Корпорации теперь уже не выстраивают свои цепочки поставок так, как прежде, и это хороший признак. Концепция Генри Форда, согласно которой у входа на его огромный завод в Детройте стояли склады с железом, резиной и стеклом, а на выходе появлялись автомобили, хорошо соответствовала своему времени, когда общение с поставщиками обходилось недешево и транспорт был медленным и дорогим. Ныне все по-другому. В Интернет-экономике старомодные цепочки поставок распадаются молниеносно.
Сеть сводит на нет преимущества собирания всех необходимых компонентов производственного процесса под одной крышей. Быстро приближается момент, когда вертикально интегрированные компании окажутся в значительном проигрыше по сравнению с теми, которые используют виртуальные цепочки поставок. Фирмы — заложники внутрихолдинговых поставщиков окажутся менее гибкими и хуже приспособленными к меняющимся требованиям рынка.
Чтобы понять, почему это происходит, нужно посмотреть на состав того «вещества», которое так долго склеивало звенья снабженческих цепочек. Один из самых липких элементов этого состава — трансакционные издержки. Издержки установления взаимосвязи с новым партнером (определение его качества как поставщика, переговоры о ценах, разработка соглашений о правах на объекты интеллектуальной собственности, планирование совместных капиталовложений) порой бывают огромными. Даже простой поиск подходящего контрагента способен стать колоссальной проблемой. Например, в те времена, когда передача заказов по производству некоторых групп товаров (таких как игрушки и одежда) в развивающиеся страны только начиналась, представители компаний тратили многие недели на поездки в Азию, чтобы отыскать партнеров, отвечающих их требованиям.
Когда контракты заключены, возникают обычные трансакционные издержки: нужно нанять специалистов по закупкам и логистик-менеджеров для отслеживания товарных потоков, идущих от поставщиков к производителю. У вертикально интегрированных фирм эти издержки тоже присутствуют, но они часто скрыты в накладных расходах, из-за чего создается впечатление, что дешевле производить самим, нежели покупать на стороне.
Цифровые биржи ускоряют дезинтеграцию снабженческих цепочек: они практически ликвидируют трансакционные издержки, собирая воедино разрозненную информацию и предоставляя ее в форме услуг, обладающих для клиентов добавленной стоимостью. Восхищение, вызываемое в последнее время электронными биржами (такими как Freemarkets.com в Питтсбурге), чаще всего относится к их способности снижать материальные издержки путем «стравливания» поставщиков между собой в холодном вакууме Интернет-аукциона. Однако эти Web-сайты еще больше повлияют на снижение трансакционных издержек тем, что сделают гораздо более выгодным приобретение комплектующих у сторонних поставщиков, нежели их самостоятельное производство. Freemarkets.com действует в этом направлении, оказывая поддержку своим участникам-покупателям на протяжении всего процесса оформления контракта — от поиска партнера и формулировки условий подряда до ведения торгов на аукционе.
Цепочки поставок склеивались на протяжении многих лет еще и такими элементами, как своевременность предоставления и доступность информации. Но и здесь налицо драматические перемены — благодаря Интернету произошло кардинальное снижение расходов на пересылку огромных массивов данных. Большие объемы информации, снимаемой с кассовых аппаратов, стало возможным отсылать гораздо чаще, за счет этого повышается точность прогнозов относительно ежедневной потребности в товарных поставках и снижается необходимый минимум запасов в снабженческой цепочке. С точки зрения фирм розничной торговли ускорение информационных потоков между ними и фирмами-производителями уменьшает необходимость вкладывать средства в содержание крупных дистрибьюторских центров, поддерживающих непрерывность поставок. Многие инструменты такого информационного обмена предлагаются в настоящее время в качестве услуг на легкодоступных Web-порталах.
Сложность управления взаимодействием между отдельными подразделениями — еще одна причина, тормозившая дезинтеграцию. В корпорации Генри Форда все отделы — от научно-исследовательского до производственного — находились в одном месте, это стимулировало спонтанный, незапланированный обмен информацией между ними. В период внедрения новой модели инженеры-производственники могли «прогуляться» в отдел исследований и разработок сразу, как только возникал какой-либо вопрос. В сильно «разреженных» цепочках поставок всегда было трудно создать такое неформальное общение.
Однако развивающиеся сейчас Web-системы управления содержанием продукции (сведениями, необходимыми для производства и дистрибуции товаров), предоставляющие всем сотрудникам равный доступ к информации коллективного пользования, избавляют от необходимости поддержания сложного функционального взаимодействия. Деятельность автомобилестроительных компаний порождает гигантские массивы данных о содержании каждой модели: спецификации, чертежи, списки аттестованных поставщиков по всем комплектующим и технологическая информация, необходимая для изготовления, тестирования и индивидуализации автомобиля. Перевод таких массивов в режим совместного использования открывает замечательные перспективы для снижения издержек, но раньше для этого требовались значительные инвестиции в программное обеспечение и инфраструктуру, а сейчас это стало доступным через Web-портал за обычную плату.
Компания PairGain Technologies (шт. Калифорния), производитель сетевых DSL-систем (Digital Subscriber Lines — цифровые абонентские линии), получила много выгод от введения синхронизированного управления содержанием продукции. Ранее управление процессами выпуска новых товаров или внесения изменений в уже выпускаемые осуществлялось «вручную и на бумаге», требовалось проводить множество совещаний, в том числе и с участием сотрудников компании-партнера SCI Systems (шт. Алабама), что было связано с частыми поездками. Столь трудоемкая схема замедляла разработку новых товаров и нередко становилась причиной весьма дорогостоящих ошибок. С появлением Web-системы управления содержанием продукции необходимость в постоянных совместных заседаниях исчезла. Теперь инженеры обеих фирм, а также сотрудники производственного подразделения SCI Systems в Бразилии ежедневно обсуждают вопросы, связанные с содержанием продукции. Такая синхронизация позволила компании PairGain Technologies сократить запасы комплектующих с шестинедельного объема поставок до двух-, трехдневного.
Виртуальные технологии организации снабженческих цепочек не только облегчают передачу заказов на изготовление и доставку товаров фирмам-партнерам, они позволяют также переложить на контрагентов ведение учета и ответственность за готовую продукцию. Информационные порталы, где все партнеры могут видеть развернутую цепочку поставок, где можно оценить вклад каждого в общий успех и наградить участников цепочки соответствующим образом, позволяют отдельным звеньям-поставщикам представлять себя единым целым.
Например, автомобилестроительные компании разбивают свою продукцию на отдельные блоки (модули) и передают партнерам ответственность за доставку крупных модулей на сборочные заводы. Быстро добившись успеха в этой схеме с такими несложными блоками, как обивка салона и колеса, некоторые корпорации идут дальше. Volkswagen проводит эксперимент с полной модуляризацией: грузовой или легковой автомобиль разделяется на несколько больших элементов (шасси, рама, двигатель, корпус), изготовление которых передается фирмам-контрагентам. Новый сборочный завод концерна Volkswagen в сельскохозяйственной Бразилии имеет несколько ключевых поставщиков, которые не просто производят эти модули, но и доставляют их на конвейер, а затем присоединяют к собираемому грузовику в процессе его движения по ленте. Поставка того или иного блока оплачивается только после того, как готовый автомобиль проходит итоговую проверку. На этом заводе работают лишь около двухсот сотрудников, координирующих действия компаний-партнеров.
Столько всего изменилось — Генри Форд, увидев снабженческую цепочку XXI столетия, с большим трудом смог бы догадаться, что это такое!
ОБ АВТОРЕ
Эрик Джонсон — преподаватель бизнес-школы в Дартмутском колледже, специализируется на исследовании влияния информационных технологий на цепочки поставок, e-mail: M.Eric.Johnson@Dartmouth.edu