Как считают аналитики, на роль стимулов к прозрению архитекторов ИТ-систем претендуют библиотека ITIL и возникшие вокруг нее методологии управления ИТ-сервисами.
Два года назад в России началось продвижение ITIL в массы, но, как ни странно, пока не слышно о громких победах. В этом номере журнала мы решили собрать простые, но поучительные истории об оптимизации подразделений в свете принципов ITIL, рассказанные российскими специалистами.
По мнению аналитиков, правильное применение принципов ITIL позволяет на 48% сократить ежегодные расходы ИТ-подразделений, что, безусловно, выгодно бизнесу. Однако, как утверждают наши авторы, «настройка» взаимоотношений бизнеса и ИТ-подразделений не всегда очевидна и вызывает массу вопросов. В какой форме бизнес готов получать ИТ-сервисы и как оценивать их качество? Где возможно образование финансовых дыр при внедрении ITIL и что первично — идея или практика? Почему бывает, что все сделано по книгам ITIL, а эффект — достаточно скромный? С чего начать работу по ITIL и требуется ли внедрять все процессы?
Просто отмахнуться от ITIL, а следовательно, и от необходимости решать подобные вопросы сегодня уже не удается. Например, как отмечается в одной из статей этого выпуска, отсутствие внятно составленных сервисных соглашений между поставщиками ИТ-сервисов и бизнесом приводит к накоплению груза взаимных претензий, способных нанести непоправимый вред деловым отношениям. Такими соглашениями нельзя считать весьма распространенные декларации о намерениях одной стороны оказывать некие услуги другой и получать за это какие-то деньги. Невнятность формулировок приводит к тому, что конечные пользователи ожидают, но не получают качественных, в их понимании, сервисов. Само понятие «качество» каждая сторона трактует по-своему, и возникает поток взаимного недовольства.
Управление ИТ-сервисами является отличным средством против неэффективности работы ИТ-подразделений, но главная цель внедрения идей ITIL — повышение уровня эффективности бизнеса, а не порождение новых уровней управления. Если изменение структуры процессов становится самоцелью, может пострадать качество услуг, а процедуры окажутся бюрократической преградой, которую сотрудники будут по возможности избегать. Не следует зацикливаться на регламентах — требуется еще, например, обучение персонала и процессных руководителей. Кроме того, если разрабатывать структуру процессов будет поручено специализированному подразделению (без участия представителей всех заинтересованных отделов), можно столкнуться с неприятием результатов его деятельности.
Отсутствие четких целей или излишняя амбициозность планов внедрения может привести к разочарованию (например, если поставленные цели не будут достигнуты). А непонимание процессов, незнание критериев оценки их эффективности и способов управления ими приведет к отсутствию улучшений. Надо начинать с целей, а потом уже выбирать технологии.
С другой стороны, самый темный час — перед рассветом. Обидно потратить ресурсы на развертывание системы управления «по ITIL», но не учесть, например, влияния человеческого фактора. Или можно забюрократизировать процедуры и не получить ожидаемого эффекта, до которого, казалось бы, остался лишь шаг. Вывод из рассказанных историй таков: достигнуть «нирваны управления сервисами» нельзя одним скачком, движение должно быть пошаговым, а потому не обязательно внедрять сразу все процессы ITIL.
Неудивительно, что ITIL-атака на отечественных предприятиях далеко не везде достигла цели — без реорганизации управления эффекта не будет. Действительно, сначала бизнес наблюдает за рынком и видит какую-то возможность — это первый этап, потом придумывает модель — второй, реализует — третий, эксплуатирует — четвертый. По-своему понимая потребности бизнеса, зачастую бессистемно представленные ИТ-подразделению на каком-либо из этих этапов, ИТ-менеджер редактирует существующую инфраструктуру и формирует запросы на модификацию. ИТ-поставщики в соответствии с выделенными ресурсами вносят свои коррективы. А бизнес-пользователи получают «нечто», отвечать за работоспособность которого поручают менеджерам, даже не принимавшим участия в процессе.
Для успешной реализации на предприятии идей управления ИТ-сервисами требуются вовлечение в процесс руководителей и наличие у них соответствующих обязательств. Кроме того, необходимы понимание и приверженность делу сотрудников на всех организационных уровнях. Проще говоря, ITIL — отличный старт для построения эффективной структуры управления и налаживания взаимоотношений ИТ-подразделений, и бизнеса, но на нем одинаково вредно и засиживаться и слишком торопиться.
