.jpg)
В зарождающейся цифровой экономике первостепенное значение приобретают вопросы построения цифровых платформ, формирования архитектуры цифровых предприятий и перехода к новым методам управления на основе сервисного подхода. К такому выводу пришли участники дискуссии на форуме ITMF 2017.
Как отметил председатель совета директоров itSMF России Илья Хает, понятие цифровой экономики пока не имеет единого определения, но это не повод отказаться от участия в ее формировании. По его словам, в ходе цифровой трансформации должен произойти качественный скачок в применении ИТ и использовании активов организаций. Стратегический прорыв должен привести к появлению принципиально новых бизнес-моделей, объединяющих цифровой и физический миры.
«Ключевое слово здесь — новая бизнес-модель. Если внедрены даже самые современные технологии, это хорошо, но если это не привело к появлению новых бизнес-моделей, предприятие еще не вышло на стадию цифровой трансформации», — подчеркнул Хает.
Одним из условий трансформации является появление цифровых платформ, объединяющих множество прикладных инструментов — сайтов, площадок для онлайн-торговли и др. Набор этих инструментов быстро расширяется, и их интеграция в единое целое даст синергетический эффект.
Хает отметил, что цифровая платформа — это не просто единый доступ к цифровым технологиям. Платформа одинаково полезна и поставщикам товаров, и потребителям. Все они начинают формировать экосистему цифровой экономики. В этой экосистеме партнерство организаций, граждан и государства выходит на качественно новый уровень. Оно перестает быть линейным и статичным, в нем запускаются механизмы интерактивного взаимодействия всех субъектов экосистемы. Результат этого взаимодействия — появление принципиально новых продуктов и сервисов с лучшими экономическими и пользовательскими характеристиками, чем у прежних.
.jpg) |
| Илья Хает: «Если внедрены даже самые современные технологии, это хорошо; но если это не привело к появлению новых бизнес-моделей, предприятие еще не вышло на стадию цифровой трансформации» |
Одновременно создаются экономические формы совместного потребления, у поставщиков появляется возможность отказаться от владения избыточными средствами производства и вместо этого использовать сторонние производственные ресурсы, причем именно тогда, когда это требуется для запуска нового продукта и в объеме, который для этого необходим. «Виртуальные производственные корпорации будут брать с рынка требуемые им ресурсы в конкретный момент и возвращать на рынок уже ненужные ресурсы, — поясняет Хает. — Это принципиально новый и очень экономичный метод использования ресурсов, основанный на сервисном подходе. Формируется слой сервисов, позволяющих в режиме онлайн найти и приобрести ресурсы, а когда они станут ненужными, вернуть их обратно».
Независимый эксперт, автор и преподаватель курсов по ИТ-архитектуре Максим Смирнов считает, что при переходе к цифровой экономике станет особо востребован сервис-менеджмент. При этом акцент будет сделан на модифицированном, корпоративном сервис-менеджменте.
«Идет перезагрузка сервисного подхода, нужно говорить об Enterprise Service Integration and Management», — заявил Смирнов. По его мнению, в ближайшем будущем нас ожидает следующая волна цифровой трансформации, в которой клиентов заменят принадлежащие им устройства. Это связано с распространением Интернета вещей.
«Не мы будем нажимать на телефоне кнопки для покупки товаров и услуг, это будут делать умные датчики. А взаимодействие с партнерами перейдет от бумажного документооборота к автоматизированным формам. Возникает необходимость в структурировании деятельности компании, в ее адаптации к той или иной модели, в частности к модели сервис-менеджмента», — подчеркнул эксперт.
Чтобы реализовать идею виртуальной корпорации на практике, нужно, в частности, классифицировать востребованные ресурсы, разработать методики, описывающие ресурсно-сервисные модели, и с учетом этого разработать платформы производственных виртуальных корпораций.
Их запуск во многом обусловлен прорывными инновациями, но, как отметил Смирнов, между появлением инноваций и их проникновением на рынок обычно имеется временной разрыв.
Дело в том, что компании, обладающие заметной долей рынка и отлаженными процессами, в них не заинтересованы, поэтому в перспективных нишах их обычно опережают стартапы. Кроме того, инновации затрагивают только отдельные фрагменты бизнес-процессов, а не всю цепочку создания ценности, и это также препятствует трансформации. Основным барьером к внедрению инноваций Смирнов назвал действующие бизнес-процессы. Зачастую от инноваций отказываются не по причине технологической неготовности, а из-за трудоемкости изменения бизнес-процессов — в них очень сложно вычленить ту или иную функцию и заменить ее качественно новой.
Хает также считает, что технологически многие предприятия созрели для цифровой трансформации и могли бы попытаться влиться в экосистему цифровой экономики: любой ресурс, по крайней мере в ручном режиме, на рынке уже можно получить и перейти таким образом к ресурсно-сервисной модели. Но для этого требуется оптимизировать инфраструктуру и систему управления организации. А это уже вопрос планирования внутренней архитектуры предприятия.
Главный архитектор банка «Открытие» Алексей Лебедев обратил внимание на то, что в списке самых высокооплачиваемых профессий в США на шестом месте сейчас находится корпоративный архитектор, а ИТ-архитектор занимает 12-ю строчку. Такое положение во многом объясняется сложностью задачи строительства корпоративной архитектуры.
По словам Лебедева, корпоративная архитектура дает любому предприятию понятный для всех лиц, причастных к формированию стратегии, язык общения. Этот язык позволяет декомпозировать цели и задачи организации и систематизировать мнения управленцев о том, как их достигать и выполнять.
«Корпоративная архитектура — это как общий язык для строителей Вавилонской башни. В настоящее время все, кто уполномочен принимать стратегические управленческие решения, говорят на разных языках, у каждого свои целевые показатели. Они все амбициозны и делают то, что считают нужным в рамках вроде бы своей компетенции. Зачастую при этом они не понимают, как влияют на движение других менеджеров к намеченным целям. Главная цель работы архитектора состоит в том, чтобы выровнять модель принятия решений и показать ‘стейкхолдерам’, как они, принимая те или иные решения, влияют друг на друга», — поясняет Лебедев.
В банке «Открытие» с этой целью была разработана детальная карта компетенций. Взглянув на нее, можно получить ответы на следующие вопросы: как каждая компетенция способствует достижению целей компании; насколько компетенция проработана, чтобы компания могла достичь стратегических целей; как хорошо компетенция поддерживается автоматизированными системами; насколько проработаны SLA исполнения процессов в каждой из компетенций и др.
Основная проблема формирования корпоративной архитектуры состоит в том, что уже построенную карту компетенции необходимо все время адаптировать к постоянно изменяющейся модели бизнеса. И делать это нужно фактически в режиме онлайн, одновременно обновляя ее поддержку со стороны ИТ. Лишь тогда она будет обеспечивать качественно новые возможности для достижения стратегических целей компании. Это долгий и очень сложный интерактивный процесс. Управление корпоративной архитектурой, по выражению Лебедева, похоже на движение по спирали.
Таким образом, цифровая трансформация обусловлена переходом к ресурсно-сервисной модели, развитием платформ для виртуальных корпораций и совершенствованием корпоративной архитектуры, резюмировали эксперты.