Экстремистские заявления вроде «Кто не станет цифровым, тот умрет» встречаются все чаще. Конечно же, в ближайшее время эти запугивания всерьез воспринимать не стоит. Но несмотря на общий спад, вклад цифровых рынков в традиционный бизнес растет. Даже изначально скептически настроенные компании вынуждены менять свои ключевые процессы. На конференции Digital Transformation, проведенной в марте РАЭК, основное внимание было уделено трансформации маркетинга.

«Мы много лет не понимали и игнорировали цифровизацию экономики, однако она стала влиять на бизнес, и на нее пришлось обратить внимание», — признал Олег Бериев, управляющий партнер брендингового агентства Mildberry. Теперь в проектах, реализуемых компанией, этому аспекту придается большое значение. Например, цифровые каналы стали главным способом продвижения прибалтийской компании Food Union в Китае, где национальные монстры тратят 10–15% оборота на маркетинг. На этот чрезвычайно привлекательный в финансовом отношении рынок напрямую пробиться практически невозможно.

Компании удалось наладить прямой контакт с потребителем на основе цифровой платформы, инвестировав не в традиционный маркетинг, а в создание уникального клиентского опыта. Результатом усилий стала модель продажи кастомизированных наборов молочных продуктов на основе подписки, таким способом пока не работает больше никто в мире.

«Большинство компаний начинают что-то делать, когда уже очевидны проблемы и надо что-то менять. Обычно в этот момент уже поздно», — подчеркнул Владимир Урбанский, руководитель «Альфа-Лаборатории». Трансформация нужна еще на этапе роста, когда с бизнесом все хорошо. Задача менеджеров, отвечающих за стратегическое развитие, — показать, что вечно комфортная ситуация продолжаться не будет.

Часто говорят, что трансформация должна начинаться сверху. Однако не все так просто: по мнению Урбанского, в организации нужно «несколько точек возгорания». Их необходимое число зависит от закостенелости бизнеса, от готовности корпоративной культуры к изменениям.

С лицензией на ошибку

Наталья Григорян: «К цифровой трансформации нельзя подходить по остаточному принципу»

«К цифровой трансформации нельзя подходить по остаточному принципу. Она требует серьезного отношения и долгосрочного планирования», — сказала Наталья Григорян, старший цифровой менеджер российского офиса Nestle. В компании несколько лет назад было создано подразделение Digital Acceleration Team (DAT), туда съезжались «на стажировку» и для обмена опытом эксперты из разных стран.

Цифровые проекты в Nestle реализовывались и раньше. Однако для эффективного обсуждения цифровых стратегий требуется централизованное место, где можно собраться и поделиться идеями.

На множестве больших экранов, размещенных в центрах DAT, в реальном времени отображаются все события, происходящие с брендом, а заодно то, что происходит у конкурентов. Ключевую роль с этой точки зрения играет инструмент мониторинга социальных сетей Social Media Listening.

«Маркетинг всегда был основан на данных, просто сейчас их стало больше и искать их надо в других местах», — отметила Анна Мусихина, директор по цифровой трансформации L’Oreal в России. В последние пять лет L’Oreal напрямую взаимодействует с потребителями, и это наиболее радикальное изменение со времен основания компании (традиционно она работала через партнеров). И очень быстро выяснилось: при взаимодействии с конечными пользователями просто хорошего продукта недостаточно — нужны сервисы, контент, эмоции.

Кто такой диджитал-менеджер? По мнению Мусихиной, это не только агент трансформации и центр цифровой экспертизы, но и предприниматель, а также евангелист. В российском офисе L’Oreal работают 35 таких менеджеров. При их помощи происходит цифровизация всех функций, постоянно идет работа со всеми подразделениями, причем начиная с уровня топ-менеджмента. И еще: трансформация была бы невозможна без «лицензии на ошибку» — нужно не только накапливать удачные практики, но и анализировать отрицательный опыт.

Как согласилось большинство участников конференции, в понятии «цифровая трансформация» ключевой является именно трансформация — дело не технологиях, а в изменении процессов. Именно поэтому ее бесполезно проводить на операционном уровне. Этот вопрос следует поднимать на уровне акционеров компаний.