контролирует заказчик. Аутсорсер передает заказчику готовый код, и заказчик сам решает, нужно ли вырабатывать специфические показатели эффективности для этого кода или ориентироваться на стандарты, принятые при проведении внутренних разработок.
Очевидное преимущество этой модели заключается в том, что заказчик полностью контролирует выбор инструментов, использование тех или иных стандартов или передового опыта при организации тестирования, выработке показателей и обеспечении последовательности подхода. Такая модель лучше всего подходит для проектов с очень жесткими требованиями и несколькими бизнес-заказчиками (например, связанных с доработкой критически важной для бизнеса системы, настройкой ERP-системы и т.д.).
Однако и эта модель имеет ограничения. Аутсорсер не очень заинтересован в высоком качестве, поскольку ответственность за тестирование и связанные с этим расходы полностью лежат на заказчике. Кроме того, партнер берет на себя лишь часть проектной нагрузки, а значит, экономия на аутсорсинге может оказаться незначительной, особенно с учетом расходов на управление проектом (координация работ с аутсорсером, передача кода и т.д.). А затраты на исправление найденных ошибок вообще могут свести экономию на нет. Наконец, как и в предыдущей модели, заказчик передает партнеру контроль на этапе кодирования, что может сделать его зависимым от определенных процессов, технологий и, главное, от этого партнера.
Модель 3: качество и производительность контролирует третья сторона
Можно попытаться снизить риски, отдав разные задачи на аутсорсинг разным подрядчикам: один разрабатывает, а второй контролирует качество. Использование независимого эксперта в области качества может оказаться эффективным, если компания не имеет зрелых процессов управления качеством или не ведет внутренней разработки программного обеспечения. При таких обстоятельствах заказчик может избежать расходов, связанных с развитием внутренней экспертизы.
К сожалению, данная модель имеет все ограничения предыдущих двух: потеря контроля над процессами, риск попадания в зависимость от подрядчика, отсутствие регламента последовательного выполнения проектов, возможность столкнуться с неожиданными проблемами после запуска системы в эксплуатацию и пр. Еще раз подчеркнем, что тотальный аутсорсинг имеет лишь краткосрочный эффект, выражаемый в сэкономленных деньгах, и не позволяет накапливать знания и развивать компетенцию. Рано или поздно растущая компания столкнется с необходимостью внутренних разработок и тестирования, но окажется не готовой к этому.
Модель 4: интегрированная
Интегрированная модель аутсорсинга может быть эффективной для компаний, которые хотят получить все выгоды от аутсорсинга, но не готовы самостоятельно контролировать качество и производительность и не хотят попасть в зависимость от партнеров. Заказчик и подрядчик делят между собой всю ответственность. Аутсорсер обеспечивает первую стадию тестирования, демонстрируя, что созданный им код отвечает согласованным требованиям. Заказчик устанавливает этот код в своей рабочей среде и проводит еще одну серию тестов, которые позволяют убедиться, что все функции выполняются правильно и производительность системы, как минимум, — не ниже запланированной.
Интегрированная модель предполагает тесное сотрудничество между заказчиком и подрядчиком. В идеале, они изначально должны договориться о применении тех или иных инструментов и методик, чтобы максимально упростить и упорядочить процесс тестирования. Можно взять на вооружение идею использования центра компетенции — централизованной внутренней организационной структуры, специализирующейся на выполнении тех или иных операций.
В данном случае задачей центра компетенции является обеспечение качества, производительности и доступности всех приложений компании. С помощью такого Центра она может аккумулировать и использовать специальные навыки, передовой опыт, инструментарий и управленческие процессы, накопленные и созданные в процессе реализации проектов. Предполагается и наличие единой центральной платформы, предназначенной для учета и управления всеми ресурсами, что позволяет контролировать процесс обеспечения качества в любой его точке и принимать обоснованные управленческие решения.
Поскольку интегрированная модель предполагает реальные партнерские отношения между заказчиком и исполнителем, ее реализация с большей вероятностью приведет к обеспечению высокого качества, чем применение других моделей. Однако если заказчик не имеет стратегической ориентации на аутсорсинг, эта модель может оказаться самой дорогостоящей.
Принципы построения центра компетенции
Центр компетенции — внутренняя организационная структура, в задачи которой входит обеспечение качества любого внедряемого в компании программного обеспечения. Такой центр характеризуется едиными управленческой и технологической платформами, в том числе процессами, инструментами и знаниями. Он дает предприятию массу преимуществ — от сокращения количества дефектов в тестируемых приложениях до снижения расходов на разработку и внедрение. Эти преимущества достигаются за счет формализации процедур в процессе обеспечения качества.
Аккумулирование знаний и технологий в одной точке позволяет эффективно организовать новый проект тестирования, сэкономить время, а соответственно, и деньги. В противоположность ситуации с распределенными командами, создаваемыми под каждый проект внедрения и сопровождения системы, центр компетенции позволяет отказаться от «зоопарка» инструментальных средств. Достаточно один раз вложиться в оптимальный набор инструментов и затем использовать его в каждом проекте.
Повышение уровня качества — также хорошая мотивация к построению центра компетенции. Разрозненные команды, занимающиеся тестированием, по определению не могут обеспечить стабильно высокое качество. Все они управляются разными людьми, зачастую практикуют разные подходы к управлению качеством, работают с разными наборами требований и т.д. Да и сама задача обеспечения качества может иметь разные приоритеты в различных проектах. Еще больше проблем возникает при работе с внешними подрядчиками, которые имеют свои взгляды на стандарты тестирования.
Центр компетенции очень просто решает такие проблемы: есть одна независимая команда руководителей и исполнителей, которая используется в каждом новом проекте. Это позволяет многократно задействовать экспертизу одного специалиста вместо того, чтобы пытаться «клонировать» ее при возникновении любой новой задачи. Это положительно сказывается на результате, поскольку каждый раз можно руководствоваться одними и теми же принципами и подходами. А сам центр компетенции постоянно совершенствуется, вбирая в себя передовой опыт управления качеством и применяя его на практике.
Используя модель центра компетенции при управлении взаимоотношениями с внешними подрядчиками, заказчик может организовать эффективный обмен информацией — вместо того, чтобы просто ставить задачи и контролировать результаты их выполнения. Например, команды, участвующие в проекте со сторон заказчика и подрядчика, могут применять единую базу активов (тестовые скрипты, планы, файлы, методики и пр.) для обеспечения непрерывности и повторяемости процесса, ускорения выхода конечного продукта. Каждая команда может контролировать качество продукта и, соответственно, нести за это определенную ответственность. Кроме того, руководители и все заинтересованные лица способны контролировать ход выполнения проекта и соответствие результатов первоначальным требованиям.
оптимальный подход
Прежде чем решиться на передачу ИТ-функций внешнему поставщику, ИТ-служба заказчика должна решить ряд важных вопросов.
- Кто несет ответственность за качество — клиент или аутсорсер?
- Как убедиться в том, что качество работ, передаваемых на аутсорсинг как минимум будет не хуже, чем при внутренних разработках?
- Как эффективно организовать контроль над портфелем внутренних и внешних ИТ-проектов, чтобы конечный результат максимально соответствовал целям бизнеса?
- Как избежать проблем при работе с внешними партнерами?
- Кто должен определять уровень обслуживания и как его контролировать?
Интегрированная модель сегодня представляется наиболее приемлемым подходом к управлению аутсорсингом. Она позволяет сформировать реальные партнерские взаимоотношения между клиентом и аутсорсером. Кроме того, она ориентирована на процесс и требования, а не на инструменты или технологии.
Дмитрий Мизерник (dmizernik@mercury.com) —менеджер компании Mercury Interactive (Москва).
Модель центра компетенции
Модель центра компетенции дает компании массу преимуществ в области управления качеством. Однако они не могут быть достигнуты без соответствующих структуры, процессов и инструментов. Создание центра — непростой и небыстрый процесс, и для его успешной реализации необходимо обратить внимание на следующие «подводные камни».
Организационная структура. Центр компетенции должен быть выделен в отдельное подразделение внутри ИТ-службы. Независимость обеспечит максимальную последовательность в реализации его функций.
Инфраструктура тестирования. Для качественного тестирования — вне зависимости от того, выполняется ли оно распределенными группами или централизованным подразделением — необходимо создать определенную инфраструктуру. В нее входят серверы, сети, программное обеспечение корпоративного уровня, используемое всеми сотрудниками компании, и специализированные программные продукты, которые позволяют автоматизировать процессы регрессионного и нагрузочного тестирования. Для центра компетенции существуют специальные требования, которые не распространяются на «традиционные» схемы обеспечения качества (например, гибкая система лицензирования инструментов тестирования, которая позволяет применять их в распределенной среде внутри организации). Также необходимо эффективное взаимодействие разных подразделений, включая бизнес-подразделения, в процессе тестирования приложений.
Методология, практики и процедуры. Центр компетенции должен выработать и определенную структуру обеспечения качества. Она включает в себя процессы, практики и политики, формирующие сам подход к обеспечению качества в компании. В идеальном случае разработка таких стандартов должна предшествовать покупке специализированных инструментов, поскольку они формируют требования к инфраструктуре тестирования.
Поддержка со стороны руководства. В задачи центра компетенции входит разработка подходов к тестированию всех приложений организации, поэтому очень важно, чтобы ее руководство всячески поддерживало менеджера центра. Спонсоры и руководители отдельных проектов внедрения, безусловно, хотят контролировать все процессы, в том числе обеспечения качества. На этой почве могут возникнуть конфликты, которые прекратятся сами собой, когда будет продемонстрирована эффективность центра компетенции. Конфликтов на начальной стадии становления центра можно избежать, если руководство окажет ему адекватную поддержку.
Метрики. Необходимо разработать специальные метрики, на основании которых будет оцениваться успешность центра компетенции. Традиционно они находятся в плоскостях качества, сокращения издержек, эффективности и широты покрытия по спектру услуг. В качестве примера можно назвать число критичных дефектов, выявленных во внедренных приложениях после создания центра компетенции, снижение расходов на «железо» благодаря внедрению процессов нагрузочного тестирования и планирования аппаратных мощностей, сокращение расходов на тестирование и сроков внедрения.
Выбор партнера по аутсорсингу
При выборе партнера нужно обратить внимание на ряд важных аспектов.
- Внедрена ли и работает ли в организации система управления качеством? Менеджеру, отвечающему за выбор, рекомендуется лично посетить компанию-претендента и провести инспекцию.
- Есть ли у компании опыт подобных проектов? Интересен как положительный, так и отрицательный опыт. Для выяснения этого необходимо поддерживать контакт с другими организациями и обмениваться с ними соответствующей информацией.
- Каков уровень квалификации менеджмента компании, с которой придется работать? Немаловажную роль играет стиль руководства; несовпадение стилей может привести к серьезным разногласиям.
- Насколько профессиональна и неизменна команда аутсорсера? Для этого можно просмотреть резюме, проинтервьюировать членов команды, поинтересоваться наличием сертификатов и т.п., но не стоит огульно доверять документам, предоставляемым партнером — по крайней мере, до тех пор, пока с ним не сложатся доверительные отношения.
- Умеет ли аутсорсер работать при возникновении непредвиденных обстоятельств? В частности, следует поинтересоваться возможностью увеличения команды, занимающейся проектом, ее готовностью работать по выходным.
Как правило, прежде чем начинать предметный разговор с представителями компании, подписывают обязательство о неразглашении. Процесс подписания соглашения может занять некоторое время, и это — еще один повод проверить качество работы потенциального аутсорсера. Если обязательство будет согласовываться долго, то нет причин думать, что другие внутренние бизнес-процессы компании выполняются лучше.
Отдельно стоит сказать о тендерах. При рассылке тендерной документации следует перечислить важные (с точки зрения заказчика) требования к потенциальным исполнителям. При рассмотрении ответов поставщиков нужно обратить внимание на то, насколько подробно и конкретно описан план работ (то есть насколько подрядчик понимает свои задачи), насколько грамотно написана методика (и есть ли она вообще), включена ли в тендерную документацию оценка рисков.
«ВымпелКом»: выбор поставщика услуг тестирования программного обеспечения
Этап 1: сбор документации и согласование архитектуры тестового стенда. Разрабатываются бизнес-требования и техническое задание на проведение тестирования. Согласуется архитектура тестового стенда и предварительно определяется место, где этот стенд будет располагаться.
Этап 2: тендер. Заранее выбранным компаниям рассылается приглашение принять участие в тендере на тестирование системы.
Принятый в «ВымпелКоме» формат письма предусматривает собственно приглашение, краткое описание названия, технологии и назначения системы, а также требования к подрядчику. Описываются общие и специфические для проекта требования, например организация и поддержка стенда на своей территории (стенд должен соответствовать корпоративным стандартам заказчика), ведение тестовой документации в корпоративной информационной системе в соответствии с корпоративными стандартами, использование инструментария для тестирования, являющегося корпоративным стандартом, наличие документации на систему. К тексту письма прилагается договор, который будет подписан с компанией, выигравшей тендер (если такой договор не подписан ранее). Аутсорсер не может вносить изменений в типовой договор, который закрепляет принципы работы партнеров. Кроме того, подписывается дополнительное соглашение, в котором перечисляются конкретные работы.
Этап 3: встречи с участниками тендера. Как правило, участники тендера хотят встретиться с представителями заказчика для уточнения деталей. Необходимо отвести на это достаточно времени; в нашей практике такой срок обычно составляет две недели.
Этап 4: получение ответов на приглашения и оценка результатов, выбор поставщика. После получения ответов от компаний (Ki) заполняется матрица, в которой с левой стороны приводятся требования, а справа — их важность (вес). Матрица может выглядеть следующим образом.
Рассмотрим, например, такой критерий, как цена. Подрядчики могут предлагать предоплату или постоплату, разбиение на несколько платежей и т.д. Все это необходимо записать в таблице и снабдить своим весом. В итоге оценки, полученные претендентом по каждому критерию, умножаются на вес критериев и суммируются по столбцу. Та компания, у которой итоговая оценка выше, и признается победителем тендера.
Этап 5: благодарности. Отправление писем с благодарностями участникам тендера является обязательным действием со стороны заказчика.
Михаил Мериин (MMeriin@beeline.ru) — руководитель службы тестирования ОАО «ВымпелКом» (Москва).
