«Вечная» проблема

Даже во времена «от каждого по возможностям, каждому по труду», когда особенно ценились специалисты по снабжению, способные перехитрить бюрократическую машину планового распределения дефицитной продукции и все-таки сделать возможным выполнение и перевыполнение производственного или торгового плана предприятия. Снабженцам советского периода приходилось решать трудные логистические задачи, усложненные хрупкостью контактов, требовавших щедрой «смазки», и постоянным фактором риска в лице компетентных органов. Многое изменилось с тех пор, но управление поставками не стало проще. Квалифицированные менеджеры по организации закупок, складского хранения и доставки имеют в своих компаниях высокий статус, а разработанные ими методы управления снабжением становятся важным конкурентным преимуществом и ноу-хау фирмы, причем значение этих методов для процветания бизнеса неуклонно возрастает.

В наш век стремительного развития и повсеместного распространения информационных технологий и Интернета эффективные снабженческие цепочки играют едва ли не определяющую роль в успешном «вписывании» компании в новую, электронную, экономику. Для примера вспомним прошлогодний рождественский сезон в США — родине электронной коммерции. Находясь на пике популярности и наверняка уделив особое внимание подготовке к праздникам, многие е-магазины тем не менее оказались неспособны обеспечить доставку до дня Х — 25 декабря. Попытки одного из авторов этой статьи поздравить своих заокеанских друзей через электронные магазины тоже потерпели фиаско. Некоторые торговые точки попросту были закрыты и сообщали о временных технических трудностях, вызванных шквалом заказов; другие (например, Amazon.com) предлагали доставить рождественский подарок в феврале, что, естественно, было весьма нелепо.

События тех дней лишний раз доказали: открытие онлайновой торговой точки без перестройки традиционной логистической инфраструктуры — рецепт неминуемой катастрофы. Первым шагом на пути к выходу компании в Интернет должно быть не создание Web-сайта, как принято думать сейчас, а полное переосмысление логистической парадигмы.

К счастью, проблемы управления поставками и снабжением хорошо изучены на Западе и существуют эффективные методы их решения, известные под названием SCM (Supply Chain Management — управление цепочками снабжения). SCM решает задачи координации, планирования и управления процессами снабжения, производства, складирования и доставки товаров/услуг конечным потребителям.

Управление поставками неразрывно связано с внутрифирменным ресурсным планированием (Enterprise Resource Planning, ERP), поэтому SCM-системы часто путают с ERP-системами, но это не лишено смысла. Очевидно, что грамотный механизм поставок и снабжения — не самоцель, а лишь один из элементов оптимизации бизнес-процессов. Поэтому учет других ресурсов компании (финансы, персонал и т. д.) играет существенную роль и в построении эффективных логистических цепочек. Для демонстрации важности комплексного подхода к обеспечению поставок рассмотрим простой пример, который, кстати, является весьма распространенной задачей, решаемой дистрибьюторскими компаниями.

Из пункта А в пункт Б...

Представим компанию-дистрибьютора какого-либо товара (скажем, пиломатериалов), поставляющую продукцию нескольких российских заводов на внутренний рынок и на экспорт. Поскольку товар имеет высокий спрос, проблем с его реализацией не существует, т. е. все произведенные пиломатериалы будут проданы по текущей рыночной цене. С одной стороны, это означает, что цикл реализации выстраивается исходя из производственного цикла, т. е. план выпуска составляется исключительно на основании производственных мощностей завода, а дистрибьютор, варьируя цены, обеспечивает полную продажу выпущенной продукции. С другой — дистрибьютор должен также организовать доставку товара конечному потребителю, и этот процесс далек от прозрачности.

Итак, нам нужно доставить две партии пиломатериалов с одного завода (пункт А) по двум адресам (Б и В). В пункт Б товар доставляется одним способом — грузовым автотранспортом, в то время как в пункт В доставка гораздо сложнее: сначала на грузовике до перевалочного склада, затем по железной дороге, далее снова складирование, и наконец грузовик отвозит эту партию потребителю (рис. 1). Понятно, что себестоимость поставляемых партий в этих двух случаях может резко различаться, соответственно будет неодинаковой и итоговая цена. Если компания четко учитывает все затраты, связанные с перемещением пиломатериалов от завода к покупателю, то она имеет возможность контролировать стоимостную структуру по каждой поставленной партии.

Рис. 1. Схема двух вариантов доставки

Но что происходит на практике? Транспортная компания выставляет счета за произведенные перевозки один раз в месяц. При этом зачастую не указываются конкретные партии перевезенного товара, а проставляются лишь такие характеристики, как месячный тоннаж и расстояние. Складские услуги тарифицируются согласно использованным площадям и стоимости погрузочно-разгрузочных работ, выполненных за месяц. Кроме того, в счетах нередки ошибки, могут быть не включены партии, находящиеся в пути, да и приходят счета с опозданием.

Что же делает в такой ситуации дистрибьютор? «Размазывает» затраты на транспортировку и хранение по всему проданному за этот месяц товару и таким образом формирует его себестоимость. Очевидно, что себестоимость товара, рассчитанная подобным способом, имеет мало общего с реальной. Ведь на самом деле фактические расходы, связанные с поставкой в пункт В, могут превысить доходы, полученные от реализации доставленного туда товара. Однако этого никто не заметит, поскольку часть расходов будет отнесена на высокорентабельную поставку в пункт Б, где маржа прибыли (margin of profit — отношение валовой прибыли к чистым продажам) настолько велика, что способна поддерживать убыточные направления. Между тем знание реальной себестоимости каждой из поставленных партий позволило бы компании принять обоснованное решение о перераспределении объемов поставок (а возможно, и о закрытии убыточного канала вовсе) либо послужило бы стимулом к поиску альтернативных направлений и оптимизации маршрутов.

В приведенном примере не учитывались дополнительные факторы — стоимость транспортных услуг (перевозка по железной дороге значительно дешевле, но и объем груза должен быть больше), сезонные скидки на перевозки, минимальный объем партии или оптимальный маршрут следования (рис. 2). Учет всех параметров доставки — очень сложная задача, и справиться с ней можно только при наличии специальных инструментов, позволяющих автоматическую или хотя бы полуавтоматическую обработку всех элементов процесса поставки. SCM-модуль, интегрированный с ERP-системой, вполне справляется с такой задачей. Вот схематическое описание возможного механизма управления снабженческой цепочкой (он реально работает на предприятии, использующем систему АКСАПТА).

Рис. 2. Схема альтернативной поставки

В системе, инсталлированной в центральном офисе (пункт А), поддерживается набор справочников, которые являются «скелетом» для последующего расчета транспортных маршрутов и распределения затрат:

  1. Справочник номенклатурных единиц с указанием объема, массы, длины, видов упаковки и цены. Каждому товару в этой таблице назначаются коды распределения и вычисления величины таможенных пошлин, акцизов, страховки, складских услуг, транспортировки и т. д.
  2. Таблица транспортных маршрутов между складами перевалки и пунктами назначения грузов. В ней указываются расстояния и прочие необходимые атрибуты.
  3. Таблица видов транспортировки с указанием норм вместимости (объема, массы, длины и пр.), тарифного плана, разрешенных транспортных маршрутов, скорости выполнения маршрутов (округленные сведения о том, за сколько дней данный транспорт выполняет разрешенный маршрут), средней статистической стоимости выполнения разрешенных транспортных маршрутов данным транспортом и прочая необходимая информация (номера транспортов, марки и т. п.).
  4. Таблица состояния транспорта с указанием кода транспорта, кода выполняемого маршрута, даты отправки транспорта из пункта отправки, ориентировочной даты прибытия в пункт назначения, статуса транспорта (свободен, в пути, простаивает, в ремонте и др.).

При этом ведется мониторинг текущего состояния каждого перевалочного склада с указанием остатков и состояния товара (зарезервировано, заблокировано, отбраковано и т. д.). Для ввода любого нового перемещения — как между складами, так и непосредственно заказчику — оператор указывает номенклатурный номер товара, его количество и код пункта назначения. Система запускает алгоритм расчета (рис. 3), который выполняет следующие задачи:

Рис. 3. Схема для определения алгоритма расчета стоимости поставки
  1. Определяет доступные товарные партии, находящиеся на складах компании.
  2. Рассчитывает стоимость перевозки различными средствами транспорта с учетом текущей доступности каждого из них. Например, если компания арендует ежедневно один железнодорожный вагон, следующий от завода до одного из перевалочных складов, и этот вагон уже полностью укомплектован для завтрашней перевозки, то система не предложит железнодорожный транспорт на завтра.
  3. Рассчитывает затраты, связанные с таможней и погрузочно-разгрузочными работами.
  4. Выводит результат расчета на экран, где оператор выбирает оптимальный способ доставки и запускает его в обработку.

Обработка означает распечатку транспортной маршрутной карты и карты подбора товара на каждом из задействованных складов, после чего система заносит обрабатываемый заказ в специальную таблицу и определяет его статус. Кроме того, формируется бюджет доставки, рассчитанный на основании справочной информации. В дальнейшем любое изменение в статусе поставляемой партии (например, завершение комплектации товара на складе или прибытие заказа на перевалочный пункт) будет показано в таблице открытых заказов. В конце месяца система определяет заказы, которые относятся к периоду, представленному в полученном от транспортной компании счете, и распределяет фактические затраты на партии товаров, участвовавшие в этих заказах. При этом формируется бухгалтерская проводка, отражающая образование кредиторской задолженности перед транспортной компанией, и появляется возможность сравнить бюджет поставки с реальными затратами, а также увидеть реальную себестоимость любой поставленной партии и в результате ее итоговую прибыльность. Анализ рентабельности по различным направлениям, средствам транспортировки, видам продукции и т. п. подготавливает необходимую почву для принятия квалифицированных управленческих решений.

В приведенном выше примере решается весьма примитивная задача. Реальная ситуация намного сложнее и требует учета гораздо большего количества факторов в алгоритмах расчета и распределения, но получаемый результат того стоит.

Зачем еще нужны цепочки

Определение оптимальных снабженческих цепочек и расчет себестоимости — это, безусловно, важная, но не единственная цель SCM-систем. Управление поставками с помощью этого механизма способно принести компаниям дополнительную пользу.

Развернутое управление поставками — управление с использованием общих услуг пакетной радиосвязи (GPRS) и протокола беспроводных приложений (WAP). Если в SCM-системе предусмотрен доступ по протоколу WAP, то любой процесс доставки можно разбить на детальные фрагменты и автоматически получать полную картину текущей ситуации. Это особенно важно при поставке большого количества сравнительно мелких партий, где важнейшим фактором является время. Водитель грузовика, приехав в некий населенный пункт, соединяется по протоколу WAP с SCM-системой предприятия и набирает определенный код, указывающий на статус поставки: прибыл в данный пункт, приступил к разгрузке, завершил разгрузку и т. д. На основании этого кода и на базе параметров самого сообщения SCM-система предприятия автоматически определяет место нахождения груза и запускает соответствующие расчетные алгоритмы, регистрирующие различные статьи затрат.

Например, получив код прибытия в город N, система сразу же рассчитывает кредиторскую задолженность предприятия перед транспортной компанией по тарифу, взятому из картотеки этой же системы. Получив код об окончании разгрузки, система вычисляет задолженность по простоям грузовика, которая тарифицируется по другому справочнику, и т. д. При такой схеме клиенту поминутно известно местонахождение и статус его груза, что делает отношения «поставщик — заказчик» необычно прозрачными и, следовательно, существенно повышает лояльность покупателя. Следует отметить, что эта технология еще очень нова и дорога, но многие компании (в том числе и в России), специализирующиеся на логистике, всерьез обсуждают WAP-доступ к SCM-системе уже сегодня.

Управление расчетами с несколькими юридическими лицами. Многие российские компании имеют холдинговую или сходную структуру, которая призвана решать задачу так называемой «оптимизации» налогов. При этом возникает проблема учета взаиморасчетов предприятия с множеством своих контрагентов, реально принадлежащих одному «хозяину». Целостная система контроля над взаиморасчетами по всем аналитическим срезам возможна опять-таки с применением SCM-системы. Примерная схема решения такой задачи выглядит следующим образом (рис. 4):

Рис. 4. Схема контроля над взаиморасчетами в холдинговой структуре
  1. Консолидированные взаиморасчеты ведутся в корпоративной базе данных, где к мастер-справочнику заказчиков привязана таблица всех остальных контрагентов, входящих в холдинг.
  2. Все фискальные взаиморасчеты транслируются в дополнительную базу данных, где на этапе переноса оперативной информации происходит динамическая замена атрибутов «хозяина» на атрибуты соответствующего контрагента.

Циклические поставки. При организации снабженческой цепочки необходимо предусмотреть механизм пополнения промежуточных складов (которые обычно расположены в ключевых региональных центрах). Принципы SCM-системы позволяют определить необходимые для этого алгоритмы. Одним из примеров практической реализации такого механизма служит «кольцевая процедура», предложенная компанией Columbus IT Partner в ходе внедрения логистического цикла системы АКСАПТА. Вот как это работает (рис. 5):

Рис. 5. Схема «кольцевой процедуры» от Columbus IT Partner
  1. Клиентский заказ поступает в центральный блок системы в Москве. Заказ может быть введен клиентом через оператора компании или непосредственно в систему через Web-интерфейс.
  2. Система определяет, достаточно ли товара для отгрузки с ближайшего территориального склада, и в случае нехватки находит следующий по близости склад и формирует заявку на внутреннее перемещение.
  3. В случае недостаточного количества товара на всех складах компании система автоматически формирует заявку на закупку и прогнозирует время исполнения с учетом цикла реализации заказа (lead time) по нужному товару.
  4. Все региональные склады компании увязаны в единую цепь с установленной процедурой транспортировки. Это означает, например, следующее: из распределительного центра раз в неделю идет вагон с товаром различного ассортимента на региональный склад А, раз в два дня идет грузовик на склад Б и раз в день на склад В идет «Газель». При этом внутри самого кольца складов раз в день ходит другая «Газель», выравнивая складские запасы.
  5. Выравнивание запасов происходит как с помощью доставки из распределительного центра, так и с помощью внутренних перемещений между региональными складами.
  6. Исполнение заказов происходит с учетом графика внутренних перемещений.

Ключевым фактором в такой организации логистики является централизованное управление приемом заказов, мониторинг текущих складских остатков и четкий механизм расчетов и исполнения внутренних перемещений. Описанная схема не требует управления на уровне регионального склада, необходим один (!) менеджер по логистике в центральном офисе для поддержки регулярного пополнения запасов и обеспечения последней доставки конечному потребителю. Приведенная схема применима и в случае продаж через дилерскую сеть. При этом роль складов выполняют дилеры, которые обязаны вести свой торговый цикл в системе дистрибьютора. Преимущества схемы циклических поставок дилерам из распределительного центра видны сразу:

  • минимизация затрат на приобретение товаров — дилеру не нужно покупать сразу крупные партии;
  • динамическая подсортировка — дистрибьютор сам регулярно подвозит нужный товар;
  • существенное снижение кредитного риска — если меньше товара, то меньше риск его «зависания»;
  • больше маржа прибыли — в мелких партиях товар относительно дороже.

Учет по серийным номерам или номерам партий. Возможность следить за серийными номерами или номерами партий своих поставок может сохранить компании весьма значительные средства — стоит только вспомнить недавнюю историю о бесплатной замене автомобильных шин Firestone из-за плохого качества компонентов, использованных в некоторых партиях. Компания бесплатно заменила шины нескольких годов (!) выпуска, а это большие деньги. Минимизировать ущерб в результате случайного технологического сбоя (от которого никто не застрахован) можно с помощью SCM-системы, которая позволяет отследить все поставки, соотнесенные с номерами выпущенных партий. Обнаружив бракованные компоненты, закупленные в рамках определенной использованной в процессе производства партии, система выдаст все партии выпуска, имеющие проблемы с качеством. В этом случае бесплатной замене будут подлежать только те шины, которые были проданы в конкретных партиях бракованного выпуска.

Что дальше?

Спектр возможных приложений SCM-систем гораздо шире описанных выше ситуаций. Более того, бизнес не стоит на месте, появляются новые требования к логистике и новые способы работы с заказчиком. Все больше и больше предприятий включают в свои планы выход в Интернет, но реализовать эти планы не так просто, как кажется.

На первый взгляд, электронный бизнес ничем не отличается от бизнеса традиционного: выложил каталог с товарами в Сеть — и сиди, принимай заказы. Поэтому созданием электронных магазинов и занимаются поначалу в основном Web-дизайнеры. Однако маленькая деталь ускользает из поля зрения онлайн-новичков. Дело в том, что е-магазин, наряду с собственно товаром, продает еще и услуги доставки, без которых теряется всякий смысл виртуальной торговли. Важность доставки делает эту услугу самостоятельным товаром, имеющим свою цену и серьезно влияющим на сам факт совершения покупки. Это приводит к переосмыслению и тщательному анализу как механизма ценообразования товара в целом, так и логистической структуры предприятия в частности. Очевидно, что в случае постоянных опозданий, нарушений комплектации заказа или дороговизны услуг доставки поток клиентских заказов быстро обмелеет, даже если сами товары будут иметь более низкую, чем у конкурентов, цену. Логистика в этом случае приобретает едва ли не решающее значение в построении перспективных взаимоотношений с покупателями.

До появления Интернет-продаж взаимодействие заказчиков с большинством компаний-поставщиков осуществлялось через посредников — торговых операторов самого поставщика, которые брали на себя заботу о размещении заказа и его внутреннем перемещении между подразделениями предприятия. Клиенты обычно не имели представления о затратах, связанных с обеспечением эффективной логистики при доставке товаров в магазин или на склад. Электронная торговля соединила покупателя с продавцом: посредники становятся не нужны, а заказчик начинает понимать, насколько сложна и дорога логистическая система фирмы, и делает свой выбор, учитывая новые факторы. Компании между тем должны научиться осуществлять прямые поставки товаров для гораздо более обширной клиентской аудитории, поскольку во многих случаях выход в Сеть означает переход от продажи оптом к торговле в розницу и от массового обслуживания к индивидуальному сервису. При этом продавцы должны не только уметь организовать доставку, но и сделать каждое взаимодействие с клиентом как можно более удобным и простым.

Электронный бизнес обладает уникальными технологическими возможностями персонального обслуживания. Способность управлять поставками огромного количества мелких партий плюс индивидуализация отношений с заказчиками — это и есть современные критерии успеха е-коммерции. Появляется новая бизнес-стратегия. Теперь задачи выработки эффективных способов взаимодействия с клиентом, позволяющих ему самому стать звеном снабженческой цепочки и вовлекающих его во внутренние бизнес-процессы, решаются с помощью внедрения единой стратегии, которая объединяет управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationships Management, CRM) и управление цепочками снабжения (Supply Chain Management, SCM).

И все же потенциал электронного бизнеса даже на основе единой концепции CRM+SCM не реализуется полностью. Информационное киберпространство сформировало идеальную среду для взаимодействия на совершенно ином уровне — суперинтеграции компаний. Открывая прозрачный доступ к своей системе (SCM+CRM) для контрагентов, компания «интегрирует их в себя». Партнеры этой компании, следуя той же концепции открытости, также интегрируют своих контрагентов в единую систему. Множество таких единых систем растет и формирует огромную суперинтегрированную систему единого бизнеса. В рамках этой глобальной модели возможно организовать управление поставками своих поставщиков и отгрузками клиентам своих клиентов. Но это уже фантастика, хотя...

Что мешает?

Разумеется, реализация новых требований наталкивается на новые проблемы. Перечислим те из них, которые тесно связаны с приведенными выше ситуациями и реально встречались на практике:

Высокие затраты на организацию логистики для небольших партий. На сегодняшний день не существует эффективной и дешевой доставки мелких заказов, столь необходимой в электронном бизнесе. Такие «короли логистики», как DHL, FedEx и т. д., имеют образцовую систему для доставки посылок любого объема, однако они концептуально фокусируются на обслуживании бизнес-снабжения и очень, очень дороги для передачи им логистики электронных поставок в адрес множества мелких клиентов (т. е. для аутсорсинга). Не исключено, что в ближайшее время мы станем свидетелями развертывания активной деятельности по созданию альтернативных служб, которые смогут обеспечить приемлемую стоимость и время доставки.

Традиционная закрытость дилеров. Очень непросто уговорить или заставить дилеров вести свою текущую операционную деятельность в интегрированной системе компании-дистрибьютора. Дело в том, что информация о продаже автоматически формирует кредиторскую задолженность дилера перед дистрибьютором и закрывает возможность краткосрочного использования дилерского кредита по своему усмотрению. Сегодня это перечеркивает все выгоды, получаемые от использования интегрированной системы.

Запаздывание счетов, нечеткие принципы расчета тарифов и пошлин. Корректное распределение затрат по товарным партиям возможно только в случае разумного временного лага между моментом отгрузки и приходом счетов. Счета, поступившие после закрытия отчетного периода, реального смысла уже не имеют. Кроме того, таможня может по-разному интерпретировать некоторые товары, и тогда таможенные пошлины по ним будут неодинаковыми. Например, электрический шнур для пылесоса, импортируемый в качестве запчасти для гарантийного сервиса, может быть воспринят таможней как самостоятельный товар. В этом случае нельзя заранее рассчитать затраты на прохождение таможни таким грузом, и поэтому бюджет поставки окажется неправильным.

Решать или не решать?

Суровая правда жизни состоит в том, что у компаний никогда не было особого выбора — следовать новым тенденциям или нет. Выбора нет и сейчас. Электронная коммерция уже состоялась, и неважно, что NASDAQ временами чувствует себя нехорошо. Можно долго и пространно теоретизировать на тему своевременности выхода в Интернет, но при этом нужно активно готовить твердую почву для такого шага. Многие предварительные мероприятия можно осуществить уже сегодня. Организация целостной системы логистики (читай: SCM-системы), упорная работа по снижению стоимости доставки и повышению ее качества — это действия, которые принесут безусловную пользу и в бизнесе традиционном. Вот некоторые схематические направления для приложения усилий:

  • Организация цепи промежуточных складов. Этот путь является паллиативным по отношению к созданию высокоэффективной и дешевой системы прямых поставок конечному потребителю — цена доставки будет далека от идеала, но все же уменьшится.
  • Стимулирование дилеров к работе с «открытым складом» в SCM-системе поставщика.
  • Внедрение интегрированной системы SCM+CRM для планирования и управления отгрузками и поставками; корректного формирования себестоимости всех партий; анализа и улавливания важных торговых тенденций; мониторинга фактической себестоимости и сравнения ее с расчетной; индивидуализации взаимоотношений с заказчиками; суперинтеграции с внешними контрагентами.

Хотелось бы отметить, что логистика не является единственным важным компонентом построения электронного бизнеса, но это, вероятно, одна из немногих бизнес-составляющих, находящихся непосредственно перед глазами покупателя. Клиент имеет возможность тщательно рассмотреть и оценить ее. Поэтому адаптация традиционной логистической схемы к условиям нового Интернет-измерения — это своеобразная лакмусовая бумажка для определения готовности компании к внедрению принципов е-бизнеса. Если фирма не чувствует потребности организовать поставки своих товаров в соответствии с вышеизложенной концепцией, значит, она не готова к электронному бизнесу.

АВТОРЫ

Владислав Мартынов — президент Columbus IT Partner, e-mail: vm@columbus.ru

Владимир Демин — вице-президент Columbus IT Partner, e-mail: vdem@columbus.ru