Чтобы сделать осознанный выбор, ­необходим ряд обязательных этапов, в том числе составление каталога сервисов, их классификация и стандартизация, построение финансово-­ресур­сной модели сервисов и оценка их стоимости

Открывая мероприятие, Антон Боганов, член управляющего комитета itSMF России и начальник отдела управления ИТ-услугами компании IBS, подчеркнул, что текущая ситуация на рынке ставит на повестку дня снижение затрат на ИТ и повышение эффективности и управляемости ИТ-сервисов. Эти задачи в свою очередь стимулируют бизнес и ИТ-департаменты заново оценить поставщиков ИТ-сервисов и искать оптимальные модели сорсинга — получения ИТ-сервисов от внутренних или внешних провайдеров.

Чтобы сделать осознанный выбор, компания должна пройти несколько обязательных этапов, в том числе составление каталога сервисов, их классификацию и стандартизацию, построение финансово-ресурсной модели сервисов и оценку их стоимости. Среди ключевых критериев выбора модели сорсинга Боганов назвал совокупную стоимость владения ИТ-сервисом (оценку затрат на его внедрение и поддержку в течение пяти лет), скорость внедрения, доступность, простоту реализации и, что особенно важно, критичность ИТ-сервиса — его значение для того или иного направления деятельности бизнеса.

Боганов также призвал уделять внимание рискам, возникающим в случае смены модели сорсинга. Обращение к внешнему провайдеру может создавать ощущение неопределенности у сотрудников компании и потому вызывать сильное сопротивление. Это усугубляется и тем, что смена модели часто приводит к оптимизации бизнес-процессов и порождает у персонала опасения быть сокращенными. Еще один важный риск — ориентация проектов по выбору модели получения ИТ-сервисов только на технические задачи. Как правило, инициатором такого проекта в компании выступает ИТ-служба, которая может упустить из виду приоритеты и потребности бизнеса.

Михаил Федоренко, руководитель направления Service Management компании Computel, назвал корректность оценки рисков одним из ключевых факторов успеха аутсорсинга ИТ-сервисов. Одним из неочевидных рисков является недооценка транзакционных издержек, связанных с поиском информации о партнере, ведением переговоров и заключением контракта, контролем за соблюдением контракта со стороны партнеров и т. д. Эти издержки должны быть учтены при оценке себестоимости сервиса наряду с капитальными и операционными затратами. Федоренко подчеркнул важность построения такой модели, потому что экономическая выгода от аутсорсинга в конечном итоге является решающим фактором в его пользу. А для минимизации сопутствующих рисков заказчику необходимо реализовать процесс управления уровнем обслуживания (Service Level Management, SLM).

Переход в облако сегодня уже вполне жизнеспособная альтернатива классическому аутсорсингу. Михаил Козлов, директор по развитию группы компаний ActiveCloud, в числе основных вопросов, которые необходимо рассматривать, если принято решение о таком переходе, назвал возможные изменения в архитектуре приложений, проблемы с использованием существующих лицензий в облаке провайдера и вновь — оценку рисков. Правда, в списке последних, по словам Козлова, лишь два риска специфичны именно для облачной модели — это конфликт политик информационной безопасности заказчика и провайдера и компрометация платформы облака. Технические и организационные меры по противодействию этим рискам, подчеркнул Козлов, хорошо известны и должны учитываться при проектировании облака.

Для заказчика облачных сервисов действенным способом управления рисками является тщательное составление и контроль за выполнением соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA). Козлов также отметил, что, заключая такие соглашения с внешним провайдером, ИТ-директор учится формализовать параметры качества ИТ-сервисов и сможет в дальнейшем перенести этот подход на взаимодействие со своим внутренним заказчиком — бизнесом.

В Gartner нашли основания для новой стратегии в области ЦОД

В новом цифровом мире стиль работы, структура и роль центров обработки данных компаний должны измениться, чтобы те не теряли способности к конкурентной борьбе

Аналитики Gartner перечислили пять причин, по которым, по их мнению, в организациях нужно разрабатывать новую, более современную стратегию в области ЦОД.

1. ЦОД должны стать подобными заводам и лабораториям

По прогнозу Gartner, к 2020 году к Интернету будет подключено больше 7 млрд людей и предприятий, а также около 35 млрд устройств, вследствие чего ЦОД должны будут обрабатывать гораздо больше данных намного быстрее, чем сейчас. Поэтому ЦОД должны превратиться в «фабрики», чьи производственные мощности можно увеличивать по мере роста спроса. Кроме того, нужно будет просеивать гигантские объемы информации для повышения качества аналитики реального времени, поэтому определенная часть ЦОД должна превратиться в «лабораторию», которая выполняет экспертизу океанов данных, извлекая из них ценные для бизнеса знания.

2. Чтобы обеспечить бизнесу адаптивность и способность к инновации, нужна новая схема управления нагрузкой на ЦОД

Чтобы иметь возможность адаптироваться в условиях стремительных перемен в эпоху цифрового бизнеса, сохраняя работоспособность существующих систем поддержки процессов, во многих организациях преобразуют отдел ИТ в две структуры, работающие в разных темпах; в Gartner это называют «бимодальными ИТ».

Чтобы ЦОД, как главный двигатель ИТ-сервисов, стал гораздо более адаптивным и быстрореагирующим, его нужно перевести на бимодальный стиль работы. Если не отказаться от традиционной ориентации на стабильность и не взять взамен на вооружение принцип управляемых изменений и инновации, директорам ЦОД станет все сложнее приносить пользу работодателю.

3. Потребность в управлении рисками различных типов

Традиционно в ЦОД управляли рисками, связанными с простоями, нехваткой готовности систем и незащищенностью приложений. В цифровом мире понадобится более широкий подход, связанный с подключением к дата-центрам огромного количества новых устройств. Еще один новый класс рисков связан с тем, что во многих случаях не будет единой структуры, которая бы одновременно контролировала уровни обслуживания, связанные с готовностью и производительностью, на всей цепочке совершения цифровой бизнес-транзакции.

4. ЦОД должен стать частью более широкой гибридной топологии

Сейчас уже 38% всех затрат компаний на ИТ уходит на внешние сервисы, а к 2017 году этот показатель превысит 50%. Бизнес-отделы будут тратить средства на облачные и другие сторонние сервисы, если сочтут, что собственные ЦОД реагируют слишком медленно или слишком закрыты для новых технологий. Поэтому руководителям, отвечающим за инфраструктуру и эксплуатацию, нужно позаботиться о том, чтобы их дата-центры могли соединяться с широким кругом гибридных технологий.

5. Новые технологии требуют новых способов управления

В цифровую эпоху появляется множество технологий, управлять которыми нужно по-новому. На периметре ЦОД работают мобильные устройства, которыми необходимо управлять в действии — следить за соответствием операционной среды корпоративным стандартам, обновлением заплат безопасности и т. п.

В то же время изменится традиционное аппаратное обеспечение сетей, серверов и систем хранения данных, что заставит изменить стратегии закупок, управления и поддержки. Произойдут изменения и в отношениях с поставщиками. Производители, зарекомендовавшие себя как надежные поставщики услуг, сами будут меняться, поэтому руководителям по инфраструктуре и эксплуатации ЦОД придется адаптировать стратегии предоставления ИТ-сервисов.

— Служба новостей IDG