Несмотря на то что динамика индекса NASDAQ не внушает оптимизма и растет число обанкротившихся венчурных фирм, пытавшихся снять Интернет-сливки, «новая экономика» продолжает быстро развиваться. Об этом свидетельствует появление и распространение ранее неизвестных бизнес-моделей в двух основных сегментах рынка е-коммерции — В2С (т. е. «бизнес — потребитель») и В2В (т. е. «бизнес — бизнес»).

В середине 90-х годов во многих исследованиях отмечалось: практически все формы организации онлайнового предпринимательства, по сути, были скопированы с тех, что давно применяются в офлайновом мире. История торговли насчитывает несколько тысячелетий, и, как указывали аналитики, даже использование новейших технологий неспособно внести сколько-нибудь заметные изменения в отношения между продавцом и покупателем. Сейчас подобные утверждения принято считать, мягко говоря, неточными. Электронная коммерция породила совершенно уникальные операционные модели, корпоративные стратегии и методы ведения бизнеса, и это кардинально изменило отношение менеджеров к Интернет-технологиям и их роли в решении задач, с которыми сталкиваются компании в условиях «новой экономики».

Эволюция бизнес-моделей в сегменте B2C

Когда летом 1995 г. двое молодых американцев арендовали небольшой заброшенный склад в пригороде Сиэтла, никто не мог предположить, что это событие станет своеобразной точкой отсчета, с которой, собственно, и начнется «новая экономика». Один из них — Джефф Безос — к концу 90-х годов превратится в культовую фигуру (наряду с Ли Якоккой, Акио Моритой и Биллом Гейтсом), а оброненная им фраза «Мы можем торговать всем, кроме бетона!» станет своеобразным девизом электронной коммерции и почти мистической формулой успеха виртуальной торговой фирмы.

Организованный Безосом онлайновый магазин Amazon.com исхитрился уже на третий год своего существования превзойти по объемам продаж самых крупных «горилл» американской книжной розницы — Barnes & Noble и Borders Books & Music. Но самое удивительное заключалось в том, что Amazon.com начал торговлю книгами (позднее к ним добавились компакт-диски, видеозаписи и другие товары), не имея ни самих книг, ни складов, ни оборудованных торговых помещений, ни опытных продавцов, короче, абсолютно ничего, что могло бы ассоциироваться с «нормальным» магазином.

И хотя впоследствии Безос и Amazon.com неоднократно подвергались критике за авантюрные инициативы, а финансовое положение компании периодически находится где-то между «безнадежным» и «очень тяжелым», никто не отрицает, что этот человек фактически революционизировал торговую отрасль и впервые на деле показал экономические возможности Web-технологий. В настоящее время бизнес-модель «чистой» Интернет-компании, впервые использованная Amazon.com (она представлена в табл. 1), считается одной из двух наиболее типичных форм взаимодействия продавцов и покупателей в сегменте B2C.

Первая модель базируется на электронном посредничестве виртуальной торговой точки между производителями/дистрибьюторами товаров и розничными клиентами. В принципе, таким магазинам все равно, чем торговать: главное, чтобы со стороны покупателей был спрос, а со стороны поставщиков — предложение (т. е. чтобы товары/услуги имелись в наличии в нужное время и по требуемой цене). Очевидно, что первоначальный успех Amazon.com основывался на двух ключевых факторах: низкие цены и доставка на дом. Более привлекательные, чем у офлайновых конкурентов, характеристики предложения объяснялись отсутствием затрат на приобретение/аренду, содержание и оборудование торговых помещений и складов и невысоким уровнем расходов на персонал, а также близостью «физических» поставщиков (что обеспечивало приемлемый уровень транспортных издержек).

Эта бизнес-модель сразу приобрела популярность среди онлайновых торговцев, однако столь же быстро стала очевидной и ее основная слабость: будучи легковоспроизводимой, она не обеспечивает стратегических конкурентных преимуществ. Другими словами, когда на рынок электронной коммерции выходит достаточно много Web-магазинов с неизвестными прежде (или малоизвестными) названиями и стандартным ассортиментом, отдельный продавец не может быть уверен, что сколько-нибудь значительное количество покупателей выберут для приобретения товаров именно его витрину. Поэтому вновь появляющиеся в киберпространстве компании, использующие модель типа Amazon.com, сталкиваются с проблемой высокой рискованности своего бизнеса, т. е. вероятность быстро обанкротиться для них довольно значительна.

Вторая модель (также относится к наиболее типичным для сегмента В2С) — организация Интернет-подразделения офлайновой торгово-сервисной фирмы. Схема взаимодействия между продавцом и покупателем в данном случае почти не отличается от приведенной в табл. 1. Разница состоит лишь в том, что онлайновый магазин проверяет наличие товара на собственном складе, а не на складе поставщика, а следовательно, не зависит от его добросовестности. Такая модель имеет преимущество перед первой, если материнская компания располагает хорошо известной покупателям торговой маркой и, соответственно, использует Сеть в качестве дополнительного канала реализации товаров/услуг.

Эта модель не так легко копируется конкурентами, как предыдущая, поскольку для успеха соперникам необходимы столь же сильные торговые марки. Однако у нее существует другой серьезный недостаток. Развитие нового направления не обязательно приводит к суммарному росту числа покупателей и оборота торговой фирмы в целом. Зачастую происходит так называемая «каннибализация» рынков сбыта, т. е. виртуальный магазин начинает конкурировать со своими «физическими» собратьями и наращивать свой оборот за счет них. Кроме того, ошибки в управлении Web-подразделением могут вызвать негативные последствия для офлайнового бизнеса. Известны примеры, когда технические неполадки на сервере или несвоевременная доставка заказанных по Интернету товаров вызывали отток покупателей и из обычных торговых точек, принадлежащих материнской компании.

В моделях 1 и 2 основной целью торговца является реализация заранее установленного набора товаров/услуг, представленного в статичных (фиксированных) каталогах на Web-сайте фирмы. Стратегия сетевого магазина состоит в использовании основных преимуществ рынка электронной коммерции (низкие цены, доставка на дом, гибкие условия оплаты) для продажи стандартных товаров или услуг массовому потребителю. При этом покупатели не могут воздействовать на цену и предъявлять свои пожелания относительно конфигурации, размеров или иных параметров приобретаемой продукции.

Прочие сформировавшиеся в сегменте B2C бизнес-модели отличаются от рассмотренных выше либо возможностью персональной настройки параметров реализуемых товаров/услуг, либо наличием специфических отраслевых особенностей.

Третья модель (называемая также моделью «ограниченной индивидуализации») используется главным образом в электронной торговле компьютерами, программным обеспечением, бытовой техникой, автомобильными комплектующими, билетами на спортивные соревнования и развлекательные мероприятия, туристическими услугами (заказ билетов, бронирование номеров в отелях, аренда автомобилей, продажа туров). Как и первые две, эта модель рассчитана на массового потребителя (см. табл. 2).

Принципиальное отличие этой модели от двух предыдущих заключается в том, что виртуальный торговец обеспечивает определенный учет покупательских предпочтений. Клиент имеет возможность выбрать интересующий его вариант/конфигурацию товара или пакета услуг, исходя из предлагаемого на сайте набора параметров. Использование данной модели в электронной коммерции позволяет существенно уменьшить товарные запасы на складах и получить таким образом значительную экономию на издержках по сравнению с «физическими» торговыми комплексами.

Четвертая модель организации бизнеса в сегменте B2C основана на сборе онлайновым магазином предварительных заказов с последующим их выполнением. В подобных случаях виртуальная торговая точка обычно является подразделением производителя товаров/поставщика услуг, который стремится заранее определить спрос на продукцию, впервые выводимую им на рынок (например, так поступают автомобилестроительные компании при выпуске новых моделей машин). Иногда по этому же принципу работают Web-сайты, специализирующиеся на продаже товаров ограниченного спроса (таких как предметы искусства). Основная проблема для продавца заключается в необходимости гарантировать потенциальному клиенту выполнение заказа на заранее оговоренных условиях. Покупатель же рискует получить выбранный товар/услугу с опозданием (или не получить вообще).

Отличительной особенностью четвертой модели является осуществление процесса купли-продажи в несколько этапов. Сначала продавец собирает заявки, затем выясняет у поставщика сроки и условия исполнения заказа, после чего информирует об этом потенциальных клиентов (как правило, с помощью электронной почты) и, наконец, в случае их согласия обеспечивает доставку товара.

Пятая модель — виртуальный аукцион. Эта модель в сегменте B2C пока не получила значительного распространения. По сути дела, единственный широко известный пример — сетевой торговый пассаж («молл») priceline.com. Суть модели заключается в том, что потенциальный покупатель «торгуется» с магазином в режиме реального времени, пытаясь «сбить» установленную продавцом первоначальную цену на товар/услугу. Открытие priceline.com в 1999 г. вызвало в США большой резонанс. Потребители были привлечены не только возможностью сэкономить, но и необычной процедурой размещения заказа, напоминающей азартную игру в казино. Правда, владельцы сайта не скрывали, что внушительные скидки обеспечивались многочисленными спонсорами, которые расценили организацию онлайнового розничного аукциона как перспективу избавиться от лишних запасов и повысить оборачиваемость средств.

После обвала индекса NASDAQ весной 2000 г. оптимизм спонсоров существенно поубавился, в результате чего акции priceline.com заметно упали в цене и, соответственно, условия финансирования резко ухудшились. Некоторые входившие в состав пассажа магазины (например, WebHouse Club) и вовсе закрылись ввиду исчерпания внешних финансовых ресурсов. Тем не менее аукционная В2С-модель продолжает рассматриваться в качестве весьма перспективной формы отношений между продавцом и покупателем, хотя и требующей от виртуального торговца очень точной оценки принимаемого на себя риска. Основное ее преимущество — невозможность копирования в «физических» торговых точках.

Дальнейшее развитие бизнес-моделей в сегменте В2С: образование сетевых сообществ

Описанные модели, по существу, являются лишь основой для развития и укрепления отношений между продавцами и покупателями. Ужесточение конкуренции на рынке е-коммерции вызывает к жизни все более разнообразные формы и методы взаимодействия с существующими и потенциальными клиентами. В настоящее время развитие бизнес-моделей в сегменте B2C отражает стремление торговцев установить устойчивые связи с заказчиками за счет предоставления им дополнительных услуг и стимулирования «обратной связи».

Наиболее успешные онлайновые В2С-фирмы смогли сформировать вокруг своих магазинов группы постоянных покупателей, получившие название «сетевых сообществ».

Что такое «сетевое сообщество»

В самом общем виде сообщество можно определить как группу лиц, обменивающихся информацией. Соответственно, сетевое, или виртуальное, сообщество объединяет лиц, которые обмениваются информацией с помощью Интернет-технологий.

В основе организации любого виртуального сообщества лежат три принципа:

  • существует общность интересов;
  • есть мотивация к обмену информацией;
  • имеется способность к взаимодействию, то есть наличествует доступ к Сети и адресам других членов и/или электронного посредника, координирующего взаимодействие участников.

У большинства пользователей существуют разнообразные потребности и предпочтения и, как следствие, интерес к получению и обмену информацией по широкому спектру вопросов. Web-технологии позволяют пользователям обмениваться сведениями независимо от расстояния между ними и разницы во времени. Онлайновые сообщества не сталкиваются с «физическими» ограничениями доступа (например, присущими привилегированным клубам), с барьерами, связанными с размером помещений (концертных залов, библиотек, стадионов, баров), датами и временем встреч (Интернет-взаимодействие может происходить 24 часа в сутки и семь дней в неделю).

Функционирование сетевого объединения обеспечивается созданием и поддержкой коммуникационных, информационных и коммерческих элементов.

Коммуникационные элементы

В специализированной литературе обычно выделяются следующие виды коммуникационных элементов.

  • Беседы («чаты») — текстовые сообщения и диалоги, ведущиеся в режиме реального времени, содержание которых доступно всем участникам.
  • Последовательные обсуждения — цепочки вопросов и ответов/комментариев при обсуждении одной темы двумя или более участниками. Обычно тема указывается на сайте, после чего начинают поступать связанные с ней комментарии и вытекающие из них новые вопросы. Чем более актуальной оказывается тема дебатов, тем длиннее становится цепочка обсуждения. Дискуссия открыта для всех, однако в отличие от бесед, идущих в режиме реального времени, в данном случае общение происходит асинхронно (с определенным промежутком времени между вопросом и ответами). Последовательные обсуждения позволяют определить ключевые предпочтения участников, поэтому имеют большое значение для организатора/координатора виртуальной группы. Изучение дискуссионных материалов сообщества, созданного электронным магазином, помогает маркетологам точнее формировать выводимые на сайт коммерческие предложения и адресовать их конкретной целевой аудитории. В свою очередь, это способствует повышению лояльности покупателей.
  • Доска объявлений — информация, «опубликованная» на сайте какими-либо членами объединения и предназначенная либо для всего сообщества, либо для определенной его части, хотя в принципе она открыта для всех. Доска объявлений — асинхронный вариант общения, который не подразумевает обязательного получения ответов на вывешенные сообщения.
  • Электронная почта — «закрытое» адресное общение между членами группы или между ее представителями и организатором сообщества. Как и доска объявлений, электронная почта является асинхронной и не предполагает обязательных ответов.
  • Онлайновые бюллетени, справочники и другие сведения общего характера. Обычно предоставляются организатором и используются всеми членами объединения.

Информационные элементы

К таким элементам относятся директории, а также составляемые членами сообщества рейтинги тем/товаров/услуг и любые их комментарии. Директории обеспечивают ссылки на другие информационные Интернет-ресурсы, которые содержат дополнительные сведения, имеющие отношение к обсуждаемым темам или к интересующим членов объединения товарам/услугам. Рейтинги и комментарии позволяют организатору/координатору узнать о предпочтениях членов сетевого сообщества (для организатора-магазина это, по сути, бесплатная маркетинговая информация).

Коммерческие элементы

Исторически Web-сообщества начали образовываться вокруг онлайновых торгово-сервисных компаний типа Amazon.com и eBay, т. е. организаторами таких групп становились фирмы, предлагающие уже скомплектованные наборы товаров и услуг. В настоящее время западные маркетологи рекомендуют новичкам, создающим электронный магазин, поступать наоборот — «отталкиваться» не от продаж определенной продукции, а от предпочтений и интересов конкретных групп потенциальных потребителей. Другими словами, виртуальному торговцу лучше сначала построить информационную Интернет-площадку для взаимодействия заинтересованных участников. По мере формирования сообщества становятся ясными потребности его членов, которые сами «подсказывают» компании-организатору, какие товары и услуги будут иметь успех сейчас, а с какими следует подождать. Таким путем можно достичь оптимального сочетания выполняемых магазином задач: он сумеет обеспечивать и реализацию своих коммерческих целей, и общение между членами сообщества.

Коммерческое «наполнение» виртуального сообщества включает в себя:

  • товары и услуги, реализуемые онлайновым магазином в соответствии с запросами членов сообщества;
  • коммерческие объявления и рекламу, размещаемую другими фирмами на сайте компании-организатора;
  • торговые площадки в форме аукционов или бирж (в тех случаях, когда члены группы заинтересованы в торговле или платном обмене товарами и информацией — как между собой, так и со сторонними потребителями), т. е. торговля «потребитель — потребитель» (consumer-to-consumer, или С2С);
  • посредничество в поиске клиентов, оформлении и гарантировании сделок (более характерно для сегмента B2B, однако может использоваться и виртуальными розничными торговцами, если члены объединения заинтересованы в данных видах услуг).

Формирование сетевых сообществ приводит к существенной модификации базовых бизнес-моделей сегмента B2C.

Во-первых, Интернет-магазины превращаются из электронных продавцов стандартных товаров или услуг в своеобразные «узлы добавленной стоимости», которые способны предлагать своим клиентам весьма разнообразное информационное и посредническое обслуживание. Не исключен даже такой вариант: приобретение профильной для магазина продукции станет представлять для потребителей меньший интерес, чем возможность общения и обмена информацией по интересующим их темам и получения сопутствующих услуг.

Во-вторых, виртуальные торгово-сервисные точки берут на себя дополнительные функции, связанные с координацией и управлением этими объединениями. Электронные торговцы принимают на себя ответственность за обеспечение и наполнение информационных, коммуникационных и коммерческих элементов (т. е. своих сайтов), а также за поддержку взаимодействия между членами сообщества.

В-третьих, онлайновая торговля получает дополнительный маркетинговый канал (реклама товаров и услуг, «обратная связь», изучение спроса, выявление целевых сегментов покупательской аудитории и т. п.). Причем этот канал оказывается гораздо более эффективным, чем традиционные виды и формы маркетинга, поскольку участники сетевого сообщества сами готовы предоставлять виртуальному торговцу-координатору необходимую для его бизнеса информацию.

Активное движение электронных магазинов в сторону своеобразных «узлов добавленной стоимости» относится преимущественно к первым трем из пяти рассмотренных выше моделей, поскольку именно они ориентированы на массового потребителя, т. е. функционируют в наиболее суровой конкурентной среде. Процесс превращения обычной виртуальной торговой точки в «узел добавленной стоимости» легко проследить на примере все того же Amazon.com.

Изначально организованный как книжная Интернет-витрина, он превратился в электронный торговый центр (в котором, помимо книг, можно приобрести компакт-диски, видеокассеты, цифровые многоцелевые диски и другие товары). Теперь он оснащен мощной справочной службой (на сайте размещаются рецензии, подборки литературы и аудио- и видеозаписей, рекомендации по интересующим покупателей темам) и «площадками» для интерактивного общения посетителей, авторов произведений и профессиональных критиков. Оказание подобных услуг позволило Amazon.com постепенно создать достаточно большое число устойчивых потребительских сообществ, члены которых имеют сходные интересы и используют Web-сайт не только для приобретения товаров, но и для общения. Тем самым магазин решает проблему обеспечения лояльности заказчиков и добивается конкурентных преимуществ на рынке, поскольку в глазах клиентов он превратился в своеобразного «авторитетного эксперта» по широкому кругу вопросов.

Олег Смородинов — кандидат экономических наук, старший аналитик консультационной компании «Рекон», e-mail: recon@ropnet.ru