Совет да ИТ

Информационные технологии становятся ключевым фактором в достижении целей бизнеса, а потому управление ими поднимается с оперативного уровня на стратегический. И советы директоров должны принимать самое непосредственное участие в формировании стратегии цифровой трансформации, ставя перед менеджментом вопросы, которые задают направления его работы в этой области. Таков главный тезис совместного заседания двух комитетов Ассоциации менеджеров России — по ИТ и по корпоративному управлению и инвестициям.

Игорь Беликов, руководитель Российского института директоров, считает, что в работе советов директоров безусловный приоритет должен отдаваться увеличению внутренней эффективности бизнеса, а не соответствию международным стандартам управления и повышению внешней инвестиционной привлекательности. Необходимо следить за профессиональным развитием менеджмента в сферах, определяющих долгосрочные конкурентные преимущества. Обязательно также внедрение практик, технологий и инструментов работы совета, которые «повышают экономическую ценность управленческого процесса». В каждой из ключевых сфер ответственности совета директоров его работа должна фокусироваться на нестандартных подходах к пониманию и решению проблем, а также на том, какие последствия для бизнеса могут принести глобальные тенденции в области ИТ.

Основными стратегическими направлениями использования ИТ Беликов назвал интеграцию процессов и бизнесов компании, формирование сквозных процессов, от заказа, проектирования и производства до сбыта и обслуживания, создание новых товаров, услуг и способов их доставки, персонализацию взаимоотношений с клиентами, а также образование экосистем бизнеса и компаний-платформ, связывающих провайдеров, потребителей и производителей.

На заседаниях совета директоров следует прояснить, какую экономическую ценность для компании может создать применение ИТ на каждом из этих направлений, кто являются отраслевыми лидерами в этих областях, изучает ли компания их опыт и какие уроки из него извлечены.

В частности, нужно ответить на вопросы, появляются ли в отрасли сетевые платформы, какова вероятность расширения сферы деятельности тех платформ, которые ранее не затрагивали рынок компании и какие возможности есть у компании для создания сети, экосистемы с вовлечением участников других отраслей и рынков, дополняющих существующую бизнес-модель.

Совет директоров должен смотреть на деятельность компании через призму новых проблем и возможностей, постоянно собирать, анализировать информацию и добиваться от менеджмента ясных ответов на эти вопросы. При этом не стоит забывать, что новые возможности порождают новые риски и их цена для бизнеса постоянно растет, поэтому вопросы управления ИТ-рисками тоже нужно поднять на уровень совета директоров, полагает Беликов.

Больно, но нужно

ИТ радикально меняют принципы ведения бизнеса во многих отраслях, поэтому следует говорить не об использовании технологий, обеспечивающих деятельность компании, а о цифровой трансформации, перестраивающей самые основы этой деятельности, подчеркнул Дмитрий Назипов, длительное время в ранге старшего вице-президента курировавший направление ИТ в ВТБ, а в мае перешедший на аналогичную должность в «Газпромбанк».

В России примером организации, ломающей привычные модели бизнеса, может служит банк ‘Тинькофф Кредитные системы’, изначально созданный как цифровая компания и ориентированный на полностью дистанционное обслуживание клиентов. Очевидно, что трансформация ждет и традиционные банки.

«Это больно и дорого, но необходимо», — уверен Назипов. Сейчас на рынке имеется огромное количество банковских клерков, но очень не хватает банковских айтишников и технологов. Банк, который не инвестирует в создание ИТ-систем, не концентрирует персонал и поддержку, неизбежно проигрывает, так как доступ к финансовым сервисам предельно упростился. По словам Назипова, вскоре падет и последний рубеж на пути к полностью цифровому банку — будет регламентирована удаленная идентификация клиента для открытия счета. Банк исчезает как физический объект, становясь кнопкой в смартфоне или в электронном магазине.

«Банкинг становится сервисом — прозрачным, незаметным, дешевым и легким», — отметил Назипов. По его мнению, цифровая трансформация бизнеса, которая сейчас особенно заметна в банкинге, телекоме и торговле, неизбежна и в большинстве других отраслей. И советы директоров должны побуждать менеджмент, который пока больше интересуется финансовыми результатами очередного квартала, к формированию долгосрочной стратегии цифровой трансформации.

Для «дорогих» людей

По данным зарубежных исследований, руководители высшего звена проводят на различных заседаниях до половины своего рабочего времени, при этом почти 30% участников совещания не следят за его ходом. В то же время топ-менеджерам, которым необходим доступ к самым чувствительным и концентрированным данным компании, нередко не хватает специальных инструментов, агрегирующих довольно простые функции (планирования, голосования, пометок, поручений), но связанных с другими управленческими системами компании.

К примеру, в АФК «Система» пять лет назад начали разрабатывать с помощью партнеров систему принятия решений, включающую рабочий веб-кабинет для членов совета директоров, и вскоре готовятся запустить ее обновленную версию на новой технологической платформе. По словам руководителя секретариата cовета директоров АФК «Система» Игоря Петрова, система должна «повысить эффективность работы ‘дорогих’ людей».

А в Сколково для автоматизации работы коллегиальных органов управления разработали систему поддержки «вопросооборота» — Boardmaps. Система интегрирована с почтой, календарем и системой ВКС, а также имеет открытые интерфейсы для интеграции с другими корпоративными системами, например с ERP. По словам Алексея Асафьева, коммерческого директора «Дэшборд Системс», cистема стоимостью в несколько миллионов рублей окупается меньше чем за год.