- Какие препятствия приходится преодолевать создателям сайта электронной коммерции, предназначенного для организации продаж между организациями.
- Почему политические и культурные барьеры оказываются выше технологических.
- Что нужно делать для того, чтобы справиться с возникающими трудностями.
Забудьте про кричащие заголовки публикаций, расхваливающих узлы Amazon.com и eBay. Настоящий большой бизнес, организуемый с помощью браузеров, не имеет ничего общего с описанным в бестселлерах. На самом деле он складывается из отдельных кирпичиков и связующего раствора, из электронных компонентов и питающей их электроэнергии, из людей, которые производят и покупают товар, а также занимаются его распространением.
Принцип организации электронной торговли между организациями (business-to-business e-commerce) в Интернете очень прост. Для нее достаточно Web-сайта, на котором распространители могли бы заказать нужные им товары с соблюдением необходимых мер безопасности. Но в то же время заниматься этим бизнесом не так легко, как кажется на первый взгляд. Нужно сформировать пакет услуг и определить специальные цены для каждого из тысяч клиентов, настроить конфигурацию системы и обеспечить доступ пользователей в режиме реального времени к информации об имеющихся запасах по всему спектру выпускаемой продукции. Конечно, применение средств электронной торговли в Интернете не вызывает такой головной боли, как использование традиционных систем обмена данными electronic data interchange (EDI) в частных сетях. Особенно это касается компаний, которые удовлетворяют потребности мелких клиентов и поставщиков, не имеющих возможности тратить большие деньги на оплату расходов по обслуживанию систем EDI.
Но даже и в этом случае построение сайта электронной торговли — отнюдь не дешевое удовольствие. По оценкам аналитиков компании Forrester Research, на создание простейшего сайта придется потратить приблизительно 1,5 млн. долл., тогда как реализация более сложного проекта потребует выделения уже 15 млн. долл. Но и это еще не все. На обслуживание базового сайта ежегодно будет уходить около 700 тыс. долл., а на техническую поддержку высококлассной системы — примерно 4 млн. долл.
В отчете компании Forrester «What Business Sites Cost» («Сколько стоит сайт электронной коммерции») утверждается, что большая часть этих денег приходится на оплату труда специалистов. Помимо программистов в состав команды разработчиков нужно включить дизайнеров-графиков, аналитиков и людей, которые будут отвечать за наполнение сайта необходимой информацией. Многие компании предпочитают использовать уже имеющиеся у них приложения, которые впоследствии дорабатываются и интегрируются с базовыми системами. Директор информационной службы должен знать, что приблизительно 40% бюджета, выделяемого на электронную коммерцию, будет тратиться на наполнение сайта информацией, преобразование данных и интеграцию в новые системы унаследованного программного обеспечения и цепочек поставок.
Но даже если команде, проектирующей сайт электронной коммерции, удастся связать воедино несовместимые унаследованные системы, нет никакой гарантии того, что с их помощью можно будет наладить успешное взаимодействие службы маркетинга и информационной службы или что компания построит новую модель бизнеса, отвечающую требованиям, предъявляемым к производительности средств Интернета. «Придется полностью менять технологию ведения бизнеса, разрабатывать новые модели, готовить квалифицированных специалистов, — отметил представитель службы безопасности электронного бизнеса компании Deloitte & Touche Дуг Кейл. — Именно с этими вопросами связано 70% работы, и лишь 30% приходится на технологии».
По оценкам компании Forrester, к 2003 г. оборот электронной коммерции в Интернете достигнет 1 трлн. долл., что составит 10% от общего объема продаж в мире. Поэтому те компании, которые своевременно не предпримут соответствующих усилий в данном направлении, очень скоро ощутят на себе серьезное давление со стороны клиентов, поставщиков и более проворных конкурентов, сумевших освоить сектор Интернета. Как с политической, так и с технологической точки зрения это один из наиболее сложных барьеров, с которым придется столкнуться директорам информационных служб. Чтобы выжить, необходимо уже сегодня искать пути преодоления грядущих трудностей.
На линии старта
Пожалуй, самое большое препятствие, возникающее перед компанией, которая пытается построить успешный электронный бизнес, бывает связано с внутренним менталитетом самой фирмы, с ее неспособностью принять стратегию электронной коммерции или даже признать необходимость разработки такой стратегии. Почему? Усилия, направленные на создание центров электронной коммерции, разбиваются о несовершенство организационной структуры: либо никто не желает брать на себя ответственность, либо сразу несколько человек стремятся возглавить проект. «Все время тратится на охоту за иллюзорным будущим вместо того, чтобы пытаться построить его своими руками», — заметил сотрудник компании PricewaterhouseCoopers Джеффри Никкерсон.
Немалые трудности подстерегают компанию, вознамерившуюся запустить сайт электронной коммерции без участия директора информационной службы. Подобный подход, по мнению старшего аналитика компании Forrester Research Лори Орлоу, характерен для тех людей, которые предпочитают «помочить ножки», вместо того, чтобы искупаться. В данном случае компания ограничивается созданием простейшего сайта, где представлено несколько продуктов. Этот сайт не интегрирован с центром вызовов и не позволяет оперативно реагировать на запросы клиентов, а следовательно, не представляет для них никакого практического интереса.
Лучший способ преодолеть корпоративную инерцию — поручить общее руководство лидеру проекта, хорошо знакомому с технологией электронной торговли. Но при выполнении конкретных задач необходимо разделить функции и привлекать к их реализации сотрудников различных подразделений. Роль лидера, вокруг которого сплотится коллектив разработчиков, как раз и может взять на себя директор информационной службы. «Прежде задача директора информационной службы заключалась в том, чтобы решать оперативные вопросы и своевременно реагировать на изменение условий, — отметил Никкерсон. — Сегодня некоторые директора информационных служб начинают понимать, что с помощью имеющихся технологий можно сделать гораздо больше, чем до сих пор, и, взяв на себя общее руководство, стремятся направить усилия в нужное русло».
Именно такая ситуация сложилась в компании Applied Industrial Technologies, общий объем продаж которой составляет 1,5 млрд. долл. в год. После того как информационная служба потратила некоторое время на научные исследования технологий коммерции в Интернете, вице-президент Applied по вопросам компьютерного обеспечения Джеймс Хоппер обратился к исполнительному директору с просьбой назначить его руководителем проекта сайта коммерции в Web. «С этого момента информационная служба свернула все другие работы, и мы поняли, что перед нами открывается уникальная возможность довести инициативу до практической реализации», — вспоминал Хоппер. Кроме того, в распоряжение Хоппера дополнительно было передано более десяти человек из других подразделений. Они немедленно переключились на выполнение задач, связанных с построением системы электронной коммерции, а в отделе маркетинга появилась даже специальная отдельная группа. (Надо сказать, что до того, как Хоппер пришел в Applied, у него уже имелся определенный опыт решения подобных вопросов.) Дело пошло на лад, и в июне 1999 г. разработчики представили Web-сайт AppliedAccess, предназначенный для обработки заказов и позволяющий постоянным клиентам расширить ассортиментный выбор и ускорить получение товара. Этот сайт пришел на смену устаревшей интерактивной системе заказов Applied, построенной на базе электронных терминалов.
Вспоминая период своего руководства группой электронной коммерции, Хоппер отметил, что на практике все оказалось намного сложнее, чем он представлял себе раньше, когда пытался «загнать систему Amazon. com в структуру типа Barnes & Noble». К примеру, сегодня Applied уже рассматривает возможность построения другого Web-сайта, который привлечет к себе новых, нетрадиционных покупателей. Эти клиенты уже не станут обращаться в локальные отделения компании. Их заказы, оплачиваемые с помощью кредитных карт, будут обслуживаться региональными дистрибьюторскими центрами. Основные разногласия, возникающие между группой Хоппера и маркетинговой службой, связаны с вопросами ценообразования. Компания не собирается устанавливать единые розничные цены по всей стране. Стоимость товара будет варьироваться в зависимости от конкретного региона и покупателя. «Информационная служба выступает за политику конкурентоспособных цен, — пояснил Хоппер. — Опыт ведения традиционного бизнеса говорит о том, что нужно хорошо изучить покупателя, прежде чем предложить ему окончательную цену».
Устранение конфликтов между распространителями
Джеймс Хоппер — далеко не единственный руководитель информационной службы, считающий, что участие в проекте исполнительного директора отнюдь не исключает вероятности внезапной потери управления и срыва в штопор. Такого же мнения придерживается и Маргарет Булен, вице-президент компании Aviall по компьютерным технологиям. Корпорация Aviall специализируется на поставках оборудования и запасных частей для авиакомпаний. Ее ежегодный оборот составляет около 400 млн. долл. В 1996 г. после очередной реорганизации и смены исполнительного директора Булен добилась от руководства выделения 250 тыс. долл. на создание системы обработки заказов в Web. Булен догадывалась, что успех проекта зависит от того, как к нему отнесутся удаленные клиенты (компания Aviall имеет 300 региональных представительств в различных странах мира). Опасаясь потерять работу, региональные представители начали бойкотировать проект и обратились к клиентам с призывом не пользоваться узлом. Такой поворот застал Булен врасплох. «Мы не учли того, что региональные представители отнесутся к созданию системы электронной торговли как к прямой угрозе в свой адрес, — отметила она. — Ведь внедрение новых технологий представлялось им первым шагом на пути к глобальному сокращению расходов и численности персонала».
Тогда Булен попыталась представить сайт как систему, предназначенную для облегчения труда торговых агентов и позволяющую возложить всю работу по формированию заказов непосредственно на клиентов, освободив тем самым региональных представителей от выполнения рутинных операций и развязав им руки для поиска новых покупателей. Кроме того, региональные агенты стали получать комиссионные за заказы, обработанные через Web. Но даже несмотря на это они по-прежнему выступали против нововведений. В конце концов Булен догадалась, почему это происходит. Торговые агенты Aviall полагали, что высокий уровень сервиса, предлагаемый ими клиентам, — главное, что отличает их компанию от конкурентов. «Мы постоянно твердили: «Смотрите, какую прекрасную систему электронной коммерции нам удалось создать и какие весомые преимущества сулит она вам и компании в целом», — вспоминала Булен. — А вместо этого нужно было подчеркнуть, что с помощью этого замечательного средства можно гораздо полнее удовлетворить потребности клиентов».
На втором этапе к реализации проекта создания системы электронной коммерции подключилась консультационная компания Internet Solutions. Для совершенствования сайта руководство Aviall решило выбрать децентрализованный подход, нацеленный на повышение качества обслуживания клиентов. Компания разрабатывала новую стратегию электронной коммерции, одновременно пересматривая общую политику организации продаж. Комиссия по координации организационных вопросов, в состав которой вошли Булен, вице-президенты по продажам и маркетингу, а также финансовый директор, наметила целевые сегменты рынка, выделила в этих сегментах клиентов и деловых партнеров Aviall и попросила перечислить имеющиеся у них трудности и указать, какие выгоды, на их взгляд, можно было бы извлечь из внедрения системы электронной коммерции. Внимание торговых агентов также было обращено на преимущества, которые получат клиенты. Каждому региональному представителю переслали специальную инструкцию с указанием того, как повысить эффективность использования созданного в августе Web-сайта, и демонстрационный ролик на CD-ROM, предназначенный для агентов, предпочитающих не проводить экспериментов с реальными системами.
Конфликты между разными распространителями возникают из-за различий в зарплате торговых представителей, ценах и ответственности за обслуживание клиентов в Web при переходе на обработку заказов через Интернет. Один из способов добиться мира заключается в том, чтобы сохранить статус-кво, продолжая перечислять агентам комиссионные. «Однако подобная стратегия подойдет лишь как временная мера, — отметила соучредитель и исполнительный директор консультационной компании Strategic Interactive Group Кэти Биро. — В итоге доходы торгового агента должны соответствовать той прибыли, которую он приносит компании. Основная сложность здесь заключается в том, что после перехода на подобную систему торговые агенты оказываются в вынужденном простое». Компания должна так распределить роли, чтобы различные каналы дополняли друг друга. Назначение сайта, к примеру, может состоять в повышении качества обслуживания клиентов или организации продажи продуктов, которые не имеют спроса при использовании традиционных каналов сбыта. Чтобы определить эффективность каждого из каналов, необходимо оценить влияние Web-сайта на другие каналы распространения (узнать, пользуются ли средствами Web также и старые клиенты, имеющие доступ к другим, более дешевым каналам, или, вводя эти системы, следует иметь в виду только новых покупателей, а объем продаж традиционными способами при этом никак не изменится) и скорректировать их роль в соответствии с полученными результатами. «Если не перераспределить функции, компания лишь взвалит на себя бремя дополнительных расходов, которые постарается затем компенсировать за счет клиентов».
«Приручение» технологии
Помимо решения стратегических вопросов организации электронной торговли между юридическими лицами, директорам информационных служб необходимо преодолеть не менее серьезные технологические барьеры, самым, пожалуй, сложным из которых является интеграция унаследованных систем. В компании Aviall, к примеру, сотрудники, занимающиеся продажами, объединены в группы в зависимости от спецификации ассортимента предлагаемых ими продуктов: подразделение авиалиний применяет одну унаследованную систему, подразделение авиации общего назначения — другую, а отделение, обслуживающее авиакомпании, расположенные в Австралии, — третью. Создатели первого Web-сайта, предназначенного для обработки заказов, даже не пытались интегрировать его с уже существующими базовыми системами. Заказы формировались в интерактивном режиме, после чего специальные электронные сообщения направлялись торговым представителям, а те в свою очередь повторно вводили заказы в унаследованные системы. Когда Булен столкнулась с необходимостью устранения ошибки 2000 года и с проектом обновления инфраструктуры стоимостью 8 млн. долл., она решила отдать предпочтение системе Lawson Insight, разработанной компанией Lawson Software. Это программное обеспечение упрощало составление заказа на узле второго поколения. Булен надеялась, что в будущем она сможет использовать эту систему для организации взаимодействия между партнерами в цепочке поставок, — в частности, чтобы предоставить поставщикам возможность просмотра запасов Aviall. Если торговые представители получат доступ к этой информации, они смогут оперативно продавать излишки, скопившиеся на складах и в хранилищах Aviall.
Директор информационной службы Питер Дюпре обнаружил, что использование уже готовых пакетов электронной коммерции Ironside упрощает задачу интеграции с унаследованными системами. «Разработчики предоставляют вам оболочку для построения шлюзов данных, в которой уже имеются все необходимые процедуры, — пояснил Дюпре. — Вам остается только описать конкретные особенности данных. Это наиболее сложная задача, но нам удалось выполнить ее за 30 дней». Между тем подразделение электронной коммерции компании Applied Industrial решило интегрировать свой Web-сайт с системой обработки заказов, написанной на Коболе, при помощи средств языка extensible markup language (XML). В отличие от спецификаций HTML, позволяющих лишь форматировать текст, стандарт XML обеспечивает создание собственных дескрипторов, помогающих идентифицировать объекты. Помимо использования средств XML для решения вопросов интероперабельности компания Applied намерена перестроить свои бизнес-процессы с учетом особенностей языка XML и приступить к созданию компонентов кода, которые можно было бы легко объединять и видоизменять. Сегодня применение средств XML позволяет навести мосты между новейшими системами электронной коммерции и системами поставщиков и их клиентов. «За счет совместного с партнерами использования определений XML и точек доступа мы можем осуществлять интеграцию гораздо быстрее и независимо от тех систем или платформ, на основе которых построен интерфейс», — отметил Хоппер.
Интеграция унаследованных систем усложняется для тех компаний, которые хотят получить единое представление бизнеса, а информация, относящаяся к различным клиентам, находится в разных базах данных. Именно такой пример привел технический директор консультационной компании Logical Design Solutions Дэвид Стольтцфус. Крупные финансовые институты могут предложить клиенту воспользоваться сразу несколькими продуктами, по каждому из которых нужно платить свои комиссионные, различными фондами взаимозачетов, страхования, кредитными картами. Это даст возможность сэкономить какую-то сумму, но управлять каждым из продуктов придется с помощью отдельной унаследованной системы.
При этом достаточно простого способа объединить все виды учета, чтобы получить целостное представление о портфеле продуктов клиентов, не существует. «Для решения данной задачи потребуются очень большие затраты, — подчеркнул Стольтцфус. — В поисках выхода многие финансовые организации начинают создавать «единый информационный файл» по всем клиентам. Этот файл находится на более высоком иерархическом уровне, чем унаследованные системы, и содержит перекрестные ссылки на учетную информацию по всем клиентам. Таким образом, один раз зарегистрировавшись в системе, клиент получает доступ сразу ко всем счетам». Для практической реализации подобного решения необходимо внести изменения во все унаследованные системы, чтобы изменения в каждой из баз данных находили отражение и в клиентском информационном файле. Кроме того, понадобятся дополнительные преобразования структуры данных и увеличение расходов на тестирование и контроль.
Еще один барьер — это требование, чтобы информация была доступна 24 часа 7 дней в неделю. Ведь большинство базовых систем спроектировано в расчете на профилактические работы по ночам. «Это действительно непростой вопрос, поскольку клиенты считают, что Сеть должна находиться в готовности всегда», — отметил Стольтцфус. Один из способов обеспечения круглосуточного доступа заключается в тиражировании данных. Но при этом в зависимости от политики, выбранной директором информационной службы, обновление данных можно проводить, к примеру, с интервалом в 15 минут или в 15 часов.
«Не стоит думать, что на сайтах, предназначенных для организаций, не содержится персональной информации, — заметил Орлоу. — Параметры одной компании отличаются от характеристик другой, каждая из них имеет свои индивидуальные особенности и степень ответственности, уровни авторизации и используемые продукты. Без гибкой настройки конфигурации невозможно обслуживать перекрестные или многоступенчатые продажи». Чтобы заручиться доверием бизнес-партнеров, нужно создать систему разграничения доступа, обеспечить конфиденциальность и защиту данных при помощи паролей и шифрования. По словам Кейла, во многих случаях компания не может заранее предвидеть, насколько важной окажется для клиентов или партнеров та или иная информация. Поэтому при построении сети extranet, в которой будут циркулировать данные делового партнера, необходимо готовиться к худшему и обеспечить самый серьезный уровень защиты.
Конечно, кому-то из директоров информационных служб преодоление всех стратегических и технологических барьеров может показаться непосильной задачей. Для других же построение сложного сайта электронной коммерции, ориентированного на обслуживание организаций, станет очередным шагом вперед в плане повышения как собственной квалификации, так и конкурентоспособности своей компании. «На протяжении многих лет мы занимались автоматизацией базовых систем — бухгалтерии и службы продаж, — заметил Хоппер. — И сегодня возникает вопрос: что же нужно сделать для того, чтобы эффективность ведения бизнеса продолжала повышаться и в следующем столетии?»
Электронную почту Сари Калин можно отправлять по адресу: skalin@cio.com