Рукопожатие через океан

Передача части разработок офшорным*, т. е. иностранным субподрядчикам — уже не новая тенденция, а образ жизни многих руководителей информационно-технологических подразделений. Что же нужно для того, чтобы выплыть, а не утонуть, отсылая важные проекты за океан?

Раньше Пиуш Гупта твердил, что он никогда не отдаст на сторону выполнение какого-либо проекта — ни другой американской компании, ни фирме, находящейся на другом континенте. Прослужив долгое время в корпорации IBM менеджером по проектам, Гупта впервые столкнулся со схемой распределения частей разработок между несколькими исполнителями еще в конце 80-х годов, принимая участие в «разбросанном» по двум континентам проекте OfficeVision (впоследствии он оказался неудачным). Когда Гупта стал вице-президентом по технологиям в компании Informix (шт. Калифорния), ему пришлось ломать голову над проектами, столь сильно рассредоточенными, что стоило большого труда собрать их воедино (мало того, уровень программирования не соответствовал стандартам, а находившиеся вдали от производственного центра инженеры были деморализованы скучной и рутинной работой). «Я имел дело со множеством проектов такого рода, и все они оказались неудачными, — говорит Гупта. — Я поклялся, что отныне никогда не отдам ничего на сторону... Мои разработки станут выполняться только моими сотрудниками».

И вот в прошлом году Гупта вместе с братом организовал компанию LiquidPrice.com (шт. Калифорния) — с целью создания работающего в сфере «бизнес—потребитель» Web-сайта и проведения обратных аукционов**. Гупта занял в этой фирме пост президента и главного исполнительного директора. Братья столкнулись с кучей проблем, частенько возникающих при создании торговых площадок нового поколения. Они задумали сделать свой сайт таким, чтобы он соответствовал последним достижениям технологии, и открыть его в кратчайшие сроки. Однако поскольку Кремниевая Долина является в США эпицентром дефицита ИТ-специалистов, им пришлось отослать часть проекта в Индию, а именно в центр Интернет-разработок в Хайдерабаде, которым руководит компания SeraNova (подразделение корпорации Intelligroup).

Что же заставило Гупту изменить своей клятве? Во-первых, индийский партнер оказался его полным единомышленником и человеком одинаковой с ним культуры. Гупта проверил исполнителя со всех сторон и пришел к заключению, что ему можно полностью доверять. Во-вторых, «сработал» цейтнот. Без помощи со стороны Гупта никак не укладывался в нужные сроки, в американской же бизнес-среде момент выхода на рынок крайне важен — в зависимости от него венчурный проект способен стать сенсационным либо полностью провалиться. В-третьих, даже с учетом непредвиденных издержек расходы оказались на 25% ниже минимума, рассчитанного в соответствии с американскими условиями.

Через 11 недель (потрясающий срок!) сайт начал работать. Программное обеспечение, созданное в Индии, оказалось столь удачным и гибким, что другие организаторы Web-торговли (как оптовой, так и розничной) начали обращаться к LiquidPrice с заявками на приобретение лицензии или аренду приложения. Не так уж плохо для компании, совсем недавно не планировавшей передавать хоть что-либо зарубежным субподрядчикам!

По всей стране, да и по всему миру ИТ-партнерства с заграничными исполнителями растут как грибы. Этот рост подхлестывается крайней недостаточностью американских трудовых ресурсов в отраслях информационных технологий, необходимостью безотлагательного вывода на рынок достижений Интернет-экономики, доходящей до 60% разницей в величине расходов и, наконец, значительным числом ИТ-менеджеров высшего звена, накопивших большой опыт работы с зарубежными партнерами.

Качество работы иностранных программистов повышается одновременно с усложнением выполняемых ими проектов, говорит Крис Энгл, директор компании Meta Group (шт. Коннектикут). «Мы наблюдаем, как среди заграничных разработчиков формируется более образованное общество и происходит сдвиг от простой поддержки систем к их непосредственному созданию», — указывает он.

Самой развитой в этом отношении страной является Индия, где Институтом программирования сертифицировано уже пять центров, в том числе Хайдерабадский и Бангалорский. Другие перспективные направления — Пакистан, Северная Ирландия, Израиль, страны Ближнего Востока, а также Мексика, Филиппины и так называемое «ближнее зарубежье» (расположенные на побережье провинции Канады).

Компании, заинтересованные в использовании возможностей, открывающихся в данной области, должны быть готовы к тому, что они столкнутся с проблемами в трех сферах — культурной, географической и политической. Те самые регионы, где заказное программирование развивается наиболее успешно, часто становятся жертвами землетрясений, тайфунов и наводнений, для них характерны политическая нестабильность и слаборазвитая инфраструктура, способная в любой момент стать причиной сбоя в линиях связи. Кроме того, при работе с иностранными исполнителями необходимо затрачивать немало времени и денег на выстраивание процессов, которые обеспечивают правильное управление проектами, на эффективную оценку и обучение персонала, а также на введение особых индикаторов, позволяющих следить за точностью реализации проектов.

Фэрли Блэкмэн, главный исполнительный директор консультационной компании StrategIM (шт. Вермонт), специализирующейся на разработке ПО за границей, ранее занимал пост директора аналогичного подразделения в корпорации General Electric (GE) — пионера в переводе проектов за рубеж. В 1998 г. (это был последний год перед его увольнением из GE) в подчинении у Блэкмэна находилось 3,5 тыс. иностранных работников, в результате работы его подразделения GE получила годовую экономию в размере 125 млн долл. и на долю GE пришлось 7,6% экспорта индийской программистской индустрии. При этом у многих крупных американских корпораций бюджет, выделяемый на создание ПО, был гораздо большим, чем у GE. Почему же другие фирмы не инвестировали средства в зарубежные проекты в тех же размерах, что и GE? Блэкмэн отвечает так: «Потому что их сотрудники не знают, как работать с исполнителями в других странах, и компании опасаются потерять контроль над проектами».

Инфраструктурные проблемы, конечно, тоже могут стать причиной серьезных трудностей. Одна корпорация периодически сталкивалась с такой ситуацией: в результате обрывов было невозможно связаться с иностранным исполнителем или выполнить требования клиентской службы поддержки. Это продолжалось до тех пор, пока заграничный партнер не перешел на более надежное подключение. Другая фирма остановила свой выбор на конкретном поставщике ПО именно в связи с наличием у него широкополосного доступа. Следует заметить, что данные компании, пожелавшие остаться анонимными, предпочитают не афишировать свою практику рассредоточения программных разработок за пределами США, и такое поведение характерно для многих американских компаний.

Не только плохие коммуникации, но и проблемы в области культуры часто становятся причинами неудач. Так, в одном случае американские менеджеры при расчете основных характеристик проекта присвоили некоему фактору риска оценку на уровне 20%, а потом обнаружили, что их зарубежный контрагент оценил тот же фактор в 80%, и эта разница нанесла серьезный ущерб реализации проекта. В другом случае американцам сообщили, что уложиться в требуемые сроки будет «трудно», тогда как на самом деле партнер имел в виду «невозможно» (оказалось, что употребление категоричных выражений в деловой лексике запрещено культурными традициями).

Чтобы переданные за границу заказы не качались бесцельно на волнах открытого моря и не утонули во время шторма, нужно следовать золотому правилу организации любой субподрядной деятельности: никогда нельзя делать никаких предположений или допущений. Компании должны тщательно выбирать проекты и достойных поставщиков, привыкнуть к частому общению с исполнителями, начиная с раннего утра, и быть готовыми к затратам на поддержание взаимодействия — как стратегического, так и финансового.

Осторожный отбор проектов

В настоящее время уже нельзя считать, что определенные типы заказов лучше подходят для передачи иностранным контрагентам, чем другие. Раньше наиболее приспособленными для этого считались контракты на поддержку старых систем и клиентское обслуживание, а сейчас наряду с ними за рубеж переводятся и сложные проекты — связанные, например, с дизайном Web-сайтов и усовершенствованием существующего программного обеспечения. Тем не менее существует ряд особенностей, которые повышают шансы конкретных заграничных разработок на успех.

Два главных качества — ясность и автономность. Нужно отбирать четко определенные и конкретизированные проекты, а также те, которые можно легко и быстро вычленить из большой прикладной программы, а затем вставить обратно (интеграционные же проблемы часто становятся источником неприятностей и путаницы).

«Вам необходимо иметь ясно очерченное и хорошо сформулированное описание иерархии целей, на которое можно было бы в дальнейшем «наложить» все будущие отношения с субподрядчиком», — утверждает Росс Белсон, президент и главный директор по зарубежным контрактам компании General DataComm Industries (шт. Коннектикут). Прошлым летом она подписала контракт на поддержку и модернизацию некоторых своих разработок с чикагской фирмой Kanbay, имеющей центр программирования в Пуне (Индия), дав возможность американским инженерам сосредоточиться на создании нового ПО. «Если же в сфере исследований и разработок вы все еще находитесь на первой, исследовательской стадии, рассматривая платформы и обсуждая объем расходов, а ваш иностранный контрагент пытается идти с вами в ногу и уследить за изменениями вашей позиции, то такое партнерство работать не будет», — считает Белсон.

График реализации проекта — тоже важное обстоятельство, полагает Брюс Гудмэн, старший вице-президент и главный директор по информационным технологиям компании Humana (шт. Кентукки). Она привлекла для выполнения проекта технической поддержки своих систем фирму Syntel of Troy (шт. Мичиган), работающую с программистскими центрами в Европе, Индии и Сингапуре. Определенную роль в выборе поставщика сыграл тот факт, что подобные разработки имеют специфический цикл выпуска продукции и не требуют ежедневных контактов между американскими и зарубежными инженерами. «Мы можем передать на субподряд ту работу, в процессе выполнения которой не возникает необходимость в частом общении, — поясняет Гудмэн. — А затем, на этапе тестирования, мы способны, напротив, обернуть разницу во времени себе на пользу, осуществляя за день несколько циклов взаимодействия с разработчиками».

Эти же соображения стали причиной того, что Bank of America Commercial Finance (шт. Коннектикут) не стал отсылать свой проект за пределы страны, хотя за это ратовал Аллан Хэкни, старший вице-президент BACF по информационным технологиям. Было принято решение пригласить на временную работу в США индийских специалистов, отобранных с помощью Wipro Corp. — крупной компании, занимающейся разработкой ПО на заказ, имеющей 11 представительств в США и подразделения в Европе, Японии и Индии. Сотрудники-индийцы занялись технической поддержкой действующей в банке системы ведения бухгалтерского учета предоставляемых ссуд, тогда как постоянный персонал приступил к созданию новой онлайновой системы.

«Иностранные исполнители хороши в тех случаях, когда требования к проекту точно известны и причины успеха/неудачи легко определить, — отмечает Хэкни (на своих прежних должностях в других компаниях он накопил большой опыт заграничных разработок, в банке же до настоящего времени этим не занимался). — Американские, напротив, работают лучше, если цикл программирования является итеративным или конечная цель периодически изменяется». Он отмечает также, что проекты, выполняемые в США с привлечением программистов из других стран, обходятся дороже: «Компания не только выплачивает этим сотрудникам специальную надбавку, но и компенсирует им стоимость авиабилетов, рабочей визы категории Н1-В, жилья и питания».

Тщательный поиск поставщиков

Президент и главный исполнительный директор фирмы LiquidPrice.com Гупта «в последний раз» согласился разместить заказ на создание ПО за пределами США после встречи с представителями компании SeraNova, сумевшими произвести на него большое впечатление. Гупта принадлежит к той многочисленной группе руководителей, которые считают, что отношения между американской корпорацией и ее зарубежным поставщиком могут стать определяющими для успеха или провала проекта.

Любое удачное партнерство должно начинаться «дома», в центральном офисе компании. «Если вы не сработались здесь, то ничего не получится и за границей», — утверждает Гупта. Сначала он пригласил сотрудников SeraNova (менеджера проекта и нескольких инженеров) потрудиться в своей фирме в течение четырехмесячного испытательного периода, дабы убедиться в единстве стилей работы, целей и корпоративных культур. Другие американские менеджеры поступают иначе — они выезжают к потенциальным субподрядчикам, чтобы на месте оценить, в каких условиях действует команда программистов и какова их квалификация (эти факторы играют главную роль в поддержании взаимосвязи и выполнении поставленных задач).

Следует особо отметить, что условия работы могут оказаться весьма болезненным и политически острым вопросом в связи с особенностями рынка труда и сферы культуры в некоторых странах. Иными словами, руководители американских корпораций не хотят оказаться в положении владелицы фирмы по изготовлению одежды Кэти Ли Гиффорд, попавшей в крайне трудное положение, когда стало известно о том, что ее продукция производится на «потогонных» фабриках стран третьего мира. Подыскивая партнера, который будет выполнять техническую поддержку электронной почты, обслуживающей клиентуру, менеджеры компании RealNetworks уделили особо пристальное внимание проверке условий труда (как физических, так и эмоциональных) иностранных работников в фирмах — претендентах на выполнение этого заказа. «Мы стремились убедиться, что наш поставщик ведет себя по отношению к своим сотрудникам честно и справедливо, — подчеркивает Дэвид Хардвик, директор по взаимоотношениям с клиентами. — Для подобной тщательной проверки есть серьезные деловые и социальные причины. Мы хотели точно знать, не работает ли персонал в стрессовых условиях. В плохой среде специалист не сумеет создать хорошую программу». В итоге заказ получила Talisma Corp., имеющая подразделения во Флоренции, Лондоне и Бангалоре.

Кроме базисных социальных обязанностей, существует еще один — гораздо более деликатный, но ключевой элемент. Это совместимость корпоративных культур. При взаимодействии с зарубежными субподрядчиками американские фирмы могут быть прекрасно осведомлены о национальных культурных различиях (таких, как языковые барьеры и разные часы работы) и все же не заметить «красные флажки», указывающие на возможность возникновения существенных проблем. «Разобраться в корпоративной культуре в самом начале реализации проекта довольно трудно, — полагает Хардвик. — В большинстве случаев компании, обеспечивающие поддержание связей с общественностью, к которым вы обращаетесь, не дают вам представления обо всей картине в целом».

Хороший индикатор в этом отношении — то, как поставщик сообщает заказчику плохие новости и обсуждает с ним возникающие проблемы. Хардвик задает «теоретический» вопрос: «Какой термин использует ваш контрагент, когда речь заходит о дефектах создаваемой им программы?» Тот, кто говорит эвфемизмами или ходит вокруг да около, не сможет работать с прямолинейным, стремящимся вперед партнером. В RealNetworks очень довольны, что Talisma всегда информирует о возникновении проблем с поддержкой электронной почты, если не способна решить их самостоятельно. «Когда возникают серьезные проблемы, разработчики сразу ставят нас в известность. Если они этого не сделают, мы все узнаем от какого-нибудь разгневанного клиента, но тогда будет гораздо хуже — как с точки зрения времени, так и с точки зрения удержания клиентуры», — отмечает Хардвик.

Корпоративная культура — главная проблема, и она важнее национально-культурных и языковых сложностей. В этом уверена Вэлри Дайхаус, менеджер по программным разработкам компании Tektronix (шт. Орегон), в чьи обязанности входит поддержание взаимодействия с фирмой Rohde & Schwarz (с этим германским производителем испытательного и измерительного оборудования у Tektronix заключено соглашение о совместном создании ПО и маркетинге). «Даже удаленность субподрядчика от заказчика может стать причиной значительных различий в корпоративных культурах. Нужно избегать предположений и допущений, даже если вы уверены, что проблемы возникнуть не должны», — считает Дайхаус.

Привычка к частому общению начиная с раннего утра

Ветераны сотрудничества с иностранцами рекомендуют: чтобы сделать коммуникационные линии максимально открытыми, американские компании должны использовать все имеющиеся в их распоряжении технические средства (электронную почту, факс, голосовую почту, телеконференции, видеоконференции и даже персональные встречи — как в своем офисе, так и в офисе партнера).

«Разные люди общаются по-разному, — отмечает Дайхаус. — Одним инженерам не нравятся видеоконференции, а другие, напротив, стремятся увидеть лицо собеседника». Гупта говорит, что индийские программисты, с которыми работает его фирма LiquidPrice.com, часто пользуются таким (не самым передовым) телекоммуникационным средством, как факс, поскольку он удобен для пересылки документов с пометками.

Наличие широкого спектра каналов для общения преследует цель создать дискуссионную атмосферу, похожую на ту, которая возникает при случайном столкновении сотрудников в холле офиса. Подобное обсуждение сильно осложнено, если одна половина команды находится в Индии, а другая в Чикаго. Частый обмен посланиями по электронной почте и проведение видеоконференций не только помогают создать сплоченный рабочий коллектив (что, по мнению таких практиков, как Дайхаус, является ключом к успеху заграничного проекта) — они позволяют постоянно быть в курсе того, как развиваются совместные разработки. Данную информацию не всегда можно получить на формальных встречах, а она часто оказывается критически важной для оценки ситуации.

Однако нельзя игнорировать и формальные встречи. Необходимо согласовать расписание регулярных мероприятий, интервалы между которыми соответствовали бы особенностям проекта и уровням ответственности сотрудников (в Tektronix считают, что инженерам нужно устраивать конференции еженедельно, а экспертам по маркетингу — один или два раза в год, но зато заседания у последних должны быть более длительными, нацеленными на всестороннее планирование намечаемых мероприятий).

Инженеры и менеджеры в упомянутой выше компании General DataComm Industries периодически отправляются к своему партнеру — в новую, «с иголочки», программистскую лабораторию в индийском городе Пуне. «Приехав и увидев используемое там самое современное оборудование, многие наши сотрудники расстаются со своими предубеждениями и начинают относиться к иностранным коллегам по-другому», — поясняет президент Росс Белсон.

Поскольку общение столь важно для успеха осуществляемого за границей проекта, необходимо назначить особого менеджера, являющегося посредником между двумя частями команды и владеющего всей необходимой информацией — как о выполняемом проекте, так и о более долгосрочных целях партнеров. «Вам нужен такой менеджер, который сумел бы эффективно работать и в той и в другой стране. Важно также, чтобы это лицо было наделено полномочиями и ответственностью в обеих фирмах, — подчеркивает Хэкни (компания BACF). — Я имею в виду не простого «офицера связи», а того, кто вправе принимать решения и может действовать как переводчик с языка одной культуры на язык другой, обеспечивая единство чаяний и достижений».

Учет культурных различий

На первый взгляд самая большая трудность — это разница в языке, но на самом деле чаще всего причиной неудачи становится незнание местных особенностей организации трудового процесса. Даже в тех странах, для которых, как считают в США, характерна высокоразвитая трудовая этика, рабочий день обычно короче, а отпуска длиннее и предоставляются чаще, и сотрудники весьма неохотно отвечают на вопросы своих американских коллег в неурочные часы и в выходные дни. Большинство побывавших за границей бизнесменов уже знают, что рукопожатия, застольный этикет и другие принятые у них в стране стандарты делового взаимодействия могут оказаться оскорбительными для представителей другой культуры, и менеджеры зарубежных проектов должны быть особо внимательны, чтобы «не подать неправильную реплику во время спектакля».

Хардвик (RealNetworks) рассказал историю про одного индийского программиста из компании-партнера, приехавшего на несколько недель в Сиэтл. Этот инженер вызывал законное раздражение своих американских коллег тем, что каждый день отсутствовал во время ланча в течение двух часов. Отношение к нему изменилось, когда выяснилось: в Индии основная трапеза — это обед в середине дня (в Америке же главная еда вечерняя, т. е. ужин), и двухчасовой обед для индийцев — совершенно нормальное явление.

Другие менеджеры вспоминали о случаях, когда из-за преувеличенного (по американским понятиям) почтения к заказчику иностранные члены команды не желали сообщать плохие новости или не хотели признаться, что в данный момент заняты по горло. Многие из тех, кто имеет солидный опыт работы с зарубежными субподрядчиками, считают нужным предостеречь начинающих: устанавливая сроки выполнения определенных этапов проекта, а также другие индикаторы, характеризующие работу партнера, следует уделять очень серьезное внимание терминологии. Например, для американского менеджера «поставка» — это «предоставление заказчику готовой продукции», а для иностранца это может означать «предоставление спецификации вице-президенту для просмотра».

Но нет худа без добра. Например, Хардвик считает, что тексты на хорошем английском, которые написаны индийскими программистами для электронной почты, обслуживающей клиентов компании, гораздо лучше составленных американцами. Дайхаус полагает, что языковой барьер помогает поддерживать точность формулировок: «Если постоянно помнить о существовании такого барьера, то не возникнет впечатление, будто вы прекрасно понимаете, о чем говорит партнер. И наоборот, когда для заграничных коллег английский является родным, нередко возникают проблемы». Она приводит пример с понятием «глобальный параметр». Обычно американские менеджеры очень тщательно разъясняют его иноязычным специалистам, а при общении с англоговорящими членами зарубежной команды в подробности не вдаются, предполагая: последние и так знают, что это такое. При этом упускается из виду, что данное понятие можно отнести и к программе в целом, и к группе измерений, и к отдельному измерению. Вам кажется, что разговор с партнером идет на одном языке, а на самом деле все обстоит иначе.

Трейси Мэйор — независимый обозреватель журнала CIO Magazine, e-mail: tmayor@mediaone.net

Корабли — призраки в открытом море