Реинжиниринг + информационные технологии = новое системное проектирование

Е.Зиндер

"BPR - фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения драматических улучшений в критически важных критериях производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость."

Уже несколько лет аббревиатура "BPR" ассоциируется у читающей публики с чем-то самоценным и важным, хотя и не всегда до конца понятным. Компьютерная пресса проявляет устойчивый интерес к публикациям материалов по этой теме, проводятся круглые столы и семинары, заказываются "точки зрения". Отчасти это похоже на ситуацию с "маркетингом": на западе используется, звучит красиво, наверное, чем-то может быть полезен здесь, но есть ли для него условия в России?...

Разработчики корпоративных баз данных и автоматизированных систем отнеслись к BPR хладнокровней. Есть, мол, заказы на реальные информационные системы, и их надо делать в первую очередь. А с BPR постепенно прояснится: просто ли это очередной лозунг для разогрева рынка, или здесь есть что-то рациональное. В первом случае BPR рискует превратится в нечто очень простое и до боли знакомое, маркетинг в местных условиях стал означать рекламную деятельность и создание сакраментальные правил как, например, "точечного" вычисления заказчика.

Итак прошел год и второй, но хор энтузиастов BPR на Западе не умолк, а в начале 1996 года наоборот зазвучал с прежней силой. На Западе слышны и голоса критиков. Что же принимать в расчет - уверенность новых апологетов, критику скептиков, или спокойствие отечественных программистов?

Необходимо выяснить главное: какое к этому имеют отношение компьютеры? Должен ли интересовать BPR разработчиков Информационных Систем? Или же BPR - забота только управленцев и оргконсультантов?

Попытаемся установить взаимо-связь между методами проектирования Информационных Систем (ИС) и дисциплинами совершенствования собственно управления организационной и производственной деятельностью предприятия. До сих пор в большинстве случаев реальная польза отечественных АСУ и зарубежных MIS для производства была минимальна. В значительной степени в этом были повинны методы организации разработки ИС, в том числе - так называемая "каскадная" схема разработки (waterfall model).

"Каскадная" организация работ в разной терминологии под разными названиями предусматривала последовательную организацию разработки ИС. В документации, аналогичной отечественным ГОСТам, выделялись следующие проектные стадии:

• "Запуск проекта",
• "обследование предприятия",
• разработка концепции, ТЗ на ИС",
• "эскизный проект",
• опытный вариант ИС,
• ТП - технический проект,
• РП - разработка рабочей документации проекта, часто совмещавшаяся с предыдущей стадией в ТРП - технорабочий проект,
• "ввод в действие" (в просторечии - "внедрение").

Положение усугублялось тем, что предметом такой каскадной схемы чаще всего была проектируемая ИС целиком. Под это разработана "мастерская" классических методов проектирования, например - проектирование интегрированной базы данных предприятия.

Применение этой схемы несет за собой и положительные моменты, но сейчас на первый план вышли недостатки.

Недостатки каскадной схемы

Они были очень велики, но - до поры, до времени - с ними приходилось мириться. Отметим только два из них.

1: "Опоздание": существенная задержка с получением конечного результата, которая имела несколько причин:

• разработчики делали не ту ИС, о которой мечтал заказчик или, тем более, пользователи, а ту, которую представляли себе проектировщики-аналитики, а затем программисты,
• модели автоматизируемого объекта, отвечающие критериям внутренней согласованности и полноты, для мало-мальски крупного проекта ИС устаревали вскоре после их утверждения, а иногда и одновременно с ним;
• попытки довести до внедрения проект, выполняющийся в такой манере, вели либо к искажениям требований к ИС, либо к превышению сроков и сметы разработки, либо к тому и другому одновременно.

2: "Вред, или, как минимум, бесполезность": проектирование ИС как принято было считать, вело к примитивной автоматизации существующих производственных процессов. Таким образом, ИС часто фиксировала неправильные способы работы, может быть, наносящие вред предприятию. По словам аналитиков до сих пор при проектировании ИС легче идти по проторенному пути документирования сложившегося бумажного потока, чем определять насущные потребности производственной деятельности.

Разработчики не могли, а зачастую не могут и до сих пор добиться с помощью ИС качественно новых результатов, позволяющих оптимально управлять производством в целом, динамически менять управление производственными процессами на предприятии. Кроме всего прочего, такой подход встречал скрытое и явное сопротивление работников предприятий.

Существовали у каскадной схемы и другие недостатки, рассмотреть которые было бы полезно отдельно. Тем временем, управление совершенствовалось "само по себе"!

Различные способы совершенствования собственно процессов управления производством развивались параллельно и почти независимо от Информационных технологий (ИТ).

В Японии, США и других странах, в различных отраслях был популярен подход, названный "Трансформация и непрерывное усовершенствование бизнес-процессов", (CPI - Continious Process Improvement). Его пионером, а затем и "гуру" считается Эдвардс Деминг (Edwards Deming). Вот некоторые характеристики этого подхода:

• ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг - в отличие от увеличения прибыли "любой ценой",
• организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется, а критерии качества исходят от потребителя,
• исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников, повышается роль решений и инициативы каждого,
• снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая ("артельная", командная) работа,
• в результате всего этого, в качестве побочного эффекта можно наблюдать снижение затрат на производство.

Деминг начал вводить этот подход в 40-е - 50-е годы в практику промышленного производства. После нескольких лет работы консультантом в Японии его стали считать одним из отцов "Японского чуда" (вариант CPI в котором называется TQM).

Впоследствии стало очевидно, что разработанные Демингом "14 принципов управления" подходят для реорганизации бизнес-процессов в любом производстве, включая сферу услуг и обучения. Компьютеры были совсем не обязательны, более того, Деминг и во второй половине 80-х годов проповедовал осторожность при использовании компьютеров.

(Конечно же, не имеется в виду управление технологическими процессами в жестком реальном времени. Также мы не рассматриваем другие тривиальные случаи, когда компьютеры приносили очевидную пользу, поскольку конкретное производство было невозможно без высокой скорости расчетов или доступа к информации.)

Качественные изменения ИТ, влияние их на рынок

В 80-х годах произошел целый ряд качественных изменений в ИТ. Уже не отрицается, что влияние на все отрасли производства очень велико. Такому осознанию способствовало появление феноменов персональных вычислений и компьютерных коммуникаций.

В сфере управления и производства результаты не замедлили сказаться. Изменения в производственной и управленческой деятельности стали происходить все быстрее. Опишем причины этих изменений с точки зрения потребителей:

• возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира,
• резко возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов,
• из-за роста возможностей потребительского выбора стало резко уменьшаться время жизни товара или услуги на рынке,
• сильно возросла конкуренция: появилось много новых товаров, повысилось их качество.

Соответственно, стали изменяться требования к деятельности банков, промышленных предприятий, предприятий компьютерной индустрии и др.

Возникновение BPR и его цели

И вот, в этой ситуации возник BPR - "business process reengineering". Что же это такое? В своем известном докладе 1990 года Майкл Хаммер (Michael Hammer) провозгласил следующие лозунги:

1) "Реконструируйте работы не автоматизируя, а упрощая или удаляя",

2) "Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов".

Позднее, в 1993 году был введен и сам термин BPR, а вместо старого CPI Хаммер предложил более радикальный способ реконструкции управления деятельностью. Цель BPR - добиться более гибкой реакции предприятия на изменения требований потребителей или на прогноз таких изменений при снижении затрат всех видов. Это положение, сформулированное Хаммером далеко не полностью совпадает с целями, которые ставил Деминг. Укажем хотя бы некоторые формальные отличия:

• резкое снижение временных затрат и людских ресурсов, повышение мобильности персонала,
• работа на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий,
• глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24*365.

Подобные положения (как и большая часть сформулированных Демингом) базируется, в первую очередь, на резком упрощении оргструктур и информационных потоков, а также рационализация правил и инструкций. Изменения, обусловленные этими принципами, и стали называть революцией в корпоративном бизнесе.

Почему это действительно так, или приемы BPR

• Недоброжелатели считают, что лозунги Хаммера:
• забыть все старые принципы и методы работы,
• вычеркнуть из делового языка любимые боссами слова "CEO", "manager",
• признать, что управление вовсе не так уж и важно, а также, что реинжиниринг потребует сноса голов,

звучит чересчур радикально

Критики сравнивают Хаммера с революционерами - разрушителями всех времен - от Робеспьера до Гевары. Один из его основных принципов - это выполнение всех действий одним человеком, без согласований с начальством, без передачи в другие отделы и т.п. Да и как иначе можно достичь того, о чем пишет Хаммер, сравнивая предприятия Форда и Мазду? У Мазду 5 человек выполняют тот же объем работ по оплате закупок, который у Форда делали около 20.

Один из критиков, Пол Страссман (Paul Strassmann) в 1994 году советовал Хаммеру использовать не BPR, а BPI - (business process improvement): плавную реконструкцию бизнеса. Затем он, наверное, обнаружил, что его советы приводят к разновидности CPI, который давно придуман Демингом, и обратил внимание на другое. В 1995 году Страссман проанализировал работу 1000 корпораций и показал, что более половины из них имеют плохие экономические показатели. В их числе были компании, производящие компьютеры и периферию, несколько лучше обстояли дела с фирмами выпускающими программное обеспечение. В этих условиях, как считал Страссман, могут быть оправданы самые экстренные меры! (Существуют правила, по которым можно определить необходимость проведения BPR для конкретного предприятия, в том числе - с учетом отечественной специфики.)

По мнению Страссмана, неправомерно называть все это революцией - такую реконструкцию давно проводят многие фирмы, оказавшиеся в трудном экономическом положении, но без лишнего шума!

Таким образом, возникает вопрос: есть ли что-то новое в BPR, или это старые приемы структурных реорганизаций, взятые на вооружение из-за необходимости выжить в ожесточившейся конкурентной борьбе, и, соответственно, использовать новую потогонную систему?! Систему, предполагающую появление на месте разломанной оргструктуры замечательных горизонтальных связей и плоских рабочих групп, при которой один человек сможет руководить уже не семью, а пятнадцатью работниками!

Вернемся к причинам и стимулам BPR, а затем еще раз рассмотрим цели и приемы BPR. Даже достаточно поверхностный анализ показывает,что:

• основные положения BPR обусловлены не только успехом или неуспехом отдельного предприятия, но и все возрастающими изменениями на любых рынках, повышением требований потребителей к производителям, причем, производителям,
• указанный рост требований в огромной степени связан с практическими успехами новых ИТ.

Все вышеизложенное дает основания заявить, что:

1) без современных ИТ, без соответствующих ИС для новых "киберкорпораций" (название, любимое Дж. Мартином) цели BPR не могут быть достигнуты,

2) старые каскадные схемы и соответствующие методы проектирования ИС абсолютно непригодны в новых условиях.

Новое системное проектирование

Итак, если отбросить рекламные уловки, обнаружится тот самый предмет, ради которого может быть и стоило тратить время читателя, интересующегося открытыми системами. Его можно назвать - НОВОЕ СИСТЕМНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ: совместное параллельное проектирование новых бизнес-процессов и корпоративной ИС.

Строго говоря под новым системным проектированием понимаются набор новых методов и организационная дисциплина проектирования ИС предприятий в новых условиях.

Более того, влияние новых ИТ на рост рыночной динамики (наряду с другими условиями) привело к появлению киберкорпораций, постоянно меняющих, реконструирующих свою деятельность. Таким образом, новое системное проектирование объединило собственно ИТ и постоянно бизнес-реинжиниринг который шире чем реконструкция только бизнес-процессов.

О новых методах проектирования

Нет возможности подробно обсуждать здесь новые методы проектирования ИС, пришедшие на смену классическим. Но именно они представляют собой арену деятельности профессионалов-разработчиков всех специальностей - аналитиков, управленцев, программистов, других участников процесса. Дадим ссылку на статью В. Меллинга ("Корпоративные информационные архитектуры: и все-таки они меняются", СУБД, N2, 1995), которая будет хорошим введением в проблему для администраторов БД.

Вот только маленькие фрагменты описания новых методов, применение которых целесообразно планировать вне каскадных организационных схем (см. подробней статью ("Революции и перспективы", CW Россия, 4, 1995), там же - о происхождении революций и необходимости иммунитета к ним):

• Ограничение масштабов применения структурных технологий. Как только вы достроите до конца модель предприятия, оно должно будет использовать другие данные и другими способами.
• Инструменты и средства для применения компонентной технологии построения АС. Регулярно и часто, понадобится заменять один покупной компонент на другой.
• Применение понятийных моделей предприятия. Это минимальное открытое средство интеграции компонентов. Пока нет возможности на 100% положиться на автоматизацию с помощью активных понятийных (семантических, объектных и др.) моделей, нужно использовать классические "пассивные": развитые тезаурусы понятий и терминов и т.п. С их помощью можно реально управлять, (хотя бы частично и в ручном режиме), интеграцией отдельных предметных БД, потоков документов в workflow, отдельных прикладных систем.

Вместо заключения

Наконец-то новости в ИТ стали означать не только возникновение новых проблем, но и модернизацию бизнес-процессов.

Однако на пути к новым решениям существует опасность быть втянутым в революционные водовороты не только в оргструктурных вопросах, но и в применении ИТ. Приобретайте иммунитет к революциям, но не пропускайте настоящих изменений.

Обратите внимание на то, что, если BPR сопровождают не только хвалебным хором апологетов, но и резкой критикой, то старый добрый CPI продолжает использоваться и развиваться. Причем, как серьезная основа для организации деятельности любого вида, а не только для виртуальных корпораций, про которые даже неизвестно, где находится их штаб-квартира!

И, наконец, не забывайте: сравнение японской и американской школ управления показало - что японцу здорово, то американцу - смерть! Естественно, и наоборот. Адаптация и CPI, и BPR к условиям национальной культуры - это более 50% успеха.