Человеческий фактор в управлении ИТ-проектом

ИТ-менеджеры часто забывают о влиянии человеческого фактора на решение технических задач. Не оставляйте без внимания членов проектной группы и возлагайте на них обоснованные надежды.

Рассмотрим такую ситуацию. Менеджер ресторана руководит коллективом высококвалифицированных поваров и должен спланировать их работу таким образом, чтобы его кухня могла предложить выбор блюд на уровне лучших ресторанов мира. Каждый из поваров обладает высокой квалификацией, творческими способностями, огромной работоспособностью и имеет успешный опыт работы в небольших кафе, где, возможно, он на кухне был единственным. Однако менеджер столкнулся с определенными сложностями. Бюджет ресторана весьма ограничен. Кухня находится в беспорядке, не хватает посуды и оборудования или оно слишком низкого качества. Отсутствуют некоторые необходимые ингредиенты, у ресторана нет стандартных рецептов. Владелец ресторана не в состоянии четко определить, блюда какой национальной кухни он планирует предлагать. Вы скажете, что даже при плохом руководстве классные повара способны преодолеть все эти препятствия.

Не торопитесь; даже работая с группой высококвалифицированных и энергичных специалистов, руководство столкнется с массой проблем. Хотя все эти повара и обладают высочайшей квалификацией, каждый из них является специалистом по какой-то одной кухне (скажем, классической французской, негритянской, кошерной или японской). По принципам приготовления эти кухни могут быть не совместимы друг с другом. Далеко не все повара говорят на одном языке. Часть из них обладает огромным самомнением, большинству очень давно не приходилось работать на подхвате. При отсутствии серьезного менеджмента этим поварам будет крайне сложно добиться успеха.

Подобный сценарий без труда можно спроецировать на рабочую группу специалистов по программному обеспечению и ИТ.

Руководство группой: задачи ИТ-менеджеров

Человеческий фактор — один из самых важных в управлении ИТ-проектами, но зачастую его игнорируют. Джон Макдоналд, глава компании MacDonald Dettwiler and Associates, в своем докладе «Искусство и наука системной инженерии в международном контексте», сделанном на симпозиуме Incose в 1998 году, заметил, что успех проекта напрямую связан с используемыми талантами, и, что более важно, способом, в соответствии с которым руководство использует эти таланты в проекте.

Однако ИТ-менеджеры зачастую считают себя всего лишь техническими руководителями, забывая о том, как человеческий фактор влияет на решение технических задач. «ИТ-менеджером» я называю любого человека, руководящего разработкой, управлением, установкой, поддержкой или обслуживанием ИТ-систем и программного обеспечения, в которых принимает участие группа людей. Иногда такого специалиста называют менеджером программного проекта, ИТ-руководителем, ведущим ИТ-разработчиком и т.д.

К руководству ИТ-специалистами применимы многие аспекты теории управления. Мы обсудим некоторые стили управления, но главное, о чем следует помнить, что вне зависимости от того, какой стиль или комбинацию стилей вы выберете, возлагайте лишь обоснованные надежды и старайтесь уделять внимание всем членам команды.

Человеческий фактор управления проектом

Кто-то, возможно, не считает управление кадрами столь уж важным, если группа, работающая над проектом, состоит из опытных в техническом плане специалистов. Но это далеко не всегда так. Основная проблема в случае с рестораном, как и в ИТ-организации, заключается в том, что неадекватная динамика группы мешает менеджеру решать стоящие перед ним задачи, даже с хорошими людьми.

Задача n личностей

Сложность создания хорошей динамики группы частично объясняется тем, что число рабочих связей растет как полиномиальная функция числа людей в группе (см. рис. 1).

Рис. 1. Количество рабочих связей быстро увеличивается с ростом числа членов проектной группы

Для группы из n человек число возможных рабочих связей равно n(n-1)/2, и любая из этих связей может оказаться некорректной. Более того, качество рабочей связи не транзитивно. Например, Фред может прекрасно сработаться с Джейн, а Джейн великолепно поладит с Бобом, но из этого вовсе не следует, что Фред и Боб смогут действовать вместе. Еще больше эти взаимоотношения усложняют культурные различия, что следует учитывать при формировании группы и управлении ею, планировании проектов и разрешении сложных личных конфликтов. Взглянем на ситуацию с другой стороны, неблагоразумно игнорировать межличностные отношения и рассматривать людей только как «персонал». Согласно известному закону Брукса, увеличение числа специалистов, работающих над проектом, который уже не укладывается в запланированные сроки, лишь приводит к тому, что проект этот завершается еще позже (Frederick Brooks, The Mythical Man-Month, Addison-Wesley, 1975).

Подходы к управлению группами и руководству ими

Существует множество стилей управления, и, возможно, вам приходилось видеть их смешение. Краткое описание части стилей может помочь лучше понять свой собственный подход, а также подходы, принятые в вашей организации и предпочитаемые вашим шефом. Представление об этих стилях поможет вам адаптировать их к различным ситуациям и людям, о чем рассказывается во врезке «Индивидуальный подход к людям».

Теория X: почему вы считаете, что они называют это работой?

Теория X, возможно, один из старейших стилей управления. Она тесно связана с иерархической административно-командной моделью, которую используют военные организации и отдельные предприятия компании (Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960). Теория X утверждает, что такой подход необходим, поскольку большинство людей по своей природе не любит работу и будет стремиться избежать ее, если у них есть такая возможность. Однако менеджеры должны принуждать, контролировать, направлять сотрудников и угрожать им, чтобы получить от них максимальную отдачу. В конце концов, теория утверждает, что большинство людей предпочитают, чтобы им говорили, что следует делать и им не придется ничего решать самим.

Мне пришлось работать вместе с одним очень высокопоставленным менеджером, абсолютно уверенным в том, что «люди делают только то, что вы контролируете», хотя, я уверен, что он имел в виду «люди делают то, что они не хотят делать, только если вы их контролируете». В любом случае, это образ мыслей полностью соответствует классической Теории X.

Рассмотрим, что получит в итоге менеджер ресторана, если он будет пользоваться только Теорией X. Совершенно ясно, что менеджер имеет исключительное право определять правила приема на работу, увольнения и контроля за простаивающими служащими, однако, к примеру, маловероятно, что каждый повар, в особенности шеф-повар мирового класса, захочет, чтобы в его работу вмешивались таким образом. Столь повышенное внимание сначала будет вызывать обиду, затем сопротивление и, в результате, приведет к высокому уровню текучести кадров.

Теория Y: работа — это удовольствие

Теория Y — полная противоположность Теории X. По словам теоретика управления Дугласа Макгрегора, Теория Y утверждает, что работа — естественная и приятная деятельность. Однако менеджерам не нужно использовать внешние меры принуждения и угрозы для того, чтобы руководить организацией. Фактически, они могут сплотить свою группу, сформулировав четкие и необходимые цели. Согласно Теории Y, большинство людей, на самом деле, очень ответственны и не увиливают от работы, как то утверждает Теория X.

Менеджеру, действующему согласно Теории Y, просто нужно предоставить ресурсы, определить цели и больше не вмешиваться в работу группы. Это не всегда оправданно. Так, в случае с рестораном, хотя планирование меню и приготовление блюд лучше оставить на долю поваров, менеджер должен определить направленность ресторана, утверждать меню и формировать общую культуру работы в ресторане.

Теория Z: один за всех и все за одного

Американец Уильям Оучи сформулировал подход, положенный в основу Теории Z, изучая японский стиль управления (Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge,» Perseus Publishing, 1981). Соответствующая философия заключается в том, что сотрудники всю жизнь будут работать в одной компании. В итоге, у них формируется тесная связь с корпорацией, и они считают, что личные цели должны быть подчинены целям компании.

Теория Z предполагает (но не декларирует) наличие внутреннего механизма управления, т. е. влияние со стороны коллег и группы в целом становится наиболее очевидным. Дополнительное воздействие оказывают культурные нормы конкретной корпорации. Японские компании известны своим коллективным принятием решений и ответственностью на всех уровнях компании.

Управление в соответствии с Теорией Z особое внимание уделяет многофункциональности всех сотрудников компании и отрицает специализацию. Большинство японских руководителей высшего звена работали на всех должностях в своей компании, от производства до отделов продаж и маркетинга. Это относится и к функциональным группам. К примеру, компании проводят разнообразное обучение специалистов сборочных конвейеров с тем, чтобы они могли работать на всех машинах сборочного производства. Компании, чье руководство осуществляется в соответствии с Теорией Z, печально известны тем, что продвижение по карьерной лестнице там происходит крайне медленно. Все генеральные директора японских фирм старше 50 лет.

Повара в примере с рестораном, скорее всего, не обладают необходимыми чертами характера и лояльностью, чтобы они могли работать с руководителем, действующим в соответствии с Теорией Z. Однако даже повара мирового класса совершенствуются в рамках процесса, схожего с ней. Каждый из них начинал свою карьеру с приготовления салатов и прошел разные этапы ученичества, затем получил статус специалиста по соусам, повара и, наконец, шеф-повара. Этот процесс помогает поварам хорошо себе представить все аспекты работы на кухне. Проникаются или нет повара симпатией к тем, кто работает подмастерьем, либо повар начинает воспринимать себя как часть своего ресторана, зависит от личных качеств человека, происхождения, воспитания и т.д. В коллективах, связанных с ИТ, такого рода система обучения обычно существует для неквалифицированных сотрудников. К сожалению, большинство сотрудников слишком недолго работают в одной компании, чтобы в полной мере ощутить все преимущества погружения в корпоративную культуру.

Теория W

В 1989 году Барри Боэм и Рони Росс описали парадигму управления программным проектом, получившую название Теории W («Theory-W Software Project Management: Principles and Examples», IEEE Trans. Software Eng., July 1989). Для каждого проекта, согласно Теории W, следует создавать взаимовыгодные условия, формировать такой же процесс и производить взаимовыгодный продукт.

Взаимовыгодные условия. Те, кто создает взаимовыгодные условия, понимают, что самые лучшие рабочие взаимоотношения — это те, выигрыш от которых может получить каждый. Ничья, проигрыш одних и выигрыш других могут озлобить одну или обе стороны, поэтому лучше пытаться создавать взаимовыгодные ситуации. Сделать можно это следующим образом.

Понять, что каждый хочет выиграть. Выяснить, какая для каждого отдельного человека ситуация будет выигрышной. Для большинства людей выигрыш означает деньги, власть и признание, но есть и другие, менее очевидные условия, такие как удовольствие от своей работы, чувство причастности и моральное удовлетворение.

Формировать разумные надежды. Необходимо создавать разумные и взаимно осуществимые ожидания в каждом аспекте человеческих отношений. Гарантировать, что постановка задач для каждого конкретного человека будет способствовать формированию выигрышной для него ситуации.

Способствовать общению. Создать атмосферу, поддерживающую выигрышные для сотрудников условия. Такая атмосфера может проявляться в разных формах, таких как материальные стимулы, групповая деятельность и общие беседы, позволяющие устранить проблемы.

Взаимовыгодный процесс. Создание такого процесса означает внедрение системы, которая приведет к успеху. Сюда относится реалистичное планирование процесса на основе определенной стандартной методологии, будь то внутренняя, общекорпоративная или готовая.

Крайне важно руководить ИТ-проектом, опираясь на план. Недаром говорят, что «план — ничто, а планирование — все». «Слишком часто менеджеры разрабатывают план для того, чтобы проект одобрило руководство или заказчик, а затем, после того, как проект утвержден, забывают о плане. Наоборот, они должны использовать и поддерживать план на всем протяжении срока существования проекта.

Как менеджеру проекта вам необходимо помнить о рисках, которые могут привести к общему проигрышу. Убедитесь, что вы представляете себе эти риски и приняли необходимые меры для того, чтобы избавиться от них как можно скорее. К примеру, решая поручить задание одному сотруднику, а не другому, вы создаете ситуацию, в которой один оказывается в выигрыше, а другой — в проигрыше. В этом случае следует поговорить с человеком, которому было отказано, для того, чтобы объяснить ему причины принятия такого решения и подтвердить его состоятельность. Точно также человек, который получил задание, должен понять причины этого, причем его следует предупредить, что не следует вести себя так, чтобы его «победа» вызвала чью-то обиду. Ему необходимо объяснить значимость другого сотрудника и необходимость привлекать его к выполнению полученного задания там, где это возможно.

Не менее важно не забывать о людях. Это улучшает взаимоотношения и позволяет добиваться того, чтобы все сотрудники принимали участие в работе группы. Прислушайтесь к советам других членов группы; скорее всего, у них есть великолепные идеи.

Взаимовыгодный продукт. Создание взаимовыгодных программных продуктов связано с процессом подготовки спецификации. Главное здесь — согласование выигрышных условий для пользователей и специалистов, поддерживающих программное обеспечение. Этот процесс предполагает тщательно выверенное формулирование возлагаемых на продукт надежд.

Теория W может оказаться адекватной для ситуации с рестораном, поскольку она согласуется с описанной ранее успешной стратегией. Вдобавок, если организовать согласованную, приятную работу для поваров и сотрудников и столь же приятные условия отдыха для клиентов, причем все это с четко продуманной направленностью ресторана и его популяризацией, то успех вероятен, если не возможен.

Руководство, основанное на принципах

Все подходы к управлению, обсуждавшиеся до сих пор, главный упор делают на организационную платформу. Руководство, основанное на принципах, как считает Стефен Ковей (Principle Centered Leadership, Simon & Schuster, 1992), во главу угла ставит поведение менеджера как инициатора реформ. Современная теория управления утверждает, что вдохновение членов группы собственным примером и руководство (а не иерархическое использования авторитета) намного более эффективно. Менеджеры управляют вещами, но руководят людьми.

Основная концепция в руководстве, ориентированном на принципы, заключается в том, что лучшие менеджеры — это лидеры, и менеджер может изменить что-то только если сначала изменится сам. Принципы важнее ценностей. Ценности — атрибут общества, они меняются со временем и разнятся от культуры к культуре. Принципы более универсальны и устойчивы.

Вспомните старые принципы, такие как «Золотое правило». Оно, как считает Ковей, непреходяще и истинно для любой культуры, тем и отличается от ценностей.

Еще один пример вечного принципа: «Что посеешь, то и пожнешь». Он истинен, когда речь идет об отношениях с людьми. Относитесь к людям с уважением, и они будут вас уважать. Пренебрежительное отношение к людям породит лишь ответное пренебрежение.

Фактически, руководство, основанное на принципах, и Теория W очень похожи, хотя первое — более общий подход. Так что, скорее всего, хороший менеджер, действующий в соответствии с последним подходом, имеет шанс сохранить ресторан. Почему? Ему придется использовать все свои внутренние силы, искренность и характер, чтобы провести все необходимые реформы в ресторане. В частности, определить общую концепцию и направленность ресторана, осуществлять руководство, контроль и, возможно не очень жесткую, но строгую дисциплину. Менеджеру потребуется убежденность в своей правоте, чтобы работать с упрямыми поварами, которые могут противиться изменениям, и самоуверенность, чтобы заменять поваров, даже мирового класса, если это необходимо. Все это потребует времени и менеджер должен быть терпеливым и избегать соблазна решиться на частичные, но быстрые изменения, которые могут иметь долговременные и неблагоприятные последствия. Менеджеру придется упорно работать, быть благоразумным, внимательным, но не вмешиваться не в свое дело, руководить, но не тормозить инициативы, быть последовательным и честным и знать обо всем. В то же время, менеджер должен быть очень сфокусированным. Многие теоретики управления уверены, что единственный способ всего этого добиться — быть человеком с твердым характером и обладать большой внутренней силой.

В одной старой поговорке говорится: «Если у вас есть молоток, то все остальное — ногти», Когда речь идет о реализации того или иного стиля управления, некоторые менеджеры предпочитаются выбрать какой-то одни стиль, будь то Теория X, Y, Z или какая-то иная. Но невозможно использовать один и тот же поход ко всем людям, каждый из которых имеет свои движущие мотивы. Более того, на выбор стиля, вероятно, окажут влияние и ваши личные качества. Будьте оптимистом. Никто сознательно не хочет оказаться неудачником. Фактически, Макдоналд отметил, что большинство типов ИТ-специалистов по своей натуре оптимисты. Они стремятся верить людям и работать с ними. В конце концов, вы бы сами этого хотели.

Филип Лапланте (plaplante@psu.edu) — адъюнкт-профессор Пенсильванского университета.

Индивидуальный подход к людям

Однажды мне пришлось разговаривать с футболистом Перри Уильямсом, который играл у Билла Парселлса, когда Парселлс тренировал New York Giants в играх Суперкубка 1987-го и 1991 годов. Я спросил Уильямса, как ему работалось с Парселлсом, которого мы часто видели ругающимся даже с величайшими игроками, такими как Лоуренс Тейлор и Фил Симмс.

Перри сказал, что на него Парселлс никогда не кричал. Фактически, они встречались один раз в начале года, чтобы обсудить, какие именно задачи Парселлс ставит перед Уильямсом. Но поскольку Парселлс доверял Уильямсу, он больше ему не докучал. Фактически тренер индивидуально подходил к каждому из игроков — его стиль управления менялся с учетом потребностей и личности игрока (Bill Parcells and Jeff Coplon, Finding a Way to Win: Principles of Leadership, Teamwork, and Motivation, Diane Publishing Company, 1998).

Другие концепции и стратегии управления

Успешные менеджеры часто используют описанные ниже концепции и стратегии.

Используйте управление "постоянного наблюдения". Эта стратегия применима при любом стиле управления. Методика ориентирована на людей, поскольку она требует от менеджеров быть на виду и общаться с сотрудниками. Общение с сотрудниками на всех уровнях - прекрасная возможность собрать информацию о проектах и людях, которые над ними работают. Суть данной стратегии очевидна. Используйте свои глаза и уши и будьте на виду. Действуйте так всегда, какой бы подход к управлению вы не выбрали. Как и менеджер ресторана, ИТ-менеджер должен много времени удалять общению с сотрудниками на всех уровнях.
Относитесь со вниманием к сложным людям. Работать с такими людьми, будь то подчиненные, коллеги или начальство, трудно для любого менеджера. Как вам удастся с этим справиться, во многом зависит от ваших личных качеств, но не следует слишком быстро делать выводы о человеке или ситуации. Никогда не приписывайте чье-то поведение злому умыслу, когда это может быть всего лишь следствием недоразумения. Всегда, за редчайшим исключением, тщательное изучение вопроса и спокойное его обдумывание лучше любой спонтанной или эмоциональной реакции. В статье Джеффри Воаса (Jeffrey Voas, "The Pitfalls of Managing a Superstar", IT Pro, March-April 2001) прекрасно рассказано о том, как следует работать с одной из категорий таких трудных людей. Вне зависимости от того, какой стиль управления вы выбрали, убедитесь, что во главу угла ставится задача, а не личные качества. Вы можете справиться с проблемой, избежав резких высказываний. Принимая решение, убедитесь, что вы выслушали все заинтересованные стороны.
Всегда стремитесь четко сформулировать, чего вы ждете от своих сотрудников. Просчеты руководства, ошибки родителей, семейные неурядицы и многие другие неприятности - зачастую все это оказывается следствием неоправданных ожиданий. Как можно раньше расскажите о том, какие вы возлагаете надежды и проясняйте их по мере необходимости.
Старайтесь стать наставником. Вы можете усилить динамику проектной группы с помощью корректных воспитательных мер (Frank Armour, Monica Gupta, "Mentoring for Success", IT Pro, May-June 1999). Большинство успешных менеджеров, которые вам знакомы, скорее всего, подпадают под описание наставника. Позитивное поведение, описанное в этой статье, во многом совпадает с поведением того, кто ведет себя не как хозяин, а как наставник.