Гадание на пластиковых картах

Единственная серьезная проблема — проблема доверия. Тот, кто ее решит, получит доступ к рынку стоимостью в миллиарды долларов...

В 150 раз меньше

Оставим в стороне ту Интернет-коммерцию, которая называется B2B (business-to-business, т. е. сделки между предприятиями), и поговорим о B2C (business-to-customer, т. е. розничная торговля через Интернет, именуемая также «онлайновые покупки»), поскольку вокруг нее поднялась настоящая шумиха.

Вот данные за 1998 г. По сообщениям СМИ¹, 65 млн. «подключенных» к Интернету американцев потратили 8 млрд. долл. на покупки через Сеть (и кстати, в нынешнем году собираются потратить раза в три больше). В России, по контрасту, при оценке числа «подключенных» в 1,2 млн. человек объем продаж всех коммерческих услуг (куда не входят услуги доступа, а это 150 млн. долл.) составил порядка 11,5 млн. долл., так что объем электронной торговли при самом безудержном оптимизме вряд ли превышает 1 млн. долл. Считаем: в Штатах на «подключенного» приходится объем продаж в 123 долл., у нас — 0,83 долл., т. е. почти в 150 раз меньше. Даже с учетом соотношения объемов ВВП per capita (валовой внутренний продукт на одного человека), равного восьми², отстаем. И тем не менее именно отставание е-коммерции в России дает превосходный шанс... Кому и какой? Разберемся.

Рис. 1. Схема трансакции с банковской картой

На рис. 1 изображена схема электронной покупки, как принято ее понимать сейчас. В ней участвуют: покупатель (сидящий обычно дома) за «персоналкой»; банк-эмитент, где он имеет счет банковской карты (кредитной или дебетовой); Интернет-магазин, помещающийся в электронном торговом ряду (магазинном портале); банк магазина (эквайрер); возможно, еще клиринг-банк, через который пройдут расчеты между эмитентом и эквайрером, и доставочная организация, обеспечивающая доставку товара покупателю со склада.

Кроме того, имеются аппаратно-программные «склейки» между ними: процессинговый центр, способный авторизовать банковскую карту; бэк-офисы — бухгалтерские, складские, управленческие и прочие программы, необходимые для функционирования предприятий; платежная система, действующая как диспетчер и осуществляющая расчеты между покупателем, магазином и банком.

Все это в России есть: покупатели с «персоналками» — 6% российских пользователей по крайней мере один раз уже пробовали купить что-то через Интернет, платежные системы (не меньше десятка), электронные магазины (больше трехсот), доставочные компании (только в Москве их с полдесятка), банки... Чего же не хватает, почему Интернет-коммерция не набирает обороты так же стремительно, как Интернет-трафик? На то имеются свои причины.

Экономика. По поводу низкой платежеспособности населения мы еще поговорим, а сейчас заметим лишь, что люди богатые и среднего достатка в России никуда не делись. Так что это — причина не веская.

Интернет. С ним все в порядке, пока речь не идет о денежных расчетах. Ну не растет степень доверия к нему! Публике постоянно мерещится страшный волосатый хакер с клавиатурой наперевес — уж лучше ограничиться Web-серфингом, а денежки мы в магазин пешочком отнесем. С другой стороны, через Сеть все-таки намного удобнее управлять счетом, чем по телефону. Сколько человек в Москве имеют возможность пользоваться тоновым набором? А сколько из них считают удобным такое управление? ГУТА-банк выдает клиентам тетрадки со списками сменных паролей. Чем-то напоминает мне это незабвенный первый отдел предприятия...

Банки. Вот здесь и возникают серьезные проблемы. Хотя в последнее время и появились сообщения, что уровень вкладов в российской банковской системе поднялся до предкризисного и восстанавливается рынок банковских карт, надеяться на лучезарное будущее, видимо, рано:

• несмотря на победные реляции о выпуске все новых банковских карт, большинство этих, как говорят, «проектов» — зарплатные. Владельцы счетов снимают всю сумму наличными сразу, остатков на счетах нет. Президент российского представительства Американской торговой палаты, правда, заявляет, что владельцы банковских карт составляют 5,3% населения (но сколько из них «живых»)?;
• вкладчиков, доверивших свои рубли Сбербанку, много, но ясно, что не они клиенты е-коммерции. Что же касается валюты, то очень сомнительно, что она оказалась в банках в докризисном объеме. Туда ее понесут только те, кто в любых обстоятельствах сможет вывести собственные сбережения из банка, — депутаты (см. новейшую историю СБС-Агро), «братки», банковская тусовка и т. п.;
• пугают регулярные сообщения СМИ о мошенничествах с карточками. Взять, к примеру, одну из последних цифр — число случаев мошенничества в 1999 г. выросло у нас по сравнению с 1998 г. в 2,1 раза;
• надежность банка как до 17 августа нельзя было оценить, так и сейчас невозможно. Если не верите, загляните в прошлогодние подшивки финансовых изданий, посмотрите рейтинги надежности — найдете всех, кто рухнул со страшным треском, в первой полусотне. Так что единственной гарантией от повторения краха может быть лишь осторожность самого банка, сиречь его добрая воля.
• вкладчик в России совершенно не защищен не только от банка, но и от государства. Скажем, закон о защите прав вкладчиков который год гуляет в Бермудском треугольнике Центробанка, Думы и Совета Федерации. Тем временем государство добивает остатки доверия к законности. Чего стоит один эпизод с Собинбанком, когда не только ячейки противоправно вскрыли, но и оповестили СМИ, что такой-то клиент банка хранил в ячейке полтора миллиона долларов, а другой — в соседней ячейке — полпуда золота. А посткризисный период? Судите сами: что мешало прекратить слив активов в бридж-банки, оперативно и полностью защитить интересы вкладчиков, по закону являющихся кредиторами первой очереди? Да ничего, кроме того, что никому абсолютно до них не было никакого дела;

Таким образом, истинная причина трудностей с электронной коммерцией в России — это недоверие к банкам, недоверие к Сети.

Где здесь выход?
Вам надо вернуться, вы уже вышли...

Недоверие недоверием, но, с другой стороны, Интернет-магазины размножаются, внедряются платежные системы и торговые ряды, растет интерес банков к е-коммерции, «кипят» по два раза в неделю семинары и конференции соответствующего профиля. А главное, очень активно пошли в ход карты предоплаты (скрэтч-карты). По ним платят за телекоммуникацию, или, проще говоря, за услуги связи: доступ в Сеть, дальнюю связь (междугородние/международные переговоры) по телефону и связь по IP-телефону. Весьма любопытно, что появляются проекты «бартера» — использования (части) предоплаты по скрэтч-карте для покупки товара в Интернет-магазине.

Остается лишь сложить два плюс два и получить ответ: выход существует, и выход этот — универсальная скрэтч-карта. Можно назвать ее Уникартой, Поликартой, Мультикартой или как-то еще, но суть дела не изменится. Дело же заключается в том, что в данный момент в России банковская карта не может сработать как необходимый элемент цепочки электронной трансакции, а скрэтч-карта — может. У нее совсем другие потребительские свойства.

Начнем с самого важного — с рисков. Грубо риск можно оценить как произведение A X T, где Т — продолжительность жизни счета, A — средняя сумма на счету за данное время. Для предоплаченных карт этот параметр существенно меньше, чем для депозитных и карточных счетов, причем управляемость риском намного выше: клиент сам регулирует приток средств на счет. Соответственно, воспринимаемый риск снижается до допустимого уровня.

Далее, нужна универсальность использования карты, что должно быть уже не изначальным ее свойством, а потенциально ей присущим. Это позволит захватить платежные потоки потребительской Интернет-коммерции, намного большие, чем потоки по предоплаченным услугам связи. Потребитель будет расплачиваться по единой Уникарте за все, что может быть оплачено через Сеть.

Наконец, и этого можно (и нужно!) добиться, требуется высокая доступность покупки карт. Как правило, клиент должен иметь возможность купить Уникарту либо по дороге на работу/домой, либо в пяти — десяти минутах ходьбы от дома.

Если Уникарту начнет эмитировать платежная система (УниЦентр), исчезнет или, во всяком случае, существенно снизится главный барьер: недоверие и к Интернету, и к банкам, поскольку рисковать суммой в10, 25 или 100 долл. на счете в платежной системе в течение месяца-двух — совсем не то же самое, что рисковать карточным счетом в несколько тысяч долларов в банке.

На ринг выходят...

Парадоксальность момента состоит именно в том, что нынешняя вялотекущая ситуация с кредитными картами в России дает шанс выйти на рынок, в ином случае стороннему игроку недоступный.

В самом деле, как мыслилась российская Интернет-коммерция до приснопамятного 17 августа? Как продолжение в Рунете платежных карточных систем Visa etc. В 1996 г., когда впервые серьезно встал вопрос о платежах за коммутируемый доступ, использование скрэтч-карт даже не принималось в расчет. И термин-то этот мало кто знал, хотя карточки мгновенных лотерей уже вовсю продавались на улицах и принцип «соскреби и передай пароль» был очевиден. Конкурировали два варианта: банковские карточки (этакий «Мерседес» платежей) и распечатка платежного поручения. Однако богатых не набиралось в достаточном количестве, а распечатанные платежные поручения Сбербанк принимать отказывался, и уж совсем нельзя было указывать в поручении свой идентификатор. Помнится, некий провайдер предложил очень любопытную систему: клиент получал код, которым оканчивалась переводимая сумма. Проблема состояла в том, что код был четырехзначный — два знака под рубли, два — под копейки (иначе кредит становился великоват для клиента), и идея умерла. Но в ней нашла выражение потребность, актуальная и сегодня: сократить затраты на обработку контракта.

Действительно, при численности клиентов в десятки тысяч (например, недавно «МТУ-Интел» заявил 50 тыс. подписчиков⁴) обработка периодических, обычно ежемесячных, платежей становится узким местом. Скрэтч-карта позволяет существенно сократить неквалифицированный персонал, тем более что даже первое подключение к провайдеру теперь выполняется практически в «беспилотном» режиме, — спасибо Биллу Гейтсу. Ровно то же самое произошло когда-то в маленьком американском городке, где владелец похоронного бюро придумал шаговую систему коммутации и заменил ею на телефонной станции свою жену-телефонистку.

Аналогично обстоят дела и с теми категориями товарной продукции, которые не требуют физического присутствия покупателя в магазине. На чем выигрывает Интернет-магазин? На численности персонала (сокращается объем взаимодействия с клиентами), торговом помещении и размещении товаров на полках, кассовом обслуживании и т. д. А на чем проигрывает? На каналах связи, аппаратно-программном обеспечении (правда, все это стремительно дешевеет) и на доставке — вырастает ее доля в себестоимости. Баланс очевиден, и хотя многие аналитические фирмы за рубежом отмечают большую стоимость приобретения клиента для Интернет-магазина (в два—три раза по сравнению с «обычным»), ясно, что благодаря экономии на издержках, позволяющей снизить цены и получить конкурентное преимущество, эти затраты вполне окупаются⁵. В России все перечисленные факторы будут действовать точно так же, как и в Штатах, за вычетом «синдрома недоверия», поскольку потребитель у нас менее защищен от недобросовестного продавца, а ведь в случае Интернет-торговли продавец является для него неким анонимом, что повышает воспринимаемый риск сделки.

С ростом конкуренции, да еще после 17 августа, отечественные фирмы стали уважительно относиться к тому, что раньше почти презирали: один процент в марже. А когда технология обещает снижение издержек не на этот один процент, а на 5–10%, то все, как говорится, «дружною толпой»... Думаю, что в российской Интернет-тусовке мысль об использовании скрэтч-карт вместо банковских забродила этак с августа 99-го. «Мерседес» не забыт навсегда, но с покупкой придется подождать...

Итак, рост конкуренции неизбежен. Кто же сможет «оседлать» этот поток, становящийся бурным, кто даст платежной системе брэнд и обеспечит инвестиции в проект в достаточном объеме? Банки имеют деньги, но у них нет кредита доверия: российским банкам публика не доверяет, потому что знает их, зарубежным — потому что еще мало с ними знакома. Торговые компании, честно сказать, не имеют ни денег, ни доверия. Процессинговые центры банковских карточек тоже вряд ли подойдут на эту роль — у них нет нужного опыта работы (а значит, и кадров, которые, как известно, решают все), по тем же причинам отпадают и платежные системы Рунета.

Зато негосударственные телекоммуникационные компании (или, как их еще называют, альтернативные операторы), наверное, могли бы включиться в игру. Они широко известны публике, устояли в августе 98-го, приобрели репутацию респектабельных предприятий, накопили опыт работы с потребительским сегментом и сейчас лидируют в области оказания услуг (по качеству и разнообразию). Есть и дополнительные, специфически маркетинговые соображения в их пользу:

• целевой сегмент электронной коммерции совпадает с целевым сегментом альтернативных операторов;
• существенная часть их клиентской базы уже привыкла использовать скрэтч-карту для оплаты услуг связи;
• операторы заинтересованы в движении вверх по пирамиде услуг из-за коммодитизации⁶ нижних слоев (жесткая конкуренция в «традиционных» услугах ведет к падению маржи);
• ряд операторов уже имеют значительное географическое покрытие и заинтересованы в его расширении.

Так может решаться проблема фасада. Разумеется, за кулисами будут стоять банки. И даже не потому, что физически счета платежной системы должны все равно находиться в каком-то банке (или банках) и что одним из юридических вариантов функционирования проекта является работа по лицензии на финансовые операции, а просто потому, что выход на рынок доходов порядка сотен миллионов долларов в год требует и соответствующего объема инвестиций, который сами по себе альтернативные операторы вряд ли смогут обеспечить. Конечно, банк-инвестор захочет обслуживать счета проекта, это естественно, но попытка монополизировать такую позицию может плохо сказаться на проекте, ведь риски при ориентации на единственный банк станут очень высоки. Разумнее было бы иметь три-четыре операционных банка, тем более, если бы все они оказались еще и инвесторами, но этот вопрос по понятным причинам решить не так просто.

Нужно принять во внимание еще одно соображение. Речь идет о «выходе из инвестирования», или, другими словами, о финише проекта. В данном случае совершенно ясно, что скрэтч-карты, способные дать проекту ускорение, будут в течение трех-пяти лет вытеснены нормальными банковскими карточками (есть надежда, что кредитными) и весь проект сделается «нормальным» процессинговым центром с массовой клиентской базой. То есть либо конечным владельцем станет некий зарубежный брэнд (типа Visa и т. п.), либо свой собственный брэнд возникнет в России. Это подразумевает заинтересованность в проекте минимум трех потенциальных состязателей: российские банки, розничные иностранные банки, пришедшие на отечественный рынок и, что неудивительно, зарубежные платежные системы. Вот он — тот самый шанс для новичка, который, вовремя «раскрутившись», сможет потом продать проект в хорошие руки. Подобных возможностей за рубежом для такого рывка просто не существует, поскольку там рынок давно поделен между основными системами кредитных карт.

Вернемся, однако, к альтернативным операторам. Конечно, не исключено (и в последнее время в СМИ появились недвусмысленные на то намеки), что Уникарту попробуют «раскрутить» сравнительно мелкие бизнесмены, однако всерьез реализовать проект под силу лишь немногим игрокам, ведь даже в начальной стадии объем рынка сопоставим с объемом дохода ведущих операторов. Это означает просто-напросто, что речь пойдет о создании отдельной компании со своей четкой специализацией. Итак, кто?

По-видимому, сейчас в гонку вступить смогут четверо:

• альянс «Вымпелком-Элвис»;
• «МТУ-Информ», «МТУ-Интел»;
• «Голден Телеком» (наследник группы GTS в России);
• «Глобал Один».

У всех есть мощная оргструктура для реализации проекта, все они обладают опытом работы со скрэтч-картами, все продают услуги как телефонии, так и Интернета. Однако, в отличие от остальных, «Голден Телеком» и «Глобал Один» имеют сложившиеся системы региональных продаж, перекрывающие практически полностью территорию страны, а «Вымпелкому» и МТУ еще предстоит довольно долгий путь экспансии. Правда, последние приобрели больший опыт в работе с потребительским сегментом рынка и уже организовали вполне пригодные дистрибьюторские сети. Покупка «Голден Телекомом» «Гласнета», «Невалинка» и «Невателекома» позволит ему в значительной степени компенсировать этот пробел.

Что касается возможностей инвестирования, то здесь у всех имеются достаточные финансовые ресурсы, крайне важные для быстрого старта. У «Глобал Один» это средства тройки акционеров Global One (Sprint, Deutsche Telecom и France Telecom), у «Голден Телекома» — более 140 млн. долл. от первоначального открытого размещения акций и займов от стратегических инвесторов, у «Вымпелкома» — средства от продажи акций «Теленору» (и заем на развитие у него же), а за МТУ (через МГТС и «Систему-Телеком») стоит «АФК-Система» с оборотом более миллиарда долларов. Во всяком случае, несколько миллионов долларов для любого из четверки не проблема, хотя «Вымпелкому» могут помешать убытки, а «Глобал Один»/Global One (оба) вступили в процесс реструктуризации акционерного капитала. Однако вряд ли будет под силу каждому из них самостоятельно, без банков, проинвестировать весь проект.

У «Вымпелкома» и МТУ есть еще одна значимая перспектива: мобильная телефония — у «Вымпелкома» напрямую, а у МТУ — МТС (Мобильные телесистемы) через «Систему-Телеком»; формально «Голден Телеком» тоже играет в этом сегменте, но его доля рынка слишком мала, а технология AMPS/DAMPS намного слабее GSM. Надо думать, что по мере развертывания Интернет-торговли все большая часть трансакций будет совершаться с помощью мобильных телефонов. Служба SMS (Short Messaging Service) позволяет реализовать соединение GSM-трубки с Web-сайтом Интернет-магазина и платежной системой. Обратный же вызов из платежной системы с посылкой некоторого числа-кода и последующим ручным вводом этого числа владельцем телефона дает почти стопроцентно надежную идентификацию пользователя, особенно если в смарт-карточке телефона будет осуществлено дополнительное преобразование числа-кода. Такая процедура, недавно заявленная шведской фирмой GiSMo, обеспечивает защиту от мошенничества, превосходящую или как минимум не худшую, чем средства стационарной телефонии и Интернета. Возможно, еще более важным фактором является мобильность трансакций — в одной из скандинавских стран через GSM-телефоны уже можно расплачиваться на автозаправках. То есть банковская карточка перестает быть отдельной сущностью, превращаясь в (сменную, на базе флэш-карты) принадлежность сотового аппарата. А поскольку количество мобильных телефонов через два-три года сравняется с числом телефонов стационарного подключения, вполне вероятно, что 80–90% онлайновых покупок будет происходить через GSM-трубки.

Все четверо имеют прочные позиции в столице, и потому, например, «Телекоминвест», потенциально сильный игрок, не входит, как представляется, в группу лидеров. Московский рынок обеспечивает самую легкую отдачу на инвестиции, регионы вносят свою, хотя и большую, долю потом и с большими усилиями.

Никто не сказал, что проект не начнет игрок, не связанный с отраслью связи, скажем, банк со своим процессинговым центром, большая торговая фирма, или (дадим волю фантазии) какое-нибудь российское министерство, однако по изложенным выше причинам телекоммуникационные компании имеют куда больше шансов на успех — тем более что доступ в Интернет обеспечивают именно они, и без них, естественно, все равно не обойтись.

Как это будет работать

Сначала обратимся к рис. 2. По сравнению с рис.1 здесь изменилось немногое: появился лишь УниЦентр, объединяющий платежную систему и процессинговый центр. Это логично: поскольку он является эмитентом, ему и авторизовывать карты. Бэк-офис банка принимает поручение на перевод средств прямо от УниЦентра, дополнительная авторизация не требуется.

Рис. 2

А теперь интересно рассмотреть специфические (т. е. обусловленные именно использованием предоплаченных карт) аспекты проекта.

Дистрибуция карт. Это средство зачисления денег на счета платежной системы Уникарты, которое со временем будет замещаться переводами с банковских счетов, а потом просто отомрет с распространением механизмов оплаты с кредитной карты. Однако в течение двух-трех лет дистрибуция карт останется важным звеном, от которого будут требоваться в основном две вещи: доступность и минимальные издержки. Для того чтобы добиться доступности, надо продавать карточки через такие точки, как Мосгортранс и кассы метро, где проходят основные транспортные потоки; отделения Сбербанка, хотя он вряд ли согласится содействовать конкуренции со своей смарт-картой; киоски Союзпечати, почтовые отделения и т. п. Низкие издержки на дистрибуцию тоже не проблема: карточки представляют собой удобный, стандартный товар, причем довольно дорогой (номиналы — 5, 10, 25 долл., возможно, 50 и 100 долл.). Дистрибьюторская сеть может извлекать из него маржу различными путями:

• продавать с наценкой (как пиво, конфеты и пр.);
• получать оптовую скидку от Уникарты;
• использовать прирост оборотных средств за счет разрыва между моментом продажи карточки и (помесячным) перечислением средств Уникарте за активированные карточки, и т. д.

Платежная система Уникарты (УниЦентр). Она должна быть отделена от тех альтернативных операторов, которые войдут в состав учредителей. Можно рассматривать Уникарту как аутсорсинг привычных для них бизнес-процессов маркетинга, дистрибуции карт, продажи услуг, биллинга и т. п. — аутсорсинг в пользу Интернет-магазинов. Это звено технологической цепочки оператор экспортирует. И правило здесь точно такое же, как для банков: участвовать, но не пытаться монополизировать. Можно прогнозировать любопытный эффект воронки для провайдеров и поставщиков торговых услуг. А именно, с ростом популярности Уникарты будет реализовываться следующий сценарий. Клиент покупает частную карту провайдера коммутируемого доступа и далее задействует ее для получения вторичных (торговых и платежных) услуг. Но клиенту неудобно использовать две разные карты. Тогда провайдер вынужден присоединиться к Уникарте — он боится, что клиент станет применять Уникарту для доступа через другого провайдера.

Вероятно, основные правила должны быть сформулированы в некой хартии участников, скажем, так: все члены Уникарты равноправны, система открыта для присоединения, специализация провайдера не ограничена, покупатель карты свободен в выборе провайдера, цены не регулируются и пр.

Обсуждать подробно юридическую основу деятельности УниЦентра здесь не место, но упомянуть о ней надо. Мне видятся два пути. Можно работать по лицензии на финансовые операции, поскольку выполняются операции по счетам клиентов, т. е. быть, в сущности, банком. По очевидным причинам (специфика налогообложения, трудность получения банковской лицензии) это путь не лучший. Альтернатива — работать в качестве торговой организации, когда покупка потребителем Уникарты понимается как его согласие, в рамках публичной оферты, на заключение контракта с отложенным исполнением. Будучи неплохим по налогообложению и довольно простым, этот вариант, на первый взгляд, хуже тем, что ответственность за непоставку услуги/товара ложится на УниЦентр. Однако проблема непоставки является одной из критичных для проекта, ибо фундамент доверия (из-за которого все и затевается) построить трудно, а разрушить легко. Так что контроль за участниками системы УниЦентру все равно придется вести, вплоть до сертификации, внесения в договоры с магазинами пунктов об условиях регрессии претензий покупателей и пр.

Конечно, продаваться потребителю будут некие юниты, равные по своему номиналу у.е., а попросту — доллару. По существу, УниЦентр начнет выпускать собственную валюту, не подверженную инфляции, поскольку обеспечиваться она станет услугами и товарами, юнитовые цены которых из-за конкуренции внутри проекта не будут расти.

Тактика привлечения и сохранения клиентов (дисконты за стаж абонента, лотереи и т. п.). Этот вопрос заслуживает отдельного рассмотрения, тем более что предмет для схемы Уникарты неспецифический. Здесь же хотелось бы отметить один любопытный аспект. Глядя на приведенную выше гипотетическую структуру платежей абонента, можно заметить, что платежи, подразумевающие доставку, а значит, и потенциальный возврат товара, составляют в ней меньшую часть. Основная масса платежей идет либо за услуги или электронный товар с электронным документированием (оплата телефона, коммунальные платежи, софт, информация), либо за услуги с бумажным документированием (билет, страховой полис). Следовательно, имеет смысл сначала сконцентрироваться на этих услугах, свободных от риска неприема возвращаемого товара.

Технологические трудности построения Уникарты. Такие трудности вполне возможны в связи с тем, что:

• с самого начала система должна быть рассчитана на перестройку с Уникарт на кредитные;
• имеет смысл интегрировать на единой карте телефонные услуги, с одной стороны, и услуги Интернета и операции продажи — с другой, что весьма сложно в силу чисто технологических различий процессов дебетования этих услуг;
• система должна хорошо масштабироваться.

База данных. Сегодня, когда рынок услуг Рунета невелик, можно примерно подсчитать мощность базы данных Уникарты, например, для Москвы. Пусть средняя трансакция стоит 2,5–3 долл., а средний номинал карты составляет 10 долл. Полагая среднемесячный расход потребителя около 20 долл., выводим годовые показатели: 200 тыс. идентификаторов клиентов, 5 млн. активированных карт, 10–12 млн. операций авторизации, 17–18 млн. трансакций. Для расчета пиковой нагрузки в часы наибольшей нагрузки (ЧНН) примем, что 80% пользователей активны с 19 до 23 часов. Получим: 200 000x80%x(20/2,5)/(4x30) = 10 000 трансакций в час — сравнительно скромно. С возрастанием объемов торговли и ростом числа пользователей будут увеличиваться среднемесячный расход (скажем, до 200 долл. в месяц) и объем средней трансакции (до 4 долл.), что даст (2 500 000x30%)і80%x(200/4)/(4x30) = 250 000 трансакций в час, миллион с небольшим в день. Сейчас потоки таких масштабов держат сайты «Росбизнесконсалтинга», «Инфоарта» и др., а процессинговый центр Импэксбанка рассчитан на 500 тыс. трансакций за сутки. То есть цифра эта не запредельная, да и максимум, поскольку ЧНН катятся с востока на запад, будет достигаться только в столице. Правда, размер базы данных впечатляет: несколько (два-три) миллионов идентификаторов (какие-то пользователи будут заводить больше одного идентификатора), 20–50 млн. карт, 200–300 млн. трансакций. Придется все это хранить, поскольку клиент наверняка захочет иметь сводку по выполненным трансакциям и состоянию счета.

Возврат инвестиций. Сколько может стоить входной билет в этот бизнес? Немного: от 50 до 200 тыс. долл., в зависимости от амбиций. В эту сумму войдут затраты на покупку платежной системы, платформы предоплаченных карт, стоимость разработки Web-сайта (можно самого простого — лишь бы был эффективным), ну и стандартные для всякой организации расходы на наем персонала, аренду помещения, каналов связи и пр.

Помимо (вероятной) прибыли от продаж программно-аппаратного обеспечения Интернет-магазинам, Центр будет иметь доходы за счет скидки с цен, устанавливаемых провайдерами услуг и поставщиками товаров. По размеру скидка будет сопоставима с платой за операции по кредитным картам, что вполне естественно. Станут ли платить? Обязательно. Ведь провайдеры и поставщики избавятся от издержек входа в бизнес предоплаченных карт (покупка и освоение софта, поддержка системы, заключение договоров с распространителями) и поддержки этого бизнеса, получат бесплатную рекламу своих услуг, присутствуя на сайте Центра, через который проходит поток посетителей, пользующихся картами, освободятся от операций с наличностью. Устранение таких издержек позволит повысить производительность (доход на сотрудника) до величин, близких к показателям компаний, работающих с корпоративным сектором.

Почему же выше было заявлено, что рассчитывать на успех могут только солидные фирмы? Ну, во-первых, большие деньги пойдут на «раскрутку» проекта. Маркетинг в данном случае будет стоить в несколько раз дороже, чем техника и технология. Во-вторых, если попытаться закрепиться на этом рынке, потребуется не просто купить систему плюс платформу, а обеспечить масштабируемость, причем весьма внушительную, качественное развитие системы (надежную авторизацию, работу с GSM-трубками — иными словами, WAP-совместимость сайта, безопасность трансакций и т. д.), интерфейсы к торговым рядам и пр. Для программистов это неисчерпаемый фронт работ. В-третьих, на некотором этапе (да почти сразу!) возникнет необходимость использовать кредитные карты напрямую и как средство пополнения счетов в УниЦентре, что повлечет за собой сертификацию Центра в платежных системах кредитных карт, которая обойдется в сотни тысяч долларов. В-четвертых, что, пожалуй, важнее всего, забег — стайерский, и чтобы не отсеяться сразу, придется работать в режиме бесприбыльности, а то и убыточности, подавляя конкурентов демпингом. Собственно, так сейчас и действуют все процветающие Интернет-компании на Западе: огромная капитализация на фондовом рынке, рост клиентской базы, растущие убытки. Здесь-то и понадобятся серьезные инвестиции, рассчитывать на возврат которых в течение трех-пяти лет проблематично.

Нельзя не заметить, что в начале прошлого года была возможность резким движением «взять» рынок, но политическая неопределенность, связанная с выборами, стала очевидной причиной пассивности потенциальных инвесторов — инвесторы резких движений делать не любят, если в кустах притаился этакий огромный риск. Дебют проектов был, видимо, намечен на осень 2000 г. при условии, что президентские выборы пройдут благополучно. Однако думские выборы вызвали прилив энтузиазма, поскольку хуже не стало, кроме того, маленькие игроки всегда хотят забежать вперед, поэтому события, очевидно, ускорятся, и будет на что посмотреть уже этой весной.

P. S. Похоже, апельсины действительно начинают грузить бочками

В Рунете время течет стремительно. В период рождественских каникул произошли три важных события:

• вышел журнал «Мир электронной коммерции» (eCommerсe World);
• ГУТА-банк открыл свою платежную систему для других банков;
• появилась система Автокард.

Первое событие в комментариях не нуждается. Второе является знаковым. До сей поры все банки, пытавшиеся что-то сделать в области платежных систем, действовали монопольно. Иными словами, и покупатель, и продавец должны были иметь счета в банке-хозяине платежной системы. То, что произошло (аутсорсинг платежного процесса), — абсолютно разумный, сильный маркетинговый ход ГУТА-банка. Другое дело, что успех может не оказаться быстрым. Стоит вспомнить, как в 1993—1994 гг. в Москве банки и магазины не могли договориться с нарождающимися процессинговыми центрами относительно принципов обработки данных с POS-терминалов: боялись, что конкурентам станут известны объем и структура продаж.

Но самым многообещающим является событие номер три. Объявлено, что продажи по схеме Уникарты (она называется здесь Автокард) начнутся в ближайшем будущем. Теперь ясно, о какой компании шла речь в интервью президента «Актис Системс» П.Черкашина «Ведомостям» от 21 декабря 1999 г.:

«...Например, мы сейчас реализуем проект «бизнес-потребитель» для довольно крупной компании. Там возникла проблема микроплатежей. Использование кредитных карточек резко сужает круг потенциальных пользователей и отсекает большую часть их целевой аудитории. Было найдено нетривиальное решение — выпуск предоплаченных карточек, которые продаются везде, во всех основных точках работы с основными клиентами. Решение очень полезное для рынка — оно приучает людей пользоваться подобного рода сервисом. Единственная проблема — стоимость подобного решения. Аудитория нашего клиента — сотни тысяч человек по всей территории нашей страны, и он может себе позволить внедрение подобной системы».

Автокард — система безналичных платежей по карточкам за бензин, действовавшая в течение нескольких лет (главным образом для корпоративных клиентов). Первым шагом стало ее расширение на сегмент карточек услуг связи (Интернет-доступ, международные переговоры, IP-телефония) нескольких ведущих альтернативных операторов. Дистрибьюторская сеть — бензоколонки, обещано более 150 точек продаж, действуют пока десятка три. Следующим шагом будет появление платежной системы с инициализацией карты и т. д. В частности, уже заявлен заказ/доставка из Amazon.com. Готов снять шляпу перед маркетологами Автокарда: бензоколонки — это классно! Сегмент автовладельцев перекрывает сегмент потенциальных Интернет-покупателей почти целиком. Частота посещения бензоколонок вполне обеспечивает своевременную подкачку средств на Web-счет. Единственным недостатком является, пожалуй, бесцветное имя сайта: www.paysystems.ru. Почему бы не просто autocard.ru?

Интересно, стоит ли за этой системой банк, и если да, то какой?

Об авторе

Рынок есть, его не может не быть...

«Звеном, за которое можно вытянуть всю цепь» (В.И.Ленин), является средство доставки денег на счет в платежной системе. Но так ли важна карта? Можно ведь использовать для платежей почтовый перевод или платежное поручение в Сбербанке — в некоторых Интернет-магазинах вам высылают по e-mail заполненную «платежку», которую надо просто распечатать, пойти в банк и отдать в окошко операционистке. Да, можно. Но вот недавно подсчитали, сколько времени представитель среднего класса тратит в месяц на оплату различных счетов. Оказалось — сколько бы вы думали? — 18 часов, т. е. больше двух рабочих дней! Кто не верит, пусть заглянет в Сбербанк в день выдачи пенсий. А сколько времени займет покупка карты, скажем, в кассе метро или Мосгортранса? Даже при том, что затем с ПК вам нужно будет раскидать платежи по соответствующим номерам счетов.

На вопрос о том, за что же потребитель будет платить со своего Web-счета, ответ уже готов. За коммунальные услуги, например, что уже делает ГУТА-банк. За мобильный телефон можно платить по мобильному телефону, при условии, что у вас есть счет в нужном банке. За софт, книжки, информацию — это продается в Рунете. За все, что предлагается «за забором» в Интернете по кредитным карточкам, через фирмы-посредники3 (оплата в рублях, товар доставят к двери). За услуги связи, о чем выше уже упоминалось. Сколько же всего набежит в месяц? Подсчитаем:

• Интернет — 20–25 долл.;
• мобильный телефон — те же 20–25 долл.;
• коммунальные платежи — сейчас 30–40 долл., но когда дотирование окончится, придется выкладывать больше сотни;
• телефон — 2–3 долл. (это пустяки);
• по разряду развлечений: книги, компакт-диски, софт, билеты в кино, театр и т. п. — скажем, 30–50 долл. (на развлечения никто никогда денег не жалеет).
• заказ билетов на транспорт — положим, 50–100 долл. в год, в среднем; в месяц плюс еще 5–10 долл.;
• тарелка НТВ — еще 10–15 долл.;
• бензин — не меньше 20 долл.;
• страховки различных видов: жизни и здоровья, медицинская, недвижимости, автомобиля — от 100 до 500 долл. в год, и хотя сейчас доля застрахованных невелика, она будет расти, скажем, до 10 долл. в месяц в среднем на семью (на первичное оформление страховки через Интернет в России трудно рассчитывать, но ежегодное возобновление вполне возможно в удаленном режиме).

Как видим, диапазон расходов составляет где-то от 100 до 270 долл. Кстати, 240 долл. — та самая средняя цифра, которая соответствует онлайновым покупкам американского пользователя через Интернет в 1999 г.; она получается делением 24 млрд. долл. онлайнового оборота на 100 млн. пользователей. Для австралийцев же на одного покупателя приходится 300 долл., и таких среди австралийских пользователей более 40 %.

Конечно, речь здесь идет о платежах состоятельного россиянина, представителя среднего класса. Но сколько их у нас? В Москве сейчас зарегистрировано 2,4–2,5 млн. легковых машин, из них минимум 80%, если не больше, личных – итого автовладельцев 2 млн. А как благосостояние распределяется по России? По «правилу буравчика»:) в столице примерно 40% российских доходов и рынка. Между прочим, пользователей Интернета было в Москве в 1997 г. свыше 50%, а в 1998 г. эта цифра уменьшилась и продолжает падать. 80% банковских трансакций также происходит в столице. Наш мегаполис дает более 30% объема дальней связи (как в натуральном, так и в денежном исчислении). Словом, множим на 2,5. И получаем 5–6 млн. автовладельцев. Средняя численность семьи в России — три человека. То есть всего имеем 15–18 млн. состоятельных россиян. А принятая у социологов нынешняя оценка среднего класса — 10% населения. Сходится. Проверим по владельцам мобильных телефонов: их в Москве сегодня 700–800 тыс. (по стране в целом — около миллиона) и столько же, видимо, прибавится за год-другой. По порядку величины близко. Ну, и наконец, голосование на выборах в Думу: суммарные 15% СПС и «Яблока», очевидно, включают почти весь среднесостоятельный электорат с либеральными экономическими взглядами, с удовольствием воспринимающий новые технологии жизни.

Полагаю, что и компьютеров в Москве не меньше, чем автомобилей (мелькали цифры средней насыщенности по России порядка 4/100, что по логике наших рассуждений дает 2,4 млн.). При цене дешевых моделей ниже 500 долл. их могут себе позволить очень многие. А сколько Интернет-пользователей? По разным прикидкам, в конце 1998 г. в столице насчитывалось 140– 150 тыс. «частников», т. е. тех, кто платит за подключение провайдеру как физическое лицо. В конце же 1999 г. эта цифра приблизилась к 200 тыс. и по стране составила полмиллиона. Если взглянуть на кривую роста пользователей в Штатах, ее производная остается постоянной в течение последних двух-трех лет и, по всей видимости, скоро дойдет до 100%. Можно надеяться, что, поскольку у нас действуют те же экономические механизмы, 5–6 млн. семей российского среднего класса будут включены в Сеть и примерно половина из них — из дома. Тем более что при росте процента подключенных к Интернету доля «частников» растет с опережением (статистика по европейским странам). Да и благосостояние все-таки должно увеличиваться, т. е. средний класс будет расширяться. Учтем еще, что онлайновые покупки будут делать и те, кто пользуется подключением к Интернету в офисе или в учебном учреждении. Так что тезис «2–3 млн. Интернет-покупателей через три-пять лет» представляется вполне реальным.

Последний вопрос: а будут ли они тратить 250 долл. или хотя бы 100 долл. в месяц вообще на покупки, даже и не через Сеть? Приведу цифры Мосгоркомстата по Москве за январь – сентябрь 1999 г.: при численности населения 8538,2 тыс. человек среднедушевой доход более 250 долл. в месяц имели 37,1% домохозяйств. Иначе говоря, свыше миллиона московских семей имеют доход не менее 750 долл. в месяц. Дальше — больше: за эти месяцы оборот розничной торговли составил 344 904 млн. руб., а объем платных услуг населению — 78 756,6 млн. руб. Если считать по курсу 25 руб. за доллар, в пересчете на семью это дает уровень среднего потребления ни много ни мало 662 долл. (не на ту с бюджетом более 750 долл., а на среднестатистическую семью!). И это после 17 августа. Причем статистика — официальная, без учета неофициальных доходов.

В заключение множим 200 тыс. пользователей на 120 долл. и на 12 месяцев и получаем сегодняшний потенциал рынка в Москве — около 300 млн. долл. в год. Значит, в России этот рынок составит больше 700 млн. долл. Считая, что, скажем, через три-пять лет российских «частников» станет уже 2,5 млн., и из них 30% будет в столице, при объеме месячных онлайновых платежей 250 долл. имеем соответственно 2,3 млрд. долл. в Москве и 7,6 млрд. долл. по стране в целом в год. Цифры серьезные, есть за что бороться.