Разделение труда

Людские ресурсы имеют ключевое значение для контроля над расходами на содержание сети.

В период экономического спада вопросы контроля над расходами беспокоят каждого. Инвестиции в технологии привлекают особенно пристальное внимание финансовых директоров, которые всегда ищут способы сокращения затрат и поддержания прибыльности на должном уровне. Безусловно, эти вопросы включают проблемы выбора поставщиков и типов среды передачи данных. Между тем технологии, некогда рекламировавшиеся в качестве способа приобретения конкурентных преимуществ, теперь позиционируются как средства экономии денег, эффективного использования имеющейся пропускной способности или упрощения мониторинга инфраструктуры. Похоже, чтобы сократить расходы на содержание одних технологий, придется покупать другие.

Сказанное справедливо лишь отчасти. Ведь компании — это прежде всего люди, и их зарплаты составляют весомую часть бюджета любой организации. Если нужно сократить расходы, люди должны научиться работать более продуктивно. Сделать это можно многими способами, а не одним лишь приобретением новых технологий. Обсуждение подобной стратегии обычное дело бизнес-публикаций, но в сетевой отрасли столь активно говорят об экономии, что коснуться данной темы будет весьма уместно.

КАК ИЗМЕРИТЬ?

Нельзя улучшить то, что невозможно измерить. Первое, что должны сделать сетевые администраторы, — точно определить, чем именно они в настоящий момент занимаются и сколько времени тратят на данную деятельность. Чтобы понять, стоит ли предлагаемое поставщиком решение тех денег, что за него просят, я часто спрашиваю у сетевых администраторов, как много времени им требуется на выполнение конкретных задач. Точного ответа почти никогда получить не удается. Они просто не знают, сколько часов в неделю уходит на диагностику приложений Web или обновление ПО, а потому о ценности решения в плане экономии трудозатрат можно судить лишь весьма приблизительно и интуитивно.

Вот почему первый шаг в сокращении корпоративных расходов состоит в организации учета того, что же мы успеваем сделать за рабочий день. В других отраслях, например в торговле или производстве, производительность персонала измеряется по «выходу» продукции (или объему продаж) за единицу времени. Пока мы не начнем применять аналогичные метрики к технологии, невозможно эффективно оценить трудозатраты в ИТ.

Еще один важный аспект подобных «измерений» — конкретизация целей. Людям требуются четкие ориентиры, в соответствии с которыми они будут оценивать свою производительность. Вы знаете, какого результата должны достичь? Или все ограничивается просто «поддержанием постоянной работоспособности сети»? Если руководство сократит ваш бюджет на 3%, то согласится ли оно с увеличением на те же 3% времени простоя сети? Думается, что нет. Вот почему необходимы количественно измеряемые показатели производительности. И вот почему, если у вас есть подчиненные, нужно научиться ставить перед ними ясные задачи и цели.

МОТИВАЦИЯ

Возможно, такой механистический подход кого-то шокирует. Ведь люди — не машины. Они не принимают решений исключительно по формулам. Если нужно добиться, чтобы сотрудники выполняли большие объемы работы, необходима мотивация. Это особенно важно при сокращении персонала ИТ и распределении обязанностей между оставшимися людьми.

Повысить мотивацию можно множеством способов. Это могут быть деньги, возможности обучения, качественная рабочая среда, четкие цели. Мощным стимулом оказывается и положительная оценка труда сотрудников. К сожалению, часто для мотивации технического персонала используются лишь отрицательные меры воздействия. Когда сеть работает, никто не скажет ни слова, но посмотрите, что случится, если она хоть на какое-то время выйдет из строя?! (Яркие примеры абсурдности подобных выговоров и внушений можно найти в некоторых классических руководствах по менеджменту.)

Подобный подход применим и к администраторам сетей, имеющим своих подчиненных. Многим техническим специалистам не хватает формальной бизнес-подготовки, и они не всегда хорошо справляются с этим самостоятельно. Стоит ли удивляться, что им часто не удается реализовать на практике некоторые элементарные принципы управления: они редко сознательно хвалят сотрудников или дружески похлопывают их по спине (в буквальном смысле). В результате заинтересованность специалистов снижается, и компания не получает полной отдачи от того потенциала, который есть у персонала ИТ.

РАЗДЕЛЕНИЕ

Кадровая политика также играет важную роль в продуктивности работы технических отделов. Часто специалисты по обслуживанию сетей обладают ненужными навыками или выполняют несвойственные им задачи. Нередко это вызвано спецификой местного рынка труда или становится результатом слияний и приобретения разных компаний. Подобные «излишества» означают, что уходящие на зарплату деньги из месяца в месяц тратятся неэффективно.

Кроме того, недостаточно глубокое понимание того, кто, что и когда делает, может затруднить принятие решения о передаче работы стороннему исполнителю (аутсорсинг) или менеджеру низшего звена. Очень часто можно видеть, как старшие технические специалисты просто по инерции выполняют рутинные повседневные задачи, которые по силам менее квалифицированному персоналу.

Люди, считающие, что они перерабатывают, нередко не верят в возможность гораздо продуктивной работы. Они глубоко заблуждаются. То, что некоторые сотрудники работают как проклятые, вовсе не значит, что весь коллектив трудится с максимальной отдачей и эффективностью.

Конечно, в такой маленькой заметке невозможно обсудить всю технику управления кадрами и методы, применимые в сфере высоких технологий. Достаточно сказать, что пришло время пересмотреть и заново продумать способы мотивации, оценки и организации работы коллективов, занимающихся обслуживанием корпоративных сетей. У людей, близких к информационным технологиям, возникает естественное желание решить проблемы с помощью аппаратного или программного обеспечения, а это может привести к тем сложностям, с которыми мы сегодня сталкиваемся. Вероятно, пришла пора преодолеть собственную инерцию и призвать на помощь рассудок.