Аналитики Garther утверждают, что благодаря правильному применению принципов управления ИТ-услугами можно на 48% сократить годовые расходы ИТ-подразделений. Безусловно, это выгодно бизнесу, но готов ли он к получению сервисов от ИТ-подразделений? Где могут образоваться черные финансовые дыры при реализации принципов ITIL в управлении? И если ITIL — это здорово, то почему почти не слышно о серьезных победах, хотя на нехватку информации об ITIL отечественным ИТ-специалистам и бизнес-менеджерам жаловаться уже не приходится?

Основная задача ITSM состоит в том, чтобы способствовать увеличению результативности бизнеса путем выбора адекватных его запросам решений и сервисов, обеспечения гарантированного качества и оптимальной стоимости. Отсюда следует, что ИТ-департамента и бизнес-подразделения должны добиваться не собственно внедрения ITIL/ITSM, а увеличения отдачи от бизнеса. Опираясь на мировой и российский опыт, можно утверждать, что ITSM способен помочь в решении этой задачи.

Сегодняшняя ситуация с ITSM чем-то напоминает эйфорию прошлых лет по поводу систем MRP/ERP. Их внедрение обещало решение всех проблем управления на предприятиях. Постепенно, однако, выяснилось, что исключительно набора методик и аппаратно-программных сред недостаточно. Мало того, ситуация с управлением может даже ухудшиться, поскольку к уже существующим бизнес-процессам добавляются заботы по поддержке вновь развернутой инфраструктуры. Кто же виноват в том, что технологии, прекрасно работающие на Западе или на соседнем предприятии, не оправдали ваших надежд? И что делать?

Прежде всего, и в этом нет ничего нового, следует определиться с текущим состоянием вашего ИТ-подразделения, уяснив, на что оно ориентировано с точки зрения высшего руководства компании. Так, в Gartner предлагают следующую градацию ИТ-подразделений:

  • исполнитель (IT Doer) — слабая гибкость, ориентация только на конкретные технологии для решения узкого круга задач;
  • внутренний провайдер сервисов (Internal IT Service Provider) — гибкость при решении конкретных задач, расширенные знания в различных ИТ-областях;
  • консультант (IT Counselor) — хорошее видение проблем и задач бизнеса в целом, но бедный опыт конкретных реализаций, прочное знание лишь некоторых технологий для решения определенного круга задач;
  • интегратор (IT Value Adder) — отличное знание бизнеса, высокая реактивность, хорошая ориентация в ИТ, налаженные связи с высшим руководством компании.

ИТ-подразделения первых двух типов роднит слабая ориентация в потребностях бизнеса, хотя во втором случае она лучше — это типичные собственные ИТ-подразделения большинства отечественных предприятий. Следующие две группы, напротив, характеризуются ясным пониманием задач бизнеса. Такой классификации достаточно, чтобы понять, как с помощью ITSM перепрофилировать ИТ-подразделение из потребителя ресурсов, зарабатываемых бизнес-подразделениями, в поставщика услуг гарантированного качества и бизнес-партнера основных подразделений компании.

Если ИТ-подразделение принадлежит к организациям первого и частично второго (это зависит от каталога сервисов) типов (ориентированные на самих себя, или «интроверты»), то его инфраструктура больше всего напоминает нагромождение технологических решений или, на языке западных аналитиков, «силосную башню» (silo). Под этим подразумеваются акцент на администрирование и мониторинг оборудования, строгая ориентация на технологии. Такая инфраструктура типична для большинства ИТ-подразделений. Для ИТ-подразделений двух следующих типов (ориентированные на клиентов, или «экстраверты») характерна совсем иная, интегрированная структура. Им присущи акцент на жизненный цикл приложений, включающий их разработку и поддержку, опыт управления проектами.

Реализация шагов по внедрению ITSM, описанная в книгах библиотеки ITIL, с помощью некоторого программного инструментария, своего рода «ERP для ИТ», будет восприниматься уже более ясно и без излишней эйфории. Однако путь этот непрост; поджидающие менеджеров на этом пути трудности вытекают из каждого из трех компонентов ИТ-менеджмента — технологий, процессов и людей. Сложности технологий могут быть связаны с использованием неадекватных инструментов, чрезмерной, выполненной на заказ интеграции, отсутствием стандартов, фрагментарностью лишенного функциональной полноты инструментария. Процессы зачастую оказываются противоречивыми, несогласованными, неинтегрированными, а качество их проработки — недостаточным. У людей отсутствуют необходимые знания, нет желания меняться, не ясны ожидания от внедрения ITSM, им свойственны неадекватная самооценка и «закрытая» культура.

А можно ли понять, куда будут уходить средства, отпущенные бизнесом на реализацию ITSM? При развертывании «ERP для ИТ» требуются средства на разработку принципов управления, регламентов и метрик, на создание сервисно-ресурсной модели ИТ-инфраструктуры и разработку соглашений об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA), на обучение персонала разработанным принципам, на автоматизацию работы и т.п. По оценкам Gartner, на обучение уходят 13% всех затрат, на поддержку сервисно-ресурсной модели — 6%, на управление конфигурациями — 30%, на создание службы поддержки — 26%. Стоимость людских ресурсов в каждом из этих видов деятельности составляет 60% и более всех затрат. Именно люди, а не аппаратно-программные инструменты будут определять успех или провал реализации подхода ITSM.

Итак, ITSM — отличное средство повышения эффективности работы ИТ-подразделений, но требуемые результаты обеспечивает лишь правильное его применение. Путь к главной цели ITSM, повышению эффективности бизнеса, нельзя преодолеть одним прыжком. Имеет смысл, например, задуматься, внедрять ли сразу все процессы ITIL или ограниченное число основных на данный момент процессов. Даже несколько грамотно проработанных и реализованных процессов могут принести большую помощь организации. Начинать реализацию подходов ITIL/ITSM следует с оценки ситуации на предприятии и выявления проблемных областей.

ITIL/ITSM — это мощный практический подход для старта, но, как известно, на нем одинаково вредно как засиживаться, так и слишком торопиться.

Михаил Потоцкий (m.pototsky@itexpert.ru) — управляющий партнер компании IT Expert (Москва).

ITIL/ITSM: доводы скептиков

Реализация ITSM позволяет повысить удовлетворенность пользователей, качество и спектр предоставляемых сервисов, уменьшить затраты на ИТ, улучшить доступ к корпоративной информации и т.п. Однако любые рецепты и советы применимы лишь в конкретной обстановке, и не следует считать, что ITSM непременно поможет. Там, где успех зависит от людей, велика доля субъективного фактора, способного свести на нет всю стройность идей ITIL. Приведем примеры ошибок и заблуждений.

ITIL/ITSM — панацея; внедрим, и все будет отлично. Работа на основе принципов ITSM требует соответствующей корпоративной культуры, а отсутствие четких целей или излишняя амбициозность планов внедрения может привести к разочарованию (например, если поставленные цели не будут достигнуты). Непонимание целей процессов, отсутствие критериев оценки их эффективности и способов управления ими приводит к отсутствию улучшений.

Грамотное управление технологическими компонентами позволяет решить все проблемы, связанные с ИТ-инфраструктурой. Излишнее увлечение технологиями и недооценка других компонентов — процессов и людей — может превратить ИТ в черную дыру, засасывающую все ресурсы.

Концентрация исключительно на регламентах. Часто забывают, что разработки регламентов недостаточно — нужно еще обучить персонал, процессных руководителей и, самое главное, непосредственно начать управлять организацией в соответствии с разработанными принципами. Попытки решить эту проблему усилиями только внешних консультантов оказываются несостоятельными, поскольку они не являются менеджерами компании, а лишь создают принципы управления во взаимодействии с руководством.

Для успешной реализации требуются вовлечение в процесс руководителей и наличие у них соответствующих обязательств. Кроме того, необходимы понимание и приверженность сотрудников на всех организационных уровнях. Несбалансированные инвестиции в инструментальные средства не будут «работать» должным образом, и качество услуг не улучшится. Если организация уже перегружена текущей рутинной работой, могут понадобиться дополнительные ресурсы и персонал.

ITIL/ITSM — закон для всех. Отнюдь, ITIL/ITSM — не догма. Развернутая сегодня система управления ИТ завтра может оказаться неготовой к решению новых задач. Система управления должна постоянно развиваться, а иначе будет потерян темп. При этом надо учесть, что потребности бизнеса в сервисах постоянно меняются.

Бюрократизация. Если структура процессов станет самоцелью, может пострадать качество услуг, а процедуры окажутся бюрократической преградой, которую сотрудники начнут по возможности обходить. Кроме того, если структура процессов разрабатывается специализированным подразделением без привлечения к такой работе сотрудников всех заинтересованных отделов, может возникнуть изоляция этого подразделения, а в результате направления его деятельности не будут приняты другими отделами.

Что изволите? ITSM не решает всех проблем. Нужно четко представлять, зачем требуется реализация ERP для ИТ и каковы ограничения в каждой конкретной ситуации.

Автоматизация и инструменты в состоянии обеспечить все необходимое. Обладание требуемым комплектом средств еще не гарантирует достижения целей. Например, неумелое управление проектами может привести к существенной корректировке планов.

Подробный договор об уровне обслуживания — залог успеха. Цель SLA — облегчить управление процессом предоставления ИТ-сервисов, но не устранить само управление. Сервисные соглашения должны появляться в результате обсуждения с бизнесом его потребностей и быть документами, отражающими совместные договоренности и ценность ИТ для бизнеса, а не служить инструментом обособления ИТ от бизнеса, каковым его часто бизнес по началу воспринимает.